龚恩华 常州工学院经济与管理学院

基金项目：本文为江苏省教育厅哲学、社会科学一般项目研究部分成果，项目编号：2014SJD509；财政学精品课程建设项目研究部分成果，项目编号J120520。

摘要：当今在我国的民营企业中，家族企业占到了80%以上，内地每年约新生15万家家族企业，成为我国经济的一个重要组成部分。然而近年来，我国的家族企业相继步入换代时期，如何处理好新老交替，顺利完成代际传承，正成为我国家族企业面临的一个现实问题。因此，研究家族企业代际传承的路径等相关问题对我国家族企业的健康成长具有积极的现实意义。

关键词：家族企业；代际传承；路径选择

家族企业是人类经济发展史上最古老的企业组织形态之一，也是一种生命力极强且至今仍遍布世界各地的企业组织形式，是各国经济中最为活跃的成分，象松下、福特、沃尔玛、杜邦、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等这些享誉全球的家族企业，在某种程度上影响着全球经济的发展。同样，在我国经济中家族企业也是处于举足轻重的地位的，影响着经济发展，那么如何让家族企业更好地发展和传承，是我们应该思考和解决的问题。

一、我国家族企业代际传承的形式

（一）子承父业方式

目前在我国特定的制度文化体系下，有着较强的家族观念，重视家族伦理的传统，“肥水不流外人田”的观念普遍存在，对家族外的人缺乏信任，不愿意把自己辛苦成果让给“外人”来管。为此，家族企业的接班人一般都在家族成员中产生，子承父业的现象极其普遍。所以，我国家族企业在代际传承时，大多数企业首先选择其子承父业的方式

（二）由家族近亲属接班的方式

  由于受我国传统文化的影响，认为有血缘关系的亲人比外人更可信，这样承担的风险会较小。因此，当家族企业创业者没有子女或其子女年幼无知或其子女没有能力或是没有兴趣接任家族企业的情况下，就会选择由家族近亲属接班的方式来代际传承。比如，均遥集团董事长王均遥病逝的当时，由于他的儿子还年幼，便由他的弟弟王均金继任该集团的董事长来管理企业。
  （三）泛家族人继承的方式

   我国的家族企业在代际传承时，发现传统狭隘的“家”文化，导致了信任有内和外的区别，这样会出现“一己之私”的弊端，于是采用了超越狭隘的家族信任屏障的泛家族的信任资源，将与家族企业创业人有着姻缘、地缘、业缘、学缘、神缘等联系的所谓“外人”转化为“自己人”，这样就扩展了信任边界。在企业继任人选择时，选择了泛家族人来继承，如广东榕泰的创始人杨启昭选择其女婿李楷林来接班。

（四）聘用职业经理人管理的方式

由于受到现代企业管理理念的熏陶，我国的少数家族企业在代际传承时，也开始转变传统观念，接受聘用职业经理人管理企业的方式，据《钱江晚报》联合浙江省私营（民营）企业协会、浙商研究会共同对民营企业家进行的调查显示有22%的企业家考虑过把企业交给职业经理人管理。有12%的浙江家族企业的继任者是从外部招聘的。
  在上述四种代际传承形式中，由于我国的传统文化、职业经理人的社会信用约束机制不健全、委托代理风险等原因影响，造成目前我国家族企业最常见的代际传承形式是“子承父业”。根据有关专家对浙江省家族企业的实证调查发现，其家族企业继任者中有62.4%是家族内部成员。这种结果表明了目前“子承父业”子女接班是我国家族企业继任的主要形式。

二、我国家族企业代际传承中存在的问题

家族企业在我国国民经济中占有举足轻重的地位，是不言而喻的，如何通过其代际传承的形式中找出存在的相关问题，帮助他们成功完成代际传承，是十分必要的。

（一）“家文化”对家族企业代际传承的阻碍

在中国传统“家文化”的影响下，导致家族企业在传承上，“家族化”和“泛家族化”成为企业传承的主要形式，这种由血缘或亲缘关系形成的“内外有别”的用人原则，会造成企业可选人才的范围狭窄，家族企业应该正视这个问题，否则，这种“亲内远外”的“家文化”将对家族企业的顺利传承带来很大的影响，使企业的经营陷入困境，阻碍企业的发展。

（二）家族企业传承形式单一

 我家族企业的传承模式虽然很多，但实际上企业在选用的时候却相对单一，通常选择“子承父业”为主。这种单一的继承方式给企业带来了很大的潜在危险，继承者的素质标准很可能无法达到企业的要求，一个合格的继承者的综合素质应包括多方面如兴趣、接受教育的背景、分析问题解决问题的能力等，这些对管理企业都会有很大的影响，这都是单一的模式对企业带来的不利影响。

（三）职业经理人市场的信用及法律体系不健全

在我国，由于职业经理人的发展历史还不长，所以在社会上完善的职业经理人制度还未建立，还没有完善的法律法规制约职业经理人和企业之间的关系，没有完善的机制来评价职业经理人的能力，也没有建立相应的职业经理人信用能力档案库，这种情况下，职业经理人的职业意识和职业操守很难保证，另一方面对企业而言当企业在不得不聘用职业经理人时，出现很难找到适合自己企业的职业经理人。

三、我国家族企业代际传承路径的选择

在家族企业老一辈企业家面临退出管理一线时，如何将企业的经营传承下去，是直接传给下一代，还是聘请职业经理人来打理，或是将企业出售转让，对不同的企业面临不同的选择，那么他们应该如何选择最适合自己的路径呢？

（一）“子承父业”模式路径

1、选择“子承父业”模式路径的条件

“子承父业”在我国是大多数家族企业最愿意接受的一种模式路径，然而不是所有的家族企业都适合选择这一路径，只有具备以下条件基础的家族企业，才最适合采用“子承父业”的传承路径。

（1）家族内后继有人。即家族企业业主必须有子女或直系亲属可以传承。

（2）家族企业的领导人必须后继有人。即家族企业业主的子女或直系亲属有能力继承企业，如何才能做到呢？这就需要家族企业的领导人，在企业创业和发展的时候，有意识的在家族企业中培养自己的接班人，不要等到换位的时候才考虑寻找接班人选，这样才能使家族企业顺利传承，实现持续发展。

（3）家族企业业主的子女或直系亲属有意愿来继承。如果他们没有心思来管理继承企业 ，这一路径就不好实施。

（4）使用家族化治理模式的企业。即对那些规模较小或处于发展阶段的企业，并且正在使用家族化治理模式的，采用这一路径是可行的。

2、“子承父业”模式路径的优缺点

“子承父业”是现代中国家族企业代际传承的主流路径模式，其优点有忠诚度高，信用成本低廉，家族成员之间好沟通，决策迅速，同时可以避免企业内部员工之间经常性存在的竞争，通过用家庭成员解决企业的稳定，用非家庭成员解决企业的发展。

“子承父业”并不是万能的，这种模式路径也有不利的地方，如由于继承人选择面窄，极容易出现家族企业继承人的能力不强，从而不利于企业的发展；企业产权不明晰，会出现继承人之间的权利争斗，导致能人出走。

3、“子承父业”模式路径的使用范围

这种路径模式一般适用于哪些采用典型的家族化治理模式的家族企业，家族化治理模式一般在规模较小，或规模较大但企业处于创立和发展阶段的家族企业中使用，如果家族企业的规模较大，采用家族化治理模式，就不适应企业的发展了，与此同时家族企业的代际传承就不能再采用“子承父业”模式路径，应该考虑“职业经理人”模式路径了。

（二）“职业经理人” 模式路径

“职业经理人” 模式路径一般是在家族企业发展到一定阶段的选择，现实中成功的案例如美的集团，2012年8月美的集团创始人何享健辞退后，聘任职业经理人方洪波为集团董事长和美的电器董事长，自此，以方洪波为核心的职业经理人团队接管经营活动。何剑锋，作为何享健的独子，学成归国后虽然也出任董事，但并未参与经营管理，而是另起炉灶，于1994年创办盈峰投资控股集团，致力于投资游戏开发、影视制作、食品加工、证券投资基金等行业，带领何氏家族布局了资本运作领域的新地盘。美的集团平衡过渡到现代企业管理制度，得益于其及早培养自己的内部职业经理人。何氏家族通过占有美的集团股权，将家族经济利益与集团本身的价值和经营发展挂钩，通过聘用职业经理人团队运用现代企业管理制度。

然而，目前我国职业经理人队伍素质参差不齐，也缺乏相应约束机制，或者难以融入企业文化等，导致一些不太成功的案例，例如2004年温州美特斯邦集团副总经理陶卫平、邓力带领多名下属跳槽到竞争对手企业；2010年国美集团家族企业所有者与职业经理人之间的控制权之争。

由此可以看出，“职业经理人” 模式路径不是企业的必须选择，是否选择这种路径模式，应根据企业具体情况，看是否适合用，“职业经理人” 模式路径一般使用以下两种情况的企业。

1、在家族企业规模发展到一定程度时，原来的家族化治理模式远远不能适应企业的进一步发展时，企业往往就会主动寻求一种新的适合企业的管理路径---职业经理人模式路径。

2、在家族企业的发展还处在创业阶段或小规模发展阶段，而家族企业子女或或直系亲属中又没有合适的接班人选时，企业也会采用职业经理人模式路径来经营管理。

职业经理人模式路径，可以避免企业由于内部人才的经营管理能力的匮乏，或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题，平衡企业内部竞争的紧张关系，促进企业的团队精神，并为企业带来新鲜空气等功效。

（三）“复合型传承”模式路径

就是根据企业不同的经营阶段建立不同的传承路径，如对于创业初期的企业，由于人员少，经营管理不规范，可能出现管理混乱，此时企业的主要目标是使自身能够生存下去，那么为了维护企业的稳定，可以采取“子承父业”的传承路径。

当企业进入较为良好的发展阶段时，由于这个时期企业的发展规模不断扩大，经营管理日趋完善，并且开始走向正规化，此时，采取“子承父业”和“职业经理人”交叉的传承路径模式，产权和管理权分开，由子女或直系亲属掌握企业的所有权，把企业的经营权交给内部提升的优秀管理人员，再由其组织聘用外边的优秀人才共同经营企业，同时组建董事会，控制家族内部人干预企业的重要决策，这样通过综合两种传承路径的优点，既可以使企业内部稳定，又能够利用外界优秀的人力资源发展公司。

当企业进入了技术和生产都比较成熟的时期，内部的管理制度都已经健全，企业创始人完全退出管理层，此时，将管理交给对董事会负责的“职业经理人”来打理企业，实践告诉我们，对科技含量高，规模大，且发展进入一段成熟期的企业适宜聘请职业经理人对企业进行管理。

复合型传承的代表性企业如吉林省中海汽车服务有限公司。该企业是一汽轿车特许经销商集整车销售、售后服务、零配件供应、信息反馈为一体的全国旗舰4S店。新生代企业家为创始人的独子，2008年毕业于新加坡某高校的MBA，毕业后在丰田4s店从事3年销售工作。进入企业后接任董事长一职，其父便将企业经营管理权全部移交，但另聘其好友作为总经理辅助接班人。新生代企业家接管公司的初期与管理层曾有矛盾，通过近两年的磨合，企业已经运行良好。

（四）“出售企业” 模式路径

“出售企业” 模式路径一般适用于处于创业和发展阶段但规模较小的家族企业中，并且此时家族企业没有合适的人选接班。出售企业虽然是大多数家族企业最不愿意看到的结局，然而，这种方式路径有时候却是一种较为现实和合适的选择，为什么这么说呢？因为如果家族企业业主的子女或直系亲属无能力接班或者根本不愿意接班，即使然他们勉强上任，在现代社会如此激烈的竞争环境下，家族企业的经营状况很难说不陷入困境，与其这样在竞争中被淘汰，还不如卖掉企业，把财产转化为现实的财富，将财富传承下去也是一种很好的选择，这样处理对家族企业来说上一代的辛苦也没白费，因此，对于我国众多面临无人传承的家族企业来说，在老辈企业家退休时，采用“出售企业”的模式路径也是一种较好的选择。

现实中对家族企业来说，没有一种绝对最佳的完美的适合所有家族企业照搬的传承路径，但是相比之下可以找到一种最适合本家族企业的传承路径，这就要求家族企业不应该把眼光局限在某一固有的模式上，而应该根据企业自身的特点，顺应时代的发展要求，在科学合理的框架内，作出理性的判断和选择。

参考文献

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[2]余向前，张正堂，张一力.企业家隐形知识、交接班意愿与家族企业代际传承.管理世界,2013(11)

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