——以LZ企业为例

陈玉静 柳州职业技术学院

基金项目：柳州职业技术学院2017年校级重点课题--柳州市预包装螺蛳粉生产企业内部控制制度设计研究，（课题编号：2017SA01）。

摘要：本文通过借鉴现有研究较为成熟的内部控制的相关理论，对特定食品企业以内部控制的五大要素为框架铺开论述如何进行企业内部控制体系优化。通过选取柳州预包装螺蛳粉生产企业，分析该公司内部控制现存的问题及原因，提出内部控制制度优化的建议。同时也希望能为该行业的其他公司提供一定的参考，从而达到服务地方经济的目的。

关键词：内部控制；预包装螺蛳粉；中小企业；制度优化

一、研究背景与意义

（一）研究背景

自2014年起，“工业化+互联网”让预包装螺蛳粉俏销全球，迅速形成柳州市重要的食品产业。短短3年时间，该产业激发出巨大市场需求。2017年，柳州市所有螺蛳粉产业产值超过80亿元，其中预包装螺蛳粉年产值超过30亿元，较2016年相比产值增加一倍。2014年螺蛳粉生产企业仅有1家，三年时间迅速增加至77家，创下超过200个品牌，在淘宝、天猫、京东、唯品会等电商平台开设网店8755家，成为网红食品，每天预包装螺蛳粉的销售量超过80万包。据统计，阿里巴巴的米粉类特产产品销售中，预包装螺蛳粉销售量中排名第一。目前，预包装螺蛳粉国内外实体店超过7000家，营业额突破60亿。尤其是在新冠疫情期间，各大商超和电商平台的螺蛳粉库存均被抢购一空，预售期也排到了一两个月之后，这足以说明螺蛳粉的畅销程度。

近年来柳州市政府极其重视该产业的发展，专门开辟了螺蛳粉产业园给予入驻企业以政策扶值，市政府引导企业创优质量、做强做大品牌，建设原材料基地，着力至2022年将柳州螺蛳粉打造成为百亿元产业。为推动螺蛳粉产业发展，柳州市先后发布《柳州市大力推进螺蛳粉产业升级发展的实施方案》《柳州市全面推进螺蛳粉产业升级发展的若干政策措施》《柳州螺蛳粉产业发展规划2018—2022（征求意见稿）》，同时，柳州政府2015年启动“柳州螺蛳粉”地理标志证明商标工作，2018年8月螺蛳粉地理标志证明商标正式启用。用工业化理念的发展农产品加工，以市场需求为导向，柳州螺蛳粉产业发展朝气蓬勃，产业规模不断扩大。柳州螺蛳粉产业已经初步构建起全产业链发展模式，以预包装螺蛳粉生产加工为核心，上游为原配料加工（包括袋装竹笋、豆角、花生、腐竹、螺蛳的制作）；下游为线上（电商平台）和线下（各大超市、便利店）等销售渠道。然而，当下各界对预包装螺蛳粉的关注聚焦在产值上，包括企业自身，不断在注册品牌，扩张生产以占领市场，并未有人对其产值利润率进行关注。而该类企业均为新兴成长中的企业，企业规模多为中小企业且小企业居多，其内部管理不到位，内部控制粗放。因而开展企业内部控制管理研究课题对企业的长远发展意义重大。

（二）研究意义

企业进行内部控制优化有利于提升管理层对内部控制的自我评估能力，内部控制评价效果对企业生产经营管理具备查漏补缺、未雨绸缪的能力。根据企业自身特点，建立有效的内部控制环境和适合的内部控制系统。中小企业拥有一套完备的内部监督控制系统，可提升内部监督管理能力，并在各项内控管理制度时促使全体员工理解和贯彻落实管理层制定的各项重大政策决策，提升员工对各项决策的执行力和工作效率。随着内控管理的不断完善，企业能有效地避免财务风险和经营风险，最终提升企业的盈利能力和可持续发展能力。同时本文以LZ公司内部控制优化研究为例，力求为其他同类企业提供进行内部控制的参考。

二、LZ公司内部控制现状分析

（一）LZ公司基本情况

LZ公司注册成立于2016年，注册资本350万元，是从事预包装食品研发、生产及销售的小型企业，其年销售收入在4000万左右，2019年12月31日，企业在职员工有101人。

LZ公司主要的经营业务是干米粉、螺蛳粉、桂林米粉的生产，是柳州预包装螺蛳粉市场上最主要的干米粉供应商。经过几年的发展，已成为柳州螺蛳粉食品行业知名企业。目前，为柳州知名的“螺霸王”等螺蛳粉企业提供干粉供应，并在天猫等网络平台开设旗舰店，注册自己的螺蛳粉品牌。

（二）LZ公司内部控制现状及存在的问题

LZ公司的内部控制现状可归纳为：公司组织机构较为简单，风险评估尚处空白，控制活动流于形式，信息沟通效率较低，内部控制监督缺乏独立性。其主要存在的问题如下：

第一，就其组织结构而言，LZ公司有四位股东，成立有股东大会。股东大会下设一名总经理，总经理为股东中持技术股的股东担任，日常运营任务由总经理承担，运营模式和总经理有关，重大经营策略由四位股东开会确定。总经理下有生产部、财务部及综合部三个部门，分设厂长一名、财务部长一名及综合部长一名。生产部主要负责干粉及成品粉的生产；而综合部负责采购、仓库及销售业务的管理，仓库管理各设原材料、成品、冷冻食品材料三个岗位。

第二，事前、事中风险识别系统尚未建立。公司没有对面临的或将有可能出现的风险进行有效识别，通常是在风险出现后进行应对，比如，公司曾因为食品安全及排污均被相关部门罚款。

第三，LZ公司目前主要通过会计系统进行日常业务控制。在控制活动中，公司尤其注重资金管理，对资金收入与支出形成了有效的审批制度；目前公司资金充足，暂不需要对外进行筹资即可满足日常运营的资金需求。公司的采购、生产和销售尚未形成有效的控制流程及审批制度，生产能够满足销售，但是采购跟生产脱节，凭经验采购。公司的实物资产也没有形成相应的管理和审批制度。

第四，LZ公司的信息收集仍依赖纸制凭证的传递和各岗位制作电子表格进行统计。一般是公司运营出现问题的时候才组织各部门领导进行开会沟通。

第五，LZ公司企业文化已初步形成，决策层、管理层关注客户需求，也致力于产品的开拓创新，注重产品的质量和服务方面的提升。总体来说，LZ公司的内部控制粗放，尚处于起步阶段。

三、完善LZ公司内部控制的建议

（一）加强公司内部控制环境建设

１.更新管理观念，调整组织机构设置

公司建立健全有效的组织结构是完善内部控制的基本前提。LZ公司现在的组织机构中由综合部管理采购、仓库及销售业务，凭经验估计购买材料，与生产部门沟通不足。建设取消综合部，设立销售部，销售部长直接向公司总经理负责；同时设立采购部，采购部长向公司总经理负责，并由采购部管理仓库。公司确定“以销定产，降低原材料库存，提高资金运行周转率”内部控制管理第一阶段的目标，管理人员统一认识，坚决贯彻执行，在执行中再进行调整。

２.明确企业文化，加强对员工的培训

LZ公司的企业文化建设建议主要从三个方面入手：第一，强调食品安全为首要准则，公司所有员工都应在自己的岗位上严格把关，服务于食品安全；第二，强调节约控制的理念，公司所有员工都应从自身出发，为公司节约成本出谋划策；第三，强调员工对公司的忠诚，热爱公司，坚决保守公司的商业机密。

（二）逐步建立风险管理体系

１.建立风险识别系统

LZ公司应对影响企业目标实现的事项进行识别与分析，查找风险点，明确其风险的大小。LZ公司可能面临的主要风险有合同风险、原料采购价格波动风险、大量螺蛳粉品牌之间与同类商品之间的市场竞争风险、食品质量与安全风险、资金安全风险、信息安全风险、合规性风险以及其他客观环境存在的风险等。企业应该对内部管理中各环节及外部可能存在的风险进行分析，集合各部门的人员收集公司各个环节对内对外的信息，财务人员参与其中，对公司存在的风险进行排序，并通过培训将其普及至各岗位的职工，提升全员风险意识及识别水平，从而建立起公司的风险预警系统。

　　２.建立风险评估体系

公司在识别了风险点后，应该设立风险分析小组，小组由财务人员及各个业务部门的精英组成，也可以考虑聘请外部专家提供技术支持。风险分析小组定期组织公司各部门对风险点进行作业步骤内所涉及的人、物、环境、管理等因素细分、排查与评估，建议采用作业条件危险性分析法。根据以上风险点的风险等级，明确管控层级及责任部门、责任人，建议企业Ⅰ级、Ⅱ级风险由公司层面直接管控，Ⅲ级可由各车间管控，Ⅳ级可由各班组或各个工作岗位管控。对风险点排查、风险评价分级等风险评估工作应形成动态改善，每年至少开展一次，检查风险控制情况的同时根据当时实际情况增加或减少风险点，对风险的分级进行调整。

３.建立风险应对策略

公司应公布风险清查，公布对各级风险管控的措施及应对措施，让各级主管明确风险管控的要求，由其对下属的员工进行普及。公司应当根据风险评估的结果，制定相应的风险应对策略，如接受一些小的风险、特别重视与规避或降低重大风险出现的概率、形成风险分担。一旦面临一级或重大风险，需要风险分析小组会同各部门管理层进行分析决策并报股东大会决议，不再是“一言堂”解决问题。

（三）优化内部控制活动

１.采购与付款管理

（1）规范采购审批制度

改变按只按生产量安排采购的现状，根据库存情况、市场价格及供应商给予的折扣等进行判断，采用经济订货量的决策方法有效建立起采购计划管理。建立采购的严格审批制度，所有采购必须经过采购部门主管、财务主管及总经理审批。采购完成一律进行入库管理。

（2）供应商管理

LZ公司目前的原材料主要依靠外购，其原材料中大部属于农副产品，依据材料成本占产成品的比重大小确定供应商管理的级次及控制标准，对于1级供应商每批供货严格按照控制指标进行检查，对2级供应商供货每月进行抽检，对3级供应商每2月进行抽检。

（3）合同管理

改变采购合同可有可无的现状，应该经过询价管理选择确定供应商，必须与供应商签订有效协议或者合同。合同签订前应经过财务部门的审核，对付款时间、付款方式进行把控。采购数量、价格及发票取得应与合同一致。

２.库存管理

LZ公司应加强原材料库存管理，将现有库存清点准确，将各类库存材料的品名、计量单位进行规范，将库存分类清楚，引入ABC分类法管理库存。各类库存的入库制定入库流程，加强对入库数量、入库成本及入库材料质量的监控。同时，加强出库审批，每月对A类库存进行盘点，定期对B类存货盘点，以便及时找出控制问题，责任落实到人。

３.生产管理

LZ公司应规范生产审批制度。生产部门每月应根据销售订单和库存量合理安排生产计划，并将生产计划协同通知到财务部门。生产部门按计划生产，生产过程中完成相应的数据统计表格，如表5-5，交由财务核算成本。财务对成本核算要选择合适的方法，尤其是对配料辅料的分配。生产部门要有充分的成本意识，对材料成本、人工成本及制造费用每一项成本的发生要严格控制。生产完工的产品严格办理入库手续。严格把控生产质量，加强质量检测，一旦出现问题，追究到人。

４.销售与收款管理

（1）规范销售审批制度

公司销售的产品，不论销往任何渠道，要严格办理出库手续，经由销售部门、仓库、财务及总经理审批。建立退货制度，退货回来的商品进行质检，质量合格的完成退货入库手续，仓库签收后将凭证交由财务，完成相应账务处理。

（2）销售价格管理

公司应基于准确的成本核算资料，采用合理的定价方法。价格应由财务及总经理审核确定，同时确定各级员工能拿到最低价格，严格执行。公司制定统一的产品销售价格后，财务部在价格信息系统中录入产品的最低限价，公司与客户形成订单时就只能在最低限价的基础上来调高价格，不能调低，这样就可以规避人工随意更改销售价格的风险，有效控制产品销售过程中的价格。

（3）客户信用管理

建立公司客户信用评级打分制度，对公司客户的信用情况进行实时监管。建议公司可采用打分方法对客户信用量化打分，将客户信用级别由高到低分为AA级、A级、B级、C级、D级。

公司应在销售信息系统中建立客户信用情况的查询表，并赋予相关人员一定的查阅权限。对于信用度较高的AA级客户，给予较为宽松的政策，尤其是在资金周转方面的宽限期可以适当延长，但最多不应超过15天。对于A级客户，一般要求现款现货。在正常交易流程下可以灵活处理，尽量做到客户准备付款或者告知具体付款日期后再通知公司发货。对于信誉不高的B级客户，要严格各项流程的实施，一般要求先款后货。这类客户不应列为公司主要客户。对于C级、D级客户，坚决要先款后货，特别对于D级客户，在追回货款的情况下，逐步淘汰。对于新客户，在不知其商业信誉情况下可先按照B级客户进行对待。合作一段时间的后，再对其信用度进行评价。

（四）完善信息与沟通管理

LZ公司可建立“周例会”制度，总经理与各部部长参加，各部门就上周订单情况、生产完成情况、资金到账情况、公司流动资金情况等进行分析、反馈，同时，将本周各部门的计划安排进行协调统一。通过“周例会”制度，完善信息的上传和下达。公司的领导层应当加强与员工之间的交流沟通，可以鼓励员工积极主动的提出自身的想法和建议，对采纳的建议给予一定的奖励。LZ公司应完善信息管理系统。硬件上公司需要上成套的供应链系统，上系统之前需要对企业进行全面清查，同时明确划分各部门的职责权限，规范内部控制制度。提高员工意识，系统只是提高管理效率的工具，而不是方法。建立良好的数据保密环境及制度。

（五）加强内部监督机制

公司增设独立的内部审计部门，直接对公司高层管理人员负责，加强内部监督。LZ公司应当结合公司实际情况和管理建立适当的内部控制监督机制，对内部控制的建立与实施进行日常监督和定期评价。日常监督中，考虑成本—效益原则之后，公司可考虑设立独立监督岗位，选用具备胜任能力的的人员负责内部控制监督工作。公司对内部控制效果每年至少开展一次全面、系统的评价工作。公司应当根据内部控制日常监督的情况，结合年度评价结果，形成年度内部控制效果评价报告，提交股东大会审阅。

结论：本文仅仅初步搭建出LZ公司的内部控制优化框架，目前具体建议主要侧重在三个方面：第一，优化公司内部控制环境；第二规范公司采购、生产、销售业务审批制度，优化采购、生产、销售业务；第三，初步建立公司风险识别系统。内部控制建设非一日之功，在给予企业初步建议的基础上，还需要持续地对公司的动态进行追踪和观测，对研究结果不断进行修正、改进并完善。

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