张学琼  

（云南物流产业集团有限公司，云南 昆明 650500）

摘要：新发展格局下，企业面临新的市场环境与发展要求，人力资源管理与经济效益协同成为关键议题。本文聚焦于此展开深入探讨，首先对二者协同的重要性做出详细阐述，主要从支撑双循环战略、提升企业核心竞争力等方面体现出来，并指出协同中存在的理念滞后、结构错配、激励不健全等问题，进而提出相应的创新路径，旨在助力企业适应新格局，实现人力资源管理与经济效益双提升。

关键词：新发展格局；企业；人力资源管理；经济效益；协同

新发展格局的构建，对企业运营各环节提出了更系统的要求。人力资源管理作为企业核心职能之一，其与经济效益的协同程度，对企业在市场竞争中的可持续发展能力有直接关联。当前，不少企业在这一协同关系上仍存在明显不足：有的过于侧重成本控制，而未重视人才长期发展的需求；有的则单纯追求人才规模扩张，与效益产出相匹配的联动机制却未建立起来。这种协同失衡的状况，不仅使人力资源的潜在价值难以充分释放，也让企业在适配新发展格局需求变化时面临较多障碍。基于此，对二者协同的创新路径进行研究，成为当前企业管理领域需重点探讨的内容。

一、新发展格局下企业人力资源管理与经济效益协同的重要性

在新发展格局的宏大背景下，企业人力资源管理与经济效益协同意义重大，是关乎企业长远稳健发展的核心要素。

（一）支撑双循环战略实施

在双循环战略推进过程中，企业人力资源管理与经济效益的协同能够为战略落地提供基础保障。人力资源管理需与企业内外业务布局相适配，通过人才结构的动态调整，保障不同区域、不同业务板块的人力供给平衡。培养跨区域协作能力，形成组织内部高效联动机制；储备关键岗位的人才，保障业务拓展时的人力支撑。这种协同使得企业在市场变化的应对中，能够实现对人力资源的快速调配以支持内外业务联动，确保资源要素在循环中高效流动，为战略实施提供持续动力^[1]。

（二）提升企业核心竞争力

企业核心竞争力的形成与维持，高度依赖于人力资源管理与经济效益的协同作用。核心人才的稳定与高效发挥，对企业的市场地位有直接影响，在科学的人才识别机制下，能实现对关键岗位人才的精准定位。合理的激励体系让核心人才的价值得到充分认可，使人才流失风险大幅降低，这减少了因人才波动带来的成本损耗，使核心技术与管理经验得以传承积累。当人力资源管理与经济效益形成正向互动时，企业独特的人才优势就会转化为强大的竞争力，这种优势难以被竞争对手复制，从而实现整体竞争力的提升。

（三）保障高质量发展需求

高质量发展阶段对企业人力素质提出更高要求，人力资源管理与经济效益的协同是满足这一需求的关键。系统化的培训体系，使员工专业能力显著提升，让人力素质与企业发展标准同步升级。分层分类的培养机制，可以确保不同岗位员工都能获得针对性提升，在绩效导向的管理模式下，员工行为会聚焦于价值创造。这种协同使企业在转型过程中，获得稳定的人力支撑，避免因技能断层对发展进程造成影响，同时通过人力质量提升推动业务质量改进，促使高质量发展良性循环的形成^[2]。

二、新发展格局下企业人力资源管理与经济效益协同的问题

新发展格局下，企业在追求两者协同过程中面临诸多挑战，准确识别问题是实现有效协同的关键前提。

（一）协同管理理念滞后

部分企业在人力资源管理与经济效益协同工作的推进中，协同管理理念仍停留在传统层面。管理层对短期经济效益指标的达成更为关注，对人力资源管理与经济效益之间的长期联动关系认知不足，未能将人力资源规划纳入企业整体效益发展战略中。在日常运营中，人力资源部门与业务部门之间，基于效益目标的协同意识尚未形成，各自按照单一职能开展工作，导致人力资源管理举措难以与企业效益提升的实际需求相契合，人力与效益相互促进的良好局面难以形成。这使得企业在应对新发展格局带来的机遇与挑战时，难以通过人力与效益的协同，将整体竞争优势发挥出来。

（二）人力资源结构与需求错配

企业在人力资源结构搭建上，与当前新发展格局下效益提升的实际需求存在明显错配。一方面，在关键业务领域、核心岗位上，具备综合能力和专业素养的人才储备不足，难以满足企业拓展业务、提升效益的迫切需求；另一方面，部分非核心岗位人员冗余，人力成本浪费的情况较为严重，却无法为效益增长提供有效支撑。从人员技能结构来看，现有员工掌握的技能，难以与企业转型发展所需的新技能相匹配，老员工技能更新缓慢，新招聘员工的技能又难以实现与企业现有业务模式的快速适配。同时，人员区域分布也不合理，部分业务集中区域人力短缺，而一些非重点区域人力闲置，这种结构上的失衡对人力效能的发挥形成掣肘，进而制约企业经济效益提升^[3]。

（三）绩效激励机制不健全

企业现有的绩效激励机制，未能有效实现与经济效益的深度绑定，在激励导向和激励方式上存在明显不足。绩效考核指标设置对于短期业务成果过于侧重，未对员工为企业长期效益提升所做的积累性工作进行充分考量，导致员工将短期任务完成作为重点，忽视对企业长期发展有益的投入。激励方式较为单一，以物质激励为主，且激励力度未与员工实际贡献及企业效益增长幅度紧密挂钩，对核心人才的激励缺乏竞争力，使得员工的工作积极性和创造性难以被充分调动起来。此外，绩效考核过程中存在一定的主观性，考核结果与激励兑现之间的衔接不顺畅，部分员工对激励机制的公平性产生质疑，这不仅无法通过激励促进人力效能提升，反而可能引发员工不满，使得团队稳定性受到干扰，间接对企业经济效益造成负面影响。

（四）培训体系与效益脱节

企业搭建的培训体系，未能与经济效益提升形成有效联动，培训内容和培训方向与企业实际效益需求之间明显存在脱节现象。培训课程设置更多以通用知识和基础技能为主，在企业核心业务领域、关键岗位以及效益增长点方面，定制化培训内容尚未形成，导致员工通过培训获得的能力，无法在实际工作中直接应用。培训计划制定前，没有围绕业务部门基于效益目标的培训需求展开调研，培训过程中也未与企业效益变动情况结合，及时对培训重点做出调整。同时，完善的培训效果评估机制尚未形成，仅关注培训参与率、考试通过率，而培训后员工技能提升如何带动实际工作效率提高、促进效益增长，却未得到应有的重视，使得培训投入难以转化为实际的效益产出，造成培训资源浪费^[4]。

（五）HR数字化应用不足

企业在人力资源管理数字化建设方面投入不足，HR数字化应用程度较低，使得人力与效益协同的高效需求得不到满足。现有HR系统功能较为基础，主要在人员信息存储、考勤统计等简单事务性工作中发挥作用，对人力数据的分析挖掘能力相对不足，无法通过数据实现对人力状况与企业效益之间关联的洞察，难以为企业人力决策和效益提升策略的制定提供数据支撑。人力资源管理流程还离不开人工操作，如绩效核算、薪酬发放等，不仅效率低下，还容易出现差错，导致人力管理成本增加，使得人力管理工作对企业效益提升的支撑效率大打折扣。此外，HR数据与业务数据、财务数据之间的有效互通尚未实现，完整的企业运营数据链无法形成，导致无法从整体上围绕人力投入对效益产出的影响展开分析，人力与效益协同管理的精准性受到制约。

（六）协同运行机制缺失

企业内部完善的协同运行机制尚未形成，各部门之间缺乏基于协同目标的沟通协调机制。人力资源部门与财务部门、业务部门之间，固定的协同工作流程缺乏，在涉及人力规划、成本核算等跨部门事项时，工作的推进往往依靠临时沟通，导致工作效率低下，且信息传递偏差的问题容易出现。协同管理机构或岗位缺失，无法对人力与效益协同工作进行统筹协调，当人力管理举措与效益目标出现冲突时，各部门容易陷入各自为政的局面，使得统一解决方案难以快速达成。同时，未对人力与效益协同工作的责任进行清晰划分，没有明确的考核标准和问责机制，导致各项协同举措难以落到实处，持续稳定的协同运行模式难以形成，进而对人力与效益协同作用的发挥产生影响^[5]。

三、新发展格局下企业人力资源管理与经济效益协同的创新路径

针对上述问题，探寻创新路径是实现企业人力资源管理与经济效益协同发展的必由之路，助力企业适应新格局。

（一）更新协同管理理念

要实现人力资源管理与经济效益的深度协同，企业的首要任务是全面更新协同管理理念，且需从管理层到基层员工逐层推进。管理层应主动参与人力与效益协同的专题培训，围绕人力效能与效益增长的联动逻辑展开系统学习，将人力资源管理纳入企业整体效益战略规划的核心环节；在年度经营目标的制定中，需同步明确人力资源配套目标，打破重效益轻人力的传统认知。

人力资源部门要与业务部门、财务部门联合，共同建立协同会议机制，定期围绕企业效益目标对人力需求进行拆解，引导各部门在工作的规划中，对人力支撑条件与效益产出关联进行主动考虑，避免单一职能导向。

企业还需借助内部宣传平台，定期聚焦人力与效益协同的典型逻辑展开分享，组织员工参与协同理念研讨，将“人力为效益服务、效益反哺人力发展”的观念融入日常工作，使协同意识成为全体员工的共识，为后续协同举措落地奠定思想基础。

此外，在企业中长期战略的制定中，人力资源部门要全程参与，从人力供给、人才储备等角度出发，对效益目标的可行性进行评估，确保战略规划中人力与效益目标相互匹配，避免战略落地时人力支撑不足或人力浪费情况出现，真正让协同理念贯穿企业战略制定与执行的全过程^[6]。

（二）优化人力资源配置结构

针对人力资源结构与需求错配问题，企业需从以下几个维度进行优化。首先，要以业务发展与效益目标为依据，制定人力需求预测机制，定期将业务部门与效益增长计划相结合，提出人力需求，人力资源部门在现有人员结构、效能数据的基础上展开分析，形成人力配置调整方案，确保人力供给与业务需求动态平衡。

针对核心岗位与关键业务领域，需制定专项人才储备计划，在内部选拔与外部招聘相结合方式的应用下，使核心岗位的人才供给得到优先保障，内部选拔时注重从业务骨干中将具备潜力的员工筛选出来，通过专项培养使其快速适配核心岗位；外部招聘时，对核心岗位的能力标准做出明确规定，引入具备相应经验与技能的人才，避免核心岗位人才短缺对企业效益增长产生制约。

对于非核心岗位的冗余人员，人力资源部门不能简单裁员，应开展转岗培训。以业务需求与员工现有技能为依据，制定个性化培训方案，使冗余人员对新岗位技能快速掌握，实现内部人力再分配，减少企业人力成本浪费。

在技能结构优化上，需定期围绕各岗位所需技能与现有员工技能的差距展开梳理，针对差距开展专项技能培训，尤其加强对与效益提升相关新技能的关注，确保员工技能与企业转型发展需求同步更新。

针对人员区域分布不均的问题，区域间人力弹性支援机制需建立起来，根据各区域业务繁忙程度，实现对人力的统筹调配，通过区域轮岗补贴、交通住宿保障等政策的制定，鼓励员工跨区域支援，使人力在区域间的高效流动，将人力效能充分发挥出来。

（三）完善绩效激励体系

企业完善绩效激励体系，需围绕“绑定效益、多元激励、确保公平”三个核心方向设计具体举措。在绩效考核指标设置上，单一短期业务指标导向需要被打破，构建“短期+长期”结合的指标体系。月度、季度业务完成率属于短期指标的范畴，长期指标则将客户满意度提升、核心技术积累、团队能力建设等与企业长期效益相关的内容纳入；所有指标需与企业整体效益目标层层拆解，确保员工个人绩效与企业效益直接关联^[7]。

激励方式要实现多元化，除传统物质激励外，精神激励与发展激励也需强化。物质激励方面，需将激励力度与效益增长幅度、员工个人贡献度双挂钩，效益增长达标时按比例提高核心人才奖金系数，同时通过效益超额奖励池的设置，将额外奖励给予贡献突出的团队与个人；精神激励方面，可以通过“效益贡献之星”的评选，在内部平台公示表彰，使员工荣誉感进一步增强；发展激励方面，晋升快速通道可以提供给绩效优秀员工，在高端培训、项目负责人选拔等机会中，优先向其倾斜，充分激发员工奋斗热情。

为确保公平性，需对绩效考核流程进一步规范，可以采用“自评+部门评+跨部门互评”的多维度评价方式，加强对数字化工具的应用，将考核过程数据完整记录下来，避免主观臆断；同时通过考核结果申诉机制的建立，使员工有机会对考核结果提出异议，人力资源部门需与相关部门联合，对申诉展开调查，确保结果公正合理。

此外，要定期根据企业效益变动、员工反馈，对激励体系做出调整，确保激励措施始终与企业实际需求及员工期望相贴合，将员工为效益提升努力的积极性充分调动起来。

（四）构建效益导向培训机制

效益导向培训机制的构建是重要一环，企业需从需求调研、课程设计、培训实施、效果评估四个环节形成闭环，确保培训直接服务于效益提升。在培训需求调研阶段，业务部门与效益短板结合提出培训需求，如某业务环节效率低需提升技能，财务部门从成本控制角度，将培训投入与效益产出的预期要求提出，人力资源部门对需求进行整合，形成培训需求清单，避免培训与效益脱节。

课程设计环节要突出定制化，针对核心业务领域、关键岗位开发专属课程，课程内容需与实际工作中影响效益的痛点问题紧密结合。例如，针对业务拓展岗位，开发“客户需求挖掘与效益转化”课程；而运营岗位中，“流程优化与成本控制”课程则更为关键；同时对业务骨干、财务专家发出邀请，让他们参与课程编写，确保课程内容具备实操性，员工学完即可应用于工作。

培训实施过程中，人力资源部门要加强对“线上+线下”“理论+实践”结合方式的应用。线上通过学习平台提供碎片化课程，使员工能够利用碎片时间灵活学习；线下通过实操训练、共性问题研讨会的组织，安排业务骨干担任讲师，对技能应用方法进行演示；同时培训后工作实践任务的设置必不可少，需要求员工在1个月内将所学技能应用到工作中，由导师跟踪指导^[8]。

培训效果评估环节，业务部门与财务部门需联合开展评估。评估维度不仅包含培训参与率、考试通过率，更要将“工作应用效果”“效益贡献”指标纳入；培训结束一段时间后，围绕某岗位员工培训后单位时间产出提升比例、错误率下降带来的成本节约金额等展开计算，评估员工技能提升对工作效率、成本节约、业务增长的实际影响；评估结果需作为后续培训优化的依据，同时要将培训效果与员工绩效挂钩，对于培训后效益贡献突出的员工，在绩效评分中适当加分，推动员工主动将培训成果转化为效益。

（五）推进HR数字化转型

企业推进HR数字化转型，需分系统升级、数据整合、流程自动化、数据分析应用四步实施，以数字化提升人力与效益协同的效率与精准度。首先，需摒弃仅满足基础事务的传统HR系统，将具备“人力规划+效益关联分析”功能的数字化平台作为第一选择，人力数据采集（员工技能、绩效、成本）、效益数据对接（业务收入、成本支出）、协同分析报表生成等核心模块缺一不可。在采购前，人力资源部门需与IT部门、业务部门联合，通过对系统需求清单的制定，确保系统功能与企业实际协同需求紧密贴合，避免盲目升级。

数据整合环节，IT部门需牵头打破HR数据与业务数据、财务数据的壁垒。通过统一数据标准的建立，对各部门数据录入规范做出明确规定，如人员成本数据与财务成本核算口径一致、绩效数据与业务产出数据时间维度同步；在API接口的应用下，使HR系统与业务系统、财务系统的数据实时互通得以实现，形成完整的企业运营数据链，确保在分析人力与效益关联时，数据来源统一、准确。

流程自动化方面，要针对考勤统计、绩效核算、薪酬发放等重复性事务，通过数字化系统完成自动化流程的设置。例如考勤数据与绩效系统自动对接，根据考勤情况，实现对绩效基础分的计算；绩效数据在薪酬系统中自动同步，按激励规则自动核算奖金，以此减少人工操作环节，使差错率大幅降低，同时通过人力管理时间成本的节省，让HR人员专注于人力规划、效益协同分析等核心工作。

数据分析应用上，需建立“人力效能－效益”关联分析模型，定期开展数据分析，通过模型完成人力成本投入产出比、核心人才效能对效益增长贡献率等指标的计算；基于分析结果对人力策略做出调整。例如，某类人才效能低时，及时通过优化培训或调整岗位配置等方法的实施，确保人力决策始终基于数据支撑，使人力与效益协同精准性得到显著提升。

（六）建立协同运行机制

企业需建立协同运行机制，从以下几个方面入手，确保人力与效益协同有章可循、落地见效。在跨部门协同流程设计上，需对人力资源部门、业务部门、财务部门在协同工作中的职责与衔接节点做出明确界定。例如，通过年度人力规划协同流程的制定，规定每年10月由业务部门提交下年度效益目标与人力需求，财务部门聚焦人力成本预算展开审核，人力资源部门通过对需求与预算的整合，完成人力规划方案的制定，三方需在15个工作日内确认方案，逾期未反馈视为默认方案，避免流程拖沓；针对临时协同事项，如突发业务增长需增配人力，企业需通过快速协同通道的设置，使相关部门在24小时内响应，确保问题及时解决^[9]。

企业需成立人力－效益协同管理小组，由企业高管担任组长，人力资源部门、业务部门、财务部门负责人都要参与其中，其主要职责包括以下几个方面。每月通过协同会议的召开，解决协同工作中的问题；每季度围绕协同效果展开评估，并提出改进建议；每年对协同机制进行修订与完善，确保与企业发展需求紧密贴合，避免协同工作缺乏统筹。

责任考核机制上，需将协同工作纳入部门与个人绩效指标。其中，“协同任务完成率”“跨部门沟通效率”属于部门考核指标，而个人考核指标则包含“协同工作参与度”“协同问题解决贡献”；考核结果与部门评优、个人奖金直接挂钩，若部门的协同工作落实不到位，需对部门年度评优分数进行扣减；对不配合协同工作的个人，要降低其绩效等级，通过考核倒逼各部门与员工主动参与协同。

沟通机制方面，企业除定期协同会议外，需搭建线上协同沟通平台，通过协同问题反馈专区的设置，使员工可以随时就协同工作中遇到的问题提出反馈，相关部门需在48小时内回复解决方案；同时建立协同信息公示制度，定期在平台对协同任务完成情况、问题解决进度进行公示，确保协同工作透明化，减少信息不对称导致的协同障碍，形成持续稳定的协同运行模式。

四、结语

综上所述，新发展格局下企业人力资源管理与经济效益协同意义重大。当前企业在协同中面临的理念滞后、结构错配、激励不健全等问题，对二者协同效能的释放产生制约。通过更新管理理念、优化资源配置、完善激励体系、构建效益导向培训等策略的实施，可以实现对当前困境的有效化解，推动企业在新格局下实现高效协同发展。未来，随着数字化技术的深度渗透，二者协同将走向更精准、高效的新境界，为企业高质量发展持续注入强劲动力。

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[5]兰媛媛.医药流通行业人力资源的发展对提高整体经济效益至关重要[J].中国商界,2025(11):222-223.

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[9]赵蕊.企业人力资源管理对经济效益的促进作用研究[J].活力,2025,43(9):115-117.