文琦  

（深圳云能基金管理有限公司，广东 深圳 518000）

摘要：数字经济时代，企业面临的市场环境与经营模式发生深刻变革，传统人力资源绩效管理面临挑战。本文围绕数字经济时代企业人力资源绩效管理展开深入探讨，首先对其创新的必要性进行简单阐述，并指出当前存在的绩效指标与战略脱节、数据收集分析不充分等问题，进而提出了相应的创新策略，旨在助力企业在数字经济浪潮中，实现高效人才管理与可持续发展。

关键词：数字经济时代；企业；人力资源；绩效管理；创新

数字经济浪潮下，企业运营模式持续调整，人力资源绩效管理滞后性问题仍较突出。部分企业依赖传统考核指标，员工动态能力、创新贡献的评估多有欠缺，考核结果与战略目标衔接松散。传统考核方法已难以契合企业需求，企业被市场变化倒逼调整的压力显著。要解决这些问题，需对绩效管理体系进行重构，与数字工具结合优化流程，实现能力评估与战略精准衔接。

一、数字经济时代企业人力资源绩效管理创新的必要性

在数字经济浪潮席卷下，企业运营生态剧变，传统绩效管理渐显乏力，创新成为企业人力资源绩效管理破局的关键所在。

（一）适应外部市场环境快速变化

数字经济背景下，外部市场需求与竞争态势更新速度显著加快。传统人力资源绩效管理的评估，多采用固定周期与标准开展，难以及时捕捉市场变动对内部工作的新要求。通过绩效管理创新，可以让评估体系的动态适配性更强，及时跟进市场变化，对评估重点做出调整，确保员工工作方向与外部环境保持同步，帮助企业在快速变化的市场中，维持稳定运营节奏，减少因市场波动带来的内部管理损耗。

（二）满足企业战略转型人才需求

企业在数字经济浪潮中推进战略转型时，对人才能力的要求会发生结构性变化，原有人才能力结构与新战略需求间，容易形成差距。绩效管理创新的开展，能将评估重心向人才能力发展与战略需求的匹配度倾斜，通过明确与新战略适配的能力评估维度，实现对员工能力短板的精准识别，为人才培养提供清晰依据。同时，可以将战略对人才的要求更精准地传达出来，引导员工主动向战略所需能力方向提升，逐步补齐人才能力短板，为企业战略转型提供稳定的人才支撑^[1]。

二、数字经济时代企业人力资源绩效管理中存在的问题

当前，数字经济时代企业人力资源绩效管理虽在推进，但诸多问题制约其发展，亟待解决以适应时代需求。

（一）绩效指标与战略目标脱节

绩效指标设计多以短期具体任务为主，未充分融入企业战略落地的关键环节，导致指标体系与战略目标形成割裂。部分指标仅关注员工日常工作完成量，而战略推进所需的能力建设、资源协同等核心要素未得到应有的重视，员工即便完成指标，对企业长期战略实现的贡献也有限。数字经济背景下，企业战略需根据市场动态频繁调整，但绩效指标更新速度，相较于战略调整节奏较为滞后，使得指标与战略间的差距被进一步拉大，使得员工工作方向与企业整体发展方向逐渐偏离，甚至导致出现员工工作成果与战略需求相悖的情况，削弱战略落地的推进力。

（二）绩效数据收集分析不充分

绩效数据收集范围较窄，多集中于员工任务完成进度、业绩达成情况等显性数据，对员工在工作中展现的协作能力、创新能力、问题解决能力等隐性数据缺乏有效收集。数据收集手段传统，未充分利用数字经济下的技术工具充分利用，对多维度信息进行整合，导致数据来源单一。同时，数据处理停留在基础统计层面，仅对数据进行简单汇总与呈现，未深入挖掘数据背后反映的绩效问题，也未围绕数据间的关联关系展开分析。这使得绩效评估仅能反映员工工作的表面情况，无法为绩效管理优化、员工能力提升提供精准依据，对评估结果的科学性与实用性产生影响^[2]。

（三）考核方式单一缺乏灵活性

考核多采用固定周期开展，以年度或半年度为主要考核时段，未与工作任务的周期特点结合，对考核频率进行调整。考核维度集中于业绩指标，对员工在工作过程中的行为表现、能力提升、团队贡献等维度覆盖不足，难以实现对员工工作价值的全面评估。数字经济下，企业常采用项目制、跨部门协作等灵活工作模式，但考核方式未同步适配，仍沿用传统岗位导向的考核框架，在短期项目成员、跨部门协作人员的考核中，针对性设计相对不足。固定的考核方式无法与不同岗位、不同工作模式的评估需求相契合，导致考核结果无法实现对员工实际工作表现的真实反映，降低考核的公平性与有效性。

（四）绩效反馈滞后且互动不足

绩效反馈多在考核周期结束后进行，与员工实际工作过程存在较长时间差，反馈内容仅围绕最终考核结果展开，无法将工作过程中的问题与改进方向，及时告知员工。反馈过程以管理层单向传递信息为主，未为员工预留表达意见、反馈工作难点的空间，员工被动接收反馈结果，难以在绩效改进方案的讨论中积极参与。随着数字经济时代的到来，员工工作节奏更快，频繁调整工作内容，滞后的反馈无法帮助员工及时对工作偏差作出修正，而互动反馈模式的缺失易导致员工对反馈结果产生质疑，不认可反馈中提出的问题，进而拒绝落实改进要求，对绩效反馈的指导作用产生影响。

（五）员工参与绩效过程程度低

在绩效指标设定、考核维度确定、评估标准制定等关键环节，多由管理层依据经验决策，未组织员工参与讨论，导致设定的指标与员工实际工作场景脱节，评估标准与岗位工作的实际需求不相符。员工对绩效管理的规则、流程的认知不够清晰，部分员工直至考核开始仍不明确自身考核指标与评分依据，工作中难以实现与考核要求的主动对齐。绩效结果公示后，未围绕结果生成的逻辑展开详细解释，员工对于自身绩效得分的由来无法理解，也难以通过合理渠道反馈对结果的疑问。低参与度使得员工对绩效管理体系缺乏认同感，将绩效管理视为管理层的管理工具，而非自身能力提升、职业发展的助力^[3]。

（六）绩效结果与激励关联不紧密

绩效结果与薪酬调整、职位晋升等激励措施的挂钩规则不明确，未通过正式渠道向员工公示关联标准，员工对于不同绩效等级对应的激励内容无法清晰得知。部分情况下，绩效优秀的员工未及时获得与绩效匹配的薪酬增长或晋升机会，而对于绩效未达标的员工，合理的惩戒也未及时落地，激励力度与绩效差异不成正比。这让员工感知到绩效表现对自身利益影响较小，即便将更多的精力投入到绩效提升中，也难以获得相应回报，进而降低通过改善绩效获取激励的动力，甚至出现员工刻意降低工作投入以规避绩效压力的情况，使得绩效管理对员工积极性的调动作用大打折扣。

三、数字经济时代企业人力资源绩效管理的创新策略

针对上述问题，需从多方面创新企业人力资源绩效管理，构建适应数字经济时代的高效管理体系，助力企业发展。

（一）构建战略导向的绩效指标体系

战略导向绩效指标体系的构建，需先开展战略解码工作，将企业整体战略目标拆解为可落地的关键任务模块。可以加强对平衡计分卡、OKR等工具的应用，从财务、客户服务、内部运营流程、员工学习成长四个维度，完成对支撑战略实现核心要素的提取，再将这些要素转化为各部门的绩效目标。部门目标确定后，在具体岗位中完成进一步分解，形成岗位层面的绩效指标，确保指标与战略目标层层对齐，避免指标与战略脱节情况的出现^[4]。

指标设计过程中，需兼顾短期成果与长期发展需求，不仅将任务完成量、业绩达成率等短期显性指标纳入，还应加入能力建设、资源协同效率、数字化协作水平等与长期战略相关的隐性指标。同时，需建立动态更新机制，定期结合市场变化与战略推进情况进行评估，对与当前战略方向不符的指标及时调整，为员工工作提供清晰方向，推动企业战略稳步落地。

此外，指标权重分配需体现战略重点，对战略推进关键环节相关的指标赋予更高权重，引导员工将更多精力投入到核心工作中。权重确定后需向全体员工公示，对各指标在绩效评估中的占比做出明确规定，让员工清楚工作重心，避免因权重模糊导致工作方向偏差。同时，定期对指标体系的有效性进行复盘，围绕指标与战略目标的匹配度、指标对员工行为的引导效果展开分析，根据复盘结果优化指标设置，确保绩效指标体系始终与企业战略保持高度一致，为战略落地提供有力支撑。

（二）强化绩效数据全流程管理应用

强化绩效数据全流程管理应用，首要任务是数据收集渠道的拓展，打破传统单一渠道收集模式。可以依托数字经济下的HR管理系统、协同办公平台、项目管理工具等数字化载体，对员工工作中的显性数据与隐性数据展开实时采集。任务完成进度、业绩数据、考勤情况等都属于显性数据，隐性数据则涵盖协作效率、问题解决能力、创新贡献、客户反馈评价等，通过多渠道采集实现绩效数据的全面覆盖，避免因数据缺失导致评估片面。

数据收集后需进行标准化处理，通过统一数据格式与校验规则的建立，对采集到的原始数据进行清洗，剔除无效数据与重复数据，确保数据准确性与一致性。可以设置专人负责数据审核，定期围绕数据质量展开检查，对异常数据及时追溯源头，核实修正，避免因数据误差对绩效评估结果产生影响。同时，搭建绩效数据管理数据库，对处理后的有效数据进行分类存储，便于后续快速调取与分析，为绩效评估提供稳定的数据支撑^[5-6]。

在数据分析环节，需加强对大数据分析技术的应用，对绩效数据开展多维度交叉分析。不仅要统计员工个体的绩效表现，还要围绕部门绩效与企业战略目标的差距、不同岗位绩效数据的关联关系、员工绩效变化趋势等展开分析，将数据背后反映的绩效管理问题与员工能力短板充分挖掘出来。分析过程中需生成可视化分析报告，用图表清晰呈现数据洞察，为管理层绩效管理策略的调整、员工培养计划的制定等提供精准依据。

数据应用阶段，需将分析结果与绩效评估、员工发展深度结合。评估时以数据为核心依据，避免主观判断，确保评估公平性；针对分析发现的员工能力不足问题，通过个性化培训方案的制定，帮助员工实现能力提升；同时将数据结果反馈给员工，让员工对自身优势与不足有更加清晰的了解，明确改进方向，推动绩效数据从评估工具向改进工具转变，充分发挥数据价值。

（三）采用多元化灵活考核方式

针对考核方式单一缺乏灵活性的问题，需从考核周期、考核维度、考核主体三方面进行创新。考核周期设置要打破固定的年度或半年度模式，与不同工作任务的特点结合，进而进行灵活调整。对于常规职能岗位，季度与年度考核要予以保留，确保考核的稳定性；对于项目制工作岗位，应加强对项目周期考核的应用，在项目启动时对考核节点做出明确规定，项目结束后及时开展考核，避免因固定周期导致考核与工作进度脱节。同时，对于重点工作任务，阶段性考核的设置是关键，在任务推进关键节点进行评估，及时发现问题并对工作方向做出调整，提升考核的时效性。

考核维度需在传统业绩维度基础上，增加工作过程维度与能力发展维度。工作过程维度可以将任务执行效率、协作配合程度、流程合规性等指标纳入，实现对员工在工作中表现的全面评估；能力发展维度需涵盖数字化技能掌握程度、创新能力、问题解决能力等，与数字经济下企业对员工能力的新要求相契合。不同岗位的考核维度权重应差异化设置，业务岗位以业绩维度为核心，技术岗位侧重能力发展维度，职能岗位则将工作过程维度作为重点，确保考核维度与岗位工作需求高度适配^[7]。

考核主体方面，需突破单一管理层考核模式，实现对多主体考核体系的构建。除直接上级考核外，同事互评、下级评议、自我评估也必不可少，有条件的还可纳入客户评价，促使360度考核模式形成。同事互评可以实现对员工在团队协作中表现的反映，下级评议能体现管理者的管理能力，自我评估有助于员工自我反思与提升，这样能够使单一考核的主观性显著减少，提升考核结果的全面性与公平性。

此外，加强对数字化考核工具的应用，实现考核过程的动态记录与实时评估。员工在工作中借助工具完成工作成果的上传，管理者随时查看并给出评价，避免考核时依赖记忆导致的信息偏差。考核工具还可以对各主体考核结果进行自动汇总，生成初步考核意见，减少人工统计的工作量与误差，让考核更高效、灵活，与数字经济下企业快节奏的工作模式相契合。

（四）建立实时互动的绩效反馈机制

建立实时互动的绩效反馈机制，首先要搭建数字化反馈平台，在即时沟通软件、绩效管理系统等工具的应用下，打破传统反馈的时间与空间限制。管理者在发现员工工作亮点或问题时，可以通过平台及时发送反馈信息，避免等到考核周期结束后再集中反馈。反馈内容需具体明确，与绩效数据结合对员工的表现做出详细说明，如“本月负责的任务提前3天完成，且数据准确率达98%，值得肯定”，或“在项目协作中，与跨部门同事的沟通效率有待提升，上周两次协调会议均未按时提供所需资料”，避免笼统模糊的评价，让员工对自身表现有清晰认知。

反馈过程需注重双向互动，管理者在给出反馈意见后，应主动问询员工的想法，将表达空间提供给他们。员工可以就反馈内容提出疑问，分享工作中遇到的困难，或阐述对工作改进的建议，管理者需认真倾听并给予回应，共同围绕解决方案展开探讨，让反馈成为解决问题的契机，而非单向的批评或表扬。

需对反馈双方的责任与频率做出明确规定，如管理者需制定反馈计划，每周至少与下属进行1次简短反馈沟通，每月开展1次深度反馈会议，围绕员工阶段性绩效表现展开系统梳理，共同完成下一阶段改进目标的制定。员工在反馈过程中要积极参与，勇于反馈工作进展与难点，对管理者提出的改进建议及时回应，形成“反馈—沟通—改进—再反馈”的闭环，确保绩效反馈机制持续有效运转。

此外，可以对管理者开展反馈技巧培训，使其沟通能力得到进一步提升，避免因反馈方式不当引发员工抵触情绪。在培训中，可以围绕如何客观表达反馈意见、如何倾听员工诉求、如何引导员工制定改进计划等展开讲解，让管理者实现对科学反馈方法的掌握，促进反馈机制有效落地，实现绩效反馈从滞后单向向实时互动的转变^[8-9]。

（五）提升员工在绩效过程参与度

想要实现员工绩效过程参与度的提升，需从多个关键环节入手。在绩效指标设定阶段，企业应鼓励员工，在指标讨论会议中积极参与，提前将企业战略方向与部门目标告知员工，让员工与自身岗位工作实际结合，提出指标设置建议。会议可以采用分组讨论形式，每组由不同岗位员工组成，将员工对岗位工作的熟悉度充分发挥出来，共同围绕岗位核心职责与关键工作任务展开梳理，将这些内容转化为具体的绩效指标。管理层需对于员工提出的建议要认真对待，对合理建议予以采纳，未采纳的需将原因阐述清楚，让员工感受到自身意见被重视，增强对指标体系的认同感。

绩效管理流程认知方面，企业需通过多种形式开展培训与宣传，确保员工对绩效管理的全流程有清晰地了解。可以通过通俗易懂流程手册的制定，发放至每位员工，手册中对绩效指标设定、数据收集、考核实施、反馈改进、结果应用等各环节的操作步骤、负责人员与时间节点进行明确说明；同时组织线上或线下培训会议，由HR部门人员围绕流程细节展开详细讲解，解答员工疑问，还可通过案例演示让员工对绩效管理如何开展有更为直观地了解，避免因信息不对称导致员工对绩效管理产生误解或抵触。

在告知员工绩效结果前，先将评估所依据的数据与事实展示给员工，逐一解释各项指标的得分情况，对结果生成的逻辑做出详细说明。若员工提出不同意见时，应认真倾听并对相关数据进行重新核查，若确属评估误差，及时修正结果；若评估无误，需与员工共同就结果背后的原因展开分析，探讨改进措施。同时，可以建立绩效结果申诉渠道，员工对结果仍有异议时，需按规定流程提交申诉申请，由专门的申诉小组进行复核，确保员工的合法权益得到保障，有助于提升其绩效参与主动性。

（六）优化绩效结果与激励联动机制

优化绩效结果与激励联动机制是关键一环，首先要明确二者的关联规则，形成清晰的联动体系。需以绩效评估结果为依据，将员工绩效划分为不同等级，如优秀、良好、合格、不合格，针对不同绩效等级，完成相应激励标准的制定，并以正式文件形式在企业内部公示，确保全体员工知晓。例如，绩效优秀的员工可以获得年度奖金的150%、在晋升资格及专项培训中享有优先权；绩效不合格的员工，则需参与绩效改进计划，若改进后仍未达标，将对薪酬做出适当调整。在关联规则的制定中，要避免模糊表述，对激励标准量化细化，让员工清楚不同绩效表现对应的回报，使激励的导向作用大幅增强^[10]。

激励措施需实现物质激励与非物质激励的结合，满足员工多样化需求。物质激励方面，除传统的薪酬调整、奖金发放外，可以将长期激励方式引入，如股权激励、项目分红等，尤其针对核心岗位员工，通过长期激励增强员工与企业的利益绑定，使员工的忠诚度得到进一步提高；非物质激励方面，可以通过“月度绩效之星”“年度优秀员工”等荣誉称号的设置，在企业内部进行表彰宣传，增强员工的荣誉感；同时，将绩效结果与职业发展深度结合，对于绩效优秀的员工，可优先获得晋升机会、岗位轮换机会，在企业重要项目中担当重任，为员工提供更广阔的发展空间。

需建立激励机制的动态调整机制，围绕激励措施的有效性与适配性展开定期评估。可以通过员工激励满意度调查的定期开展，聚焦员工对当前激励方式、激励力度的看法展开了解，收集员工对激励机制的改进建议；同时与企业经营状况、市场薪酬水平变化结合，对激励标准做出调整。例如，若企业年度经营业绩提升，可以将绩效奖金总额适当提高；若市场同类岗位薪酬水平上涨，薪酬激励标准则需进一步调整，确保激励具备市场竞争力。调整过程中需对绩效差异充分考虑，避免“平均主义”，确保激励向绩效优秀的员工倾斜，保持激励的差异化与公平性。

此外，激励机制的落地监督需进一步加强，设立专门的监督小组，对绩效结果与激励措施的关联执行情况展开定期检查，核实激励发放是否与既定规则相符，是否存在违规操作。对发现的问题及时整改，确保激励机制严格落实，避免“制度与执行脱节”。同时，对于激励发放情况要及时向员工反馈，如奖金发放后告知员工奖金计算依据，晋升结果公示时对晋升与绩效的关联作出说明，让员工清晰感知到绩效与激励的强关联，将员工提升绩效的积极性充分调动起来，推动员工绩效与企业发展形成良性互动。

四、结语

综上所述，数字经济时代下企业人力资源绩效管理创新是必然趋势，在适配外部市场动态、支撑战略转型中发挥着关键作用。然而，当前还存在绩效指标与战略脱节、数据应用不足、考核方式固化等问题，对其效能的发挥产生一定制约。通过构建战略导向指标体系、强化数据管理、采用多元考核、建立实时反馈机制、提升员工参与度及优化激励联动等策略的实施，可以实现对当前困境的化解，有效优化绩效管理效能，推动企业绩效管理迈向高质量发展。未来，随着数字技术与管理实践的深度融合，企业绩效管理将更具精准性与灵活性，为企业在数字经济浪潮中实现持续增长奠定坚实基础。

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