袁媛   重庆银行  

摘要：新一轮股份制改革使得我国商业银行在绩效考核体系的构建方面日益完善，很多商业银行基层网点都会将绩效考核作为一项重要的日常运营工作。实现各项绩效考核实践工作不仅能够提升我国商业银行的管理行为，同时更能促进其执行力不断发展。但是在这一过程中，不管是商业银行还是基层网点，在进行具体的工作实践之前都应该对绩效考核具有更深入、更正确的认知概念，只有这样才能够更好地进行后续工作，不断完善自身的绩效考核机制发展。

关键词：商业银行；绩效考核；评价指标；评价体系

2020年的《银行业金融机构绩效考评监管指引》，将所有商业银行在职员工均归类为“规范薪酬对象”^[1]。文件在强调银行董事会薪酬机制最终责任的同时，还从经济效益指标、个人成长指标和社会责任指标等方面，对商业银行基层网点绩效考核指标体系进行了重新定义。其中，个人成长指标则主要是指商业银行基层网点工作人员的绩效薪酬考核标准及体系设计。个人成长指标不仅是关乎到个人的绩效考核标准，同时更是关系到整个商业银行外部收益与内部经济的重要指标，它更能够充分反映出商业银行基层网点绩效考核工作的最终效果。基于此，个人成长指标也逐渐被引入到当前的商业银行经济管理体系之中，这更是对于传统“业务发展”与“经营效益”的在此构建。

一、商业银行基层网点绩效考核优点

基于我国绩效考核体系的深化改革，商业银行的内部管理模式也逐渐淘汰了简单分级考核与依赖性考核的传统模式。其考核标准、考核条件过于笼统缺乏科学可实践性；考核形式会掺杂个人主观因素，这也是传统考核的最大弊端。相比之下，商业银行基层网点绩效考核优点在于考核定量性强，伸缩空间更小。而商业银行基层网点绩效考核则可以很好地解决上述问题，具体可从以下方面分析：

其一，商业银行基层网点绩效考核更具有全面性与科学性。其考核对象可以从利润增长、经营业绩、内控合规等多方面进行评价；其二，商业银行基层网点绩效考核的量化指标更有利于考评人员进行数据收集，其考核结果也更具有客观性，在最大限度上避免绩效考核的主观因素。对于商业银行基层网点绩效考核而言，经营发展、经营管理、经营业务量三大类考评指标都可以应用到基层网点机构绩效考核之中，而根据不同网点的业务不同，在商业银行基层网点绩效考核时，还能够将中间业务收入、存款旬均增量、营业利润、各项存款增量融入整个评价体系之中；其三，商业银行基层网点绩效考核中的指标考核原则在于，明确各基层网点的管理能力与风控水平，通过民主评议进行考核结果权衡。对于相关部门的业务量与工作量也可以通过营销与管理分类进行不同方向的考核^[2]。

二、商业银行基层网点绩效考核现状

（一）绩效考核管理体系方面

基于国家宏观政策的具体要求及发展倡导，我国的商业银行基层网点内部在绩效管理方面均制定过不同的管理机制与实施制度。但是由于其绩效管理体系缺乏多层性，使得很多绩效管理工作在最终的评定环节中依旧会出现诸多标准问题与判断问题，这一点在职能考核与部门管理方面体现的极为明显。很多管理者在自身的工作实践过程当中，往往会过度重视部门报表数据的信息，这样也就直接导致最终的绩效评价结果与部门报表数据信息出现本末倒置。除此之外，尽管我国的商业银行基层网点当前都已经构建了内部绩效管理体系，但是其所谓的绩效管理体系在很多工作实践方面却都只停留在理论制度的层面上，对于分支机构标准、福利待遇原则，以及其他待遇方面均未制定出详细的绩效管理标准，因此也使得其内部的经济财政往往无法实现多层级的管理目标。

（二）绩效考核评选指标设定方面

评价商业银行基层网点绩效管理体系是否具有科学性的关键环节，便是绩效评选指标的设定及选取。在绩效评选指标的设定及选取这一过程中，存在着诸多的影响因素，因为其中不仅涉及到诸多不同人员结构，同时还牵扯到不同情况下所要采用的具体制度，若商业银行基层网点绩效管理中的评选指标设定不清晰，便会直接导致现阶段的绩效评选指标出现局限性，若以单一方案对评选指标进行设定则无法以全面性的角度满足绩效管理的多项要求。由此可见，若绩效管理中的评选指标设定不清晰，便会导致最终结果无法将实际情况全部反映出来，这样的评选指标设定也就自然失去了其单变量与多变量的科学依据。

（三）绩效管理考核评价机制方面

相较于西方先进资本国家而言，我国在绩效管理方面的实践至今仍未能够进入到探索阶段。20世纪30年代，美国田纳西工程管理局正式提出“绩效管理”这一政府经济管理方式^[3]。20世纪60年代，美、英、法、德、瑞典甚至联合国内部系统都已开始进行了这一方面的研究与实践，但这一政府经济管理方式直到2018年以后才逐渐被我国所熟知。基于这样的劣势背景也就使得我国很多商业银行基层网点在其绩效管理考核评价机制上，依旧保持着传统的预算管理机制，这也就使得绩效管理考核评价机制缺乏系统性的问题日益严峻。例如：很多商业银行基层网点在预算工作中，基本上都不会将财务预算工作与绩效管理工作进行结合，两者在其工作实践的过程中也始终都维持着互不相干的体系运行关系，财务预算工作中仅仅会以报表数据以及财务控制作为主要的工作范围，这也就是直接的导致商业银行基层网点内部无法形成合理化的绩效管理考核评价机制。

三、商业银行基层网点绩效考核现存问题

（一）指标考核过分强调单一

指标考核过分强调单一,是当前商业银行基层网点绩效考核中最明显的问题。在当前的商业银行基层网点绩效考核过程中，很多考核评价标准基本上都是从存款增量、中间业务收入等指标入手的，很多商业银行甚至会将这两项的考核比重提升到半数占比以上，这样的考核指标就十分容易造成基层网点过于重视其自身的业务规模，这样便对商业银行的整体盈利模式造成影响。基层网点对于业务规模的过度依赖，势必会导致很多在职员工与管理者逐渐形成一种“利益当期得到回报，风险隐患留在银行”的错误观念^[4]。例如：很多基层网点一方面要扩大存贷款规模，另一方面则需要提升中间业务收入占比，这样的情况则完全就是一种本末倒置的发展方向，加之很多部门在各项考核指标的制定方面，并没有根据不同的发展情况与业绩任务作为基础，这样也就会导致很多考核指标自身存在不同程度的协调矛盾与沟通矛盾。

（二）考核体系以短期指标为主尚待完善

以年度或季度为绩效考核周期是当前商业银行基层网点在绩效考核方面的主要短期指标规划。在这样的短期指标规划基础之下，很多商业银行基层网点都会各级不同的业绩目标完成情况进行奖惩，部分经营行还出现的每月评比，每旬评比的考核模式。但是将基层网点的全部存贷款期限设为一年，则会对考核过程中的存款、贷款等增量指标产生影响。加之当前很多商业银行对基层网点的考核模式基本都是在强调时点余额的，因此这样就非常容易造成基层网点处理年末、季末大额票据走款业务时，出现故意压票，拖延支付和违规揽储等行为。

（三）重经营业绩轻内控管理

重经营业绩轻内控管理，这一问题具体表现在商业银行基层网点绩效考核体系效益指标权重等方面。这主要是因为内部控制考核滞后，使得管理环节过于薄弱，这样也自然会让制衡机制无法在整个绩效考核过程中发挥出真正的促进作用，更为严重的影响则是短视化经营、违规经营以及不正当经营等现象始终无法通过更有效的管理手段对其进行更正。由此可见，在风险监督方面，内部控制是商业银行所必须要具备的重要基础之一。因此，不断试在基层网点的内部控制管理意识方面，还是在基层网点的在职员工工作行为方面，都必须要突出内部控制的重要性与必要性。

四、商业银行基层网点绩效考核问题对策

（一）重视构建长期战略性指标和可持续发展能力指标

在构建长期战略性指标和可持续发展能力指标方面，商业银行基层网点若想要提升整体在完全竞争市场中的经营优势，就必须要保证资金配置的最大效率与经济效益。在这一过程中便体现出了资金配置优化在经营模式选择上的重要性与可持续性。基于此，商业银行基层网点在绩效考核方面便要对整体基层网点的长期战略性指标和可持续发展能力指标具有一定的考核标准。例如：在年末或季末时间点上加入期间时段平均增量指标，根据存贷款的期限合理分配当期增量^[6]。在此结果的基础之上，还可以根据不同的客户满意度进行不同系数的绩效考核评价，以此作为基层网点在职员工的考核指标，这样既能够实现内部控制与资金配置的优化效果，同时也能够保证最终的绩效考核质量。从短期基层银行经营行为来看，这样的绩效考核指标更能够促进商业银行基层网点在职员工与客户之间的稳定经营业务关系，从而为商业银行奠定良好的可持续发展基础。

（二）提升内部控制管理考核地位

防范金融风险、提高商业银行资产质量与安全运营体系，这些永远都是商业银行构建且完善内部控制管理的最终目的。但是很多基层网点在自身的绩效考核工作中却依旧保留着“向规模要效益”的错误认知观念上，这样不能无法实现内部控制管理指标的细节性量化，同时更无法提升内部控制在绩效考核中的重要地位。基于此，商业银行在完善内部控制管理体系的过程中应积极提升内部控制的指标量化对应考核地位，从而将案件风险率、工作人员风险管理能力、合规文化建设、违章操作、有章不循、差错事故、屡查屡犯等行为都纳入到基层网点在职员工的个人成长指标评价体系之中，以此实现绩效考核工作在定性与定量之间的相互结合，从而逐渐引导基层网点在职员工能够具备更强的社会责任感，实现流程合规、经营良好和顾客满意，切实促进绩效考核与案件防范工作。

（三）统一各级考核思想

对于商业银行基层网点的绩效目标考核评估与完成情况而言，良好的考评氛围与领导的高度重视一定是整个绩效考核工作中的重要环节。基于此，商业银行基层网点在考核过程中，应充分确保整个考核流程中的统一思想，从而保证绩效考核结果最终对所有在职人员的切身利益影响。由于商业银行基层网点的绩效目标考核过程中，通常会涉及到诸多部门的不同职员，因此考核工作是否能够顺利完成，其关键也在于考核小组最高领导的思想统一与决策支持^[7]。基于此，考核小组最高领导在绩效考核体系构建的过程中，不仅要统一各级考核思想，更要坚持遵守公开、公平、公正的基本原则与事实求是，努力发展的内在规律，通过资源配置优化避免在职员工在绩效考核过程中的内部矛盾。

除此之外，在统一各级考核思想的过程中，商业银行还应成立绩效考核指示的设定小组。由基层网点最高决策人为主，积极鼓励网点各部门负责人参加，保证绩效考核小组能够在有效性、目标性、奖惩性的基础上，综合各部门意见，完善考核流程效果。这样不仅能够直接提升商业银行基层网点绩效考核的最终效果，同时还能够直接转变传统考核效果的片面性误解。

（四）以分类定级决定绩效考核评分及其结果

以分类定级决定绩效考核评分及其结果，不仅能够直接突破商业银行基层网点的行政区域限制与支行管辖限制，同时更能够使其更加明确自身在商业银行发展辖同类型中的所属位置及水平程度，从而以分类定级充分自身业务发展问题，不断明确自身的绩效考核方向与绩效考核主要评定对象，从而有效避免自身定位不清所产生的业务建设及发展问题。基于此，在优化绩效考核方案的过程中，商业银行基层网点则可以通过不同的业绩规模、业务类型、发展潜力对自身的绩效考核评级进行统一分类化管理，将绩效考核评级与各负责人进行薪酬等级挂钩，从而让商业银行基层网点内部的工作人员能够在自身收入起评分的基础上，积极推进基层网点的分类定级战略改革，从而充分发挥出自身岗位的职责经营效能，不断提升商业银行基层网点在完全竞争市场中的发展优势。

五、商业银行基层网点绩效考核改进方案

（一）商业银行基层网点绩效考核战略

1.以价值导向为基础的绩效考核战略

“范围性经营考核”是商业银行基层网点传统绩效考核模式中的基础形式之一，以商业银行基层网点的经营范围与经营业绩作为绩效考核评价标准^[8]。但这样的传统绩效考核模式其范围性经营考核导向存在诸多弊端，因此则应逐渐向以价值导向为基础的绩效考核战略方向转变。在当前的利率市场化时代下，商业银行基层网点传统的“范围性经营考核”模式已经不能够再满足自身的持续发展需求，因此则必须实施以价值导向为基础的绩效考核战略。价值导向为基础的绩效考核战略方向是以商业银行基层网点规模为基础，从而在原有的经营范围与经营业绩条件下，实现商业银行基层网点自身价值在资本约束条件下的股本回报最大化。因此，在以价值导向为基础的绩效考核战略中，商业银行基层网点绩效考核则应采用以“经济增加值指标”为主的绩效考核评价标准^[9]。随着商业银行资本约束条件的不断上升，各大银行股东对于资本发展趋势的要求也逐渐增多，这也就充分说明未来商业银行的资金渠道与利润来源应朝着更多源化的战略方向发展。

2.以经济利润为基础的绩效考核战略

“收入-资金成本-拨备-营运资本”是商业银行基层网点传统绩效考核模式中所采用的账面利润指标标准之一，这样的指标标准弊端在于未将非预期损失的资本成本列入其中，这不仅会使得相应的绩效考核出现片面性，同时更容易出现更多经济利润风险隐患。相比之下，以经济利润为基础的绩效考核战略其优势则在于能够对商业银行基层网点的预期损失进行更精准的量化评定，从而真实反馈出商业银行基层网点的经济利润最低回报。通过经济利润绩效考核标准，商业银行基层网点不仅能够根据相关的数据信息及时预防自身的经营风险，同时更能够通过账面利润真实了解到自身的盈利能力，从而逐渐减少资本消耗与经营风险^[11]。因此可见，以经济利润为基础的绩效考核战略不仅能够实现商业银行基层网点的绩效考核标准创新发展，更能够构建出以经济利润为合理依据的绩效考核评价体系。

3.以多元盈利为基础的绩效考核战略

在以往的商业银行基层网点绩效考核标准中，以“利润差”为主的经营模式在现代化市场经济环境中已逐渐表现出多种非适应性，而这也正是我国现阶段宏观经济市场发展对其绩效考核战略所产生的双重影响。基于此，商业银行基层网点绩效考核应以多元盈利为基础，通过经济市场金融业务、经济市场间接业务实现自身的“利润差”与“非利润差”收入转换，从而不断通过多元化盈利的方式在当前的资本约束条件下，实现自身的利润经济持续增效发展。由此可见，当前的商业银行在基层网点绩效考核标准战略制定过程中，也应重视到国家现阶段经济环境与经营模式的发展方向，以多元盈利为基础大力发展经济市场金融业务、经济市场间接业务、经济市场零售业务，从而努力构建对公收入与零售业务收入、利差收入与非利差收入之间的协调发展局面，实现自身在资本市场制约环境下的盈利模式稳步增长。

4.以资本管理为基础的绩效考核战略

资产负债管理是我国商业银行基层网点在现阶段的惯例性手段之一。其管理过程通常是以资产流动控制性比例指标、存贷比例指标，对银行基层网点的经营风险进行合理化控制，促进自身资源的有效配置，继而实现基层网点自身的经营模式盈利目标。但以资本管理为基础的绩效考核战略则更重视绩效考核全面预算，通过对资本经济的进一步合理化配置，实现资产负债管理与约束条件之间的平衡关系。由此可见，商业银行基层网点传统的绩效考核模式中主要经营评价对象都集中在产贷款等传统业务上，这样的绩效考核评价对象明显不能够适应当前的社会新经济发展要求，这对其在新金融市场中的发展也是极为不利的。基于此，商业银行若想要实现自身更良好的绩效考核发展，就必须要突破传统业务中的比例管理结构与绩效考核评价对象，从而真正实现.以资本管理为基础的绩效考核战略。

（二）商业银行基层网点绩效考核平衡计分卡体系

在“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念指导下，构建商业银行基层网点绩效考核平衡计分卡体系，主要可以从以下几个维度进行全面性的绩效考核测评：

1.财务维度：财务纬度是平衡计分卡的核心，是客户、内部流程、学习与成长三个纬度的最终体现。银行财务纬度主要围绕规模增长能力和利润创造能力展开，主要包括提高盈利能力、降低经营成本、优化业务结构、降低经营风险四个目标策略。2.客户维度：客户纬度是平衡计分卡的中心点，旨在拓展和深度挖掘目标客户、提高市场份额、增加客户粘性。该纬度包括提高市场份额和客户服务质量两个目标策略。3.内部过程维度：内部过程维度是平衡计分卡的关键点，旨在持续优化银行内部的管控能力。该纬度指标包括信贷风险管控质量、运营管控质量、信息管理质量三个目标策略组成。4.学习与成长维度：学习与成长纬度是平衡计分卡的基础点，旨在提高人力资本存量、提升人力资本质量，建设学习型组织及营造“家园文化”，增强可持续发展的内升动力。该纬度包括员工表现及人才保持和提升员工素质两个目标策略。

通过上述四个维度分析可见，现代化的商业银行基层网点绩效考核管理其背后实际上需要一套极为完善的战略管理体系作为支撑，而平衡计分卡体系便是当前最受推崇的一种战略性绩效考核管理体系。平衡计分卡体系不仅能将商业银行基层网点的绩效考核评价与经营战略进行深度结合，同时更能够将商业银行的战略发展目标转化为基层网点的绩效考核管理指标与评价指标。商业银行管理者通过平衡计分卡体系，能够更直观地将战略发展目标与资源条件进行解密结合，从而为商业银行基层网点构建起全新的内部组织逻辑关系架构。除此之外，平衡计分卡体系还能够突出商业银行持续发展的要素协同评价指标与配合评价指标，从而使商业银行充分了解到各绩效考核指标在制定方面的因果关系。基于此，商业银行基层网点在构建平衡计分卡体系时，不仅要重视到经营绩效类财务指标的重要性，同时更要对财务类指标的促成因素进行全面性的考量。这样则能够通过平衡计分卡体系获得更具全面性与动态性的基础网点绩效考核工作信息反馈，从而逐渐克服自身在财务管理手段上的局限性，实现最高管理层及其他员工的平衡奖励体系。

六、结论

综上所述，商业银行基层网点的绩效考核问题不仅仅是关乎于现代化经济管理的探究，同时更是关于商业银行提升社会服务属性的思考。因此，在未来的发展历程与管理优化过程中，商业银行基层网点在绩效考核方面则应发现更多具体问题，从而通过更具针对性的强化对策，重视构建长期战略性指标和可持续发展能力指标、提升内部控制管理考核地位、统一各级考核思想，以此促使绩效考核优化工作能够得到充实的优化创新基础，最终使其能够通过绩效考核工作不断提升商业银行与商业银行基层网点自身的社会公共服务价值。

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