杜晓迪

（西南财经大学工商管理学院，四川成都 610000）

摘要:我们正处于数字经济时代，大数据、人工智能和区块链正对社会生活产生影响。数字化转型给企业管理带来新挑战和机遇，它可以改变人才招聘、培训和绩效管理方式，提升人力资源效益，降低成本增强竞争力。企业在数字化转型中需要进行组织和人才结构的变革，以适应数字化时代的需求。本文探讨了推动组织变革对数字化转型的意义和面临的问题，如缺乏科学战略方案、数字化转型战略与模式不匹配等。最后，从运营、决策、管理、组织和人才培养等方面研究了数字化转型中的组织变革过程。 

关键词:企业；数字化转型；组织变革

一、引言

科技进步推动了数字经济时代的到来，新技术如大数据、人工智能和区块链的发展引领着我们迎接数字化时代的挑战。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》强调了数字经济的重要性，呼吁激发数据资源潜力，推进网络强国建设。为适应时代发展，我们要积极推进数字化转型，构建数字中国。数字化转型已经在各大企业中蔓延，以大数据、区块链和人工智能为基础的数字化平台在各行业普及。据统计，钉钉、企业微信等已拥有约3亿活跃用户，他们逐渐适应了数字化和在线化的工作模式。

在国际形势严峻、国内经济发展放缓的情况下，企业面临的外部环境也发生着巨大的改变，这些变化要求企业要适应新的环境，适应数字化，就必须在组织管理中更加灵活，对于人才招聘、培训、绩效管理等都需要有新的转变，数字化转型则是推动企业转变的一个工具。其次，人才流动日益频繁，那么如何留住人才、培育人才，也是企业组织变革的重点，借助一些现代化的管理手段，引进一些数字化技术，建议绩效管理系统、人才培训制度系统、人才库等可以帮助企业充分发挥人力资源的效益，人力资源管理成本在不断上升，企业的成本也随之增加，如何节省管理的成本将是企业节省开支的重点，这就更需要引进数字化技术，减少人力资源管理的成本，优化资源配置，从而降低人才成本。因此，实现人力资源数字化转型将是企业发展的重点之一。随着数字化技术的发展，企业数字化变革将经过四个阶段的发展：数码化、数字化、数字化转型、在线化。在数字化转型中，从以业务为中心转变为以人为中心成为关键。然而，由于缺乏整合，转型过程中面临一些挑战。因此，新技术的出现将引发组织变革的新趋势。

二、数字化转型面临的现状及问题

学术界和实务界均已认识到数字化转型对企业未来发展的重要性并展开了大量的探索或研究，但令人遗憾的是：企业数字化转型的实践不容乐观^[1]。企业的数字化转型面临战略与执行层面的诸多挑战。麦肯锡最新的数据显示，已经70%的企业已经启动了数字化转型，但遗憾的是，其中有一半以上仍然是在试点阶段，许多企业只是提出一个概念，并没有规模化推广。究其原因，战略层挑战包括高成本、短期效益难量化、缺乏价值测算和资源不足。而在执行层面，有一半的企业认为自身人才与知识储备不足，许多供应商只愿意资助试点，不愿意资助推广部署。传统企业数字化转型的关键问题有两个：缺乏科学战略方案和转型模式不平衡匹配。因此，企业需科学规划战略，确保与实际需求匹配。同时，协调选择的转型模式，避免不匹配。只有如此，企业才能成功实现数字化转型并持续发展。

1.企业数字化转型过程中没有科学的战略方案

（1）领导层缺乏变革意识和管理策略

领导者应勇于创新变革，适应数字化竞争，不惧新流程、工具。调查显示，有变革意识和策略的企业成功转型概率高6倍。领导层变革意识是数字化转型成功的关键。高层管理者需具备变革意识，放下旧模式，重新思考运营和战略。领导层素质与此有关。领导者应重视变革重要性，有魄力和定力坚持变革。

领导层缺乏变革意识的原因有两方面。首先，某些领导认为数字化转型仅限于技术部门，而非企业整体战略的问题。他们认为只需技术部门负责，不需要调整整个企业的战略。这种观点是片面的。其次，领导层可能缺乏专业指导或无法正确判断企业情况。缺乏专业指导或判断失误将导致无法提出正确的战略规划。

事实上，如果数字化转型缺乏科学的战略指引，企业在实践中将面临缺乏明确规划和认知的问题。这将导致团结协作效果不佳，转型成果不明显甚至彻底失败。

（2）考虑成本、效用问题

对于企业而言，老板最关心的是每笔花销的ROI(Return on Investment)，每笔支出是否有超额的收益，是否对后期有持续的利润都是重点考虑的因素。但是创新的计划并不是一开始实施就会成功，肯定需要耐心提供迭代和发现价值的空间。支出资金面临的挑战之一是软件成本。中国软件开发投入跟全球进行对比中国GDP占全球70%，工业规模相当于德国、日本工业规模之和，工业软件方面比重只有6%^[2]。中小企业数字化转型面临的现状是数字化投入较高，但使用效果并不理想。在企业数字化转型中，关键是要解决企业内部数据孤岛的问题，确保各个系统的数据可以互通共享。这对于建立企业自身的大数据平台和进行企业信息化建设具有重要意义。而现状是无法做到多个业务系统数据的互联、互通，这是所有国家、企业的共同挑战^[3]。企业信息化将生产、销售等业务过程数字化，使企业能够合理配置资源，最终实现企业利益最大化。数字化转型投入的收益只有当跨越了临界点，才会呈现指数增长。

企业数字化转型往往会需要涉及SaaS(Software-as-a-Servic)产品，SaaS云平台市场竞争激烈，企业纷纷将工作迁移到基于SaaS模式的云平台上，摆脱传统内部系统，而降本增效几乎是所有企业追求的目标，引进削减成本的工具，实现利润最大化，那么选择适合企业的SaaS产品，就能在实现这一目标中发挥关键的作用。选择适合企业的SaaS产品对于实现这一目标至关重要。如何选择？一是业务需求：明确企业业务需求和目标，选择满足需求的SaaS产品。二是可扩展性和灵活性：考虑SaaS产品的可扩展性和灵活性，适应企业不断变化的需求。三是安全性和数据隐私：确保选择的SaaS产品具备强大的安全措施和数据隐私保护。四是成本效益：评估SaaS产品的成本效益，与企业预算和长期投资回报匹配。五是用户体验和支持：关注SaaS产品的用户体验和支持服务，提高员工工作效率并获得及时支持。

（3）安全问题如何避免

安全问题是企业数字化转型过程中的障碍之一。制定和实施安全可控的数字化转型整体解决方案正在成为企业信息安全管理的重点^[4]。数字化转型带来数据共享和流通增加的挑战，包括公开数据、机密数据和个人隐私数据。企业信息安全面临平衡效率与安全、多部门信息不一致和风险责任机制不完善等问题。为有效管理安全事件，企业需建立完善系统，实现安全事件追溯、定位和设备叫停，并通过安全链条进行还愿和追责，最终实施相关人员处罚。

而企业信息安全当下面临的问题和挑战，一是如何平衡效率和安全之间的冲突，很多时候，要达到信息安全，必须采取保密措施，而过多的保密措施，会导致企业工作效率的延迟，进而影响工作进度；二是存在多方信息不一致的情况，企业数字化转型中的数据涉及多个部门，但是现状是各个部门得到的信息可能存在不对等的情况，而不对等的信息往往会导致部门之间安全工作的进展程度不一致，从而引起内部矛盾；三是风险责任机制的不完善导致责任无法落实到个人。对于由数据驱动的全新业务场景的安全管理，往往会存在滞后的现象，而一旦发生数据泄露事件将会对企业造成严重的经济损失^[4]。

因此，企业需建立完善的系统，以有效、完整地追溯数据的安全事件，这样运维人员才能对事件进行快速的定位和设备的紧急叫停，通过安全链条对安全事件进行还愿和追责，最终对相关人员进行处罚。

2.企业数字化转型战略和转型的模式不平衡和匹配

（1）推动新工作模式难

麦肯锡报告称，70%的数字化转型因员工抵制而失败。员工抵制的原因无非以下几点：一是领导层没有进行正式的沟通，只是一味的开始推行，而不告诉员工为什么要这样做，这样做能带来什么效益。二是公司确实缺乏相关的技术人员，导致数字化转型工作无法正常地开展。对于领导层来说首先需要做的是引进专业的技术人员，技术水平日新月异，每个企业都应当去适应这种节奏，并且迎合去创新。所以，企业可以引进专业的技术人员来提高生产力，允许团队成员能够通过自动化解决许多繁琐的过程和连接整个企业的数据。数字化转型不是单单依靠一个人的力量就能完成的，企业需要建立技术团队，并且让团队每个成员都参与到技术建立当中来为企业数字化变革贡献力量。二是要做变更管理，比如引入新的领导者，分配专业发展、重塑流程，告诉员工，不需要对新技术感到恐惧和不确定性，并让他们明白数字化转型是帮助人类的发展，而不是取代，并且，定义新的所需角色和职责，提升整个团队的数字化技能，引导员工使用升级后的数字化工具完成日常任务。

总之，数字化转型不仅仅是一种优势，更是一种需求。成功的数字化企业需要将客户置于核心位置，并专注于满足客户的需求。所以，企业想要让业务保持在竞争中，就必须进行数字化转型。

（2）客户需求变化

我们现在谈到的很多数字转型包括多次加工，再利用，都是以内容为主，那么最终目标是什么呢，就是能够守住以前的客户，同时能吸引更多从网站流失的客户，所以最终目的还是要围绕客户^[4]。因此我们说数字化转型始于客户，止于客户。解锁客户需求，创建以客户为中心的战略基调，如果在此期间客户需求发生变化，那么就要根据客户的需求来调整战略，这就要求企业所选择的数字化工具拥有较快的落地、迭代能力。

数字化转型需以客户为核心，解锁需求并调整战略。工具应快速落地和迭代，适应需求变化。方法包括洞察用户需求、换位思考、设计满足需求的产品，利用大数据进行用户洞察和精准预测，以及高效沟通。洞察客户需求和利用大数据是保持竞争力的关键，为管理和决策提供支持。

三、数字化转型中组织变革的过程研究

由于担忧变革的发生带来的利益损害和自身的适用性的问题，在组织发生变革之后往往最遭到员工或组织的抵抗和反对。研究发现，组织变革的阻力一般表现为：经济效益持续下降、员工消极怠工、离职人数增加、人事纠纷增多、误解与缺乏信任、不同的评价和对比的低度忍受力是导致企业组织变革受阻的主要因素^[5]。美国学者Lewin在研究组织变革中组织成员态度时，提出了解冻、变动和重新冻结三个阶段，用以描述组织变革的过程。基于这个理论，我们可以把组织变革的三个阶段称作思想准备阶段、经营组织改进阶段、巩固强化阶段。在思想准备这个阶段最主要的是进行舆论宣传，也就是理论所说的“解冻”，促使组织从一个阶段过渡到新的阶段，在这期间需要做的是改变员工的固有观念，必须通过对员工的正确引导，鼓励员工打消顾虑，更新固有的观点，接受变革、参与变革甚至主动为变革出力。经营组织改进阶段，也就是理论当中的“变动”，在这个阶段，组织当中已做好了充分的准备，最重要的是策略要得当，这个阶段的调整要根据企业现状，有针对性的对制度、人事和机构进行合适地调整以适应新的环境。巩固阶段也就是理论当中的重新冻结，就是在变革已经形成，员工开始适应甚至拥护新的工作模式时，说明这个时点就应当做好再冻结的准备，这个阶段的重点应当是将变革融入到企业文化当中，这样才能维持变革的长久性

1.解冻阶段

（1）定位需要发生数字化变革的事务

（2）为组织创建变革的需要

1996年，尼古拉斯·尼格罗庞特在《数字化生存》中预测了今天的数字化时代，认为数字化生存是一种基于信息技术的新型方式。数字化发展使得我们可以通过网络学习、远程办公，大数据让生活更便捷，人工智能不断创新。2015年，大数据成为关键词，国务院发布《促进大数据发展行动纲要》，2017年，“数字经济”写入党的十九大报告，大数据成为转型核心，2018年政府工作报告强调“发展新动能”并支持数字中国建设。数字经济被定位为重要战略，推动传统产业升级和数字经济全面发展。

这一定位的转变是基于对数字经济潜力的深入认知。数字经济不仅仅是互联网和信息技术领域的发展，而是贯穿于整个经济社会领域的一种全新模式和动力。它以数据为核心，通过信息技术的支持和运用，改变了传统产业的生产方式、组织形式和商业模式。数字经济的发展带来了巨大的机遇和挑战，成为推动经济增长、促进创新驱动、提升国家竞争力的重要力量。因此，国家将数字经济提升为促进传统产业升级的国家战略，旨在推动我国经济的转型升级和可持续发展。这不仅需要政府的支持和引导，也需要企业、社会各界的广泛参与和合作，共同推动数字经济的发展，实现经济结构优化、质量提升和可持续发展的目标。

（3）了解员工的担忧及收集建议

为了利于后续变革的顺利开展以及预期效果的达成，需要根据变革的需要对员工进行变革传达，当然在前期阶段就需要对员工的担忧进行询问，对他们的建议进行收集。一是可以设置数字化变革专题意见箱，企业数字化变革也是关乎员工的大事，设置一个专门针对数字化变革的意见箱也尤为重要，这种方式适合文化程度相对不高，或者是对于网络操作不熟悉的群体，当然弊端就是，意见箱毕竟在公共场合，因此员工可能会担心被别的员工看到而畏首畏尾。二是设置电子版意见信箱，这样的方法就适合大部分员工，当然要注意必须注意员工隐私的保密。三是可以采取民主沟通会，让员工在会议中畅所欲言，更能使意见的收集和处理都有时效性。这种方式适合氛围比较轻松的公司，但要保证收集的意见有效，而且关键的因素是到场的领导需要比较有公信力，对于员工提出的合理意见要认真并且采纳。

一对一沟通进行专题意见收集当然是最有效的方法，筹备成员可以安排时间和专门安排一间私密的办公室对公司成员进行一对一的沟通。对于那些担心自己数字化能力不足、无法胜任岗位的员工，可以通过培训等方式提升他们的数字化技能；对于那些不理解数字化转型思路或不愿意改变观念的员工，可以安排他们到领先的数字化企业进行学习；对于那些因数字化转型而失业的员工，可以考虑为他们调整岗位，以适应新的工作需求。这些措施有助于员工应对数字化转型带来的变化，并保持就业稳定。

2.变革阶段

（1）保持沟通和公开回答问题

管理是基于以人为中心进行的协调活动，因此，沟通在管理中无处不在，有效的沟通更是成功管理的一个要素。尤其是当管理者在做出一项管理变革措施的时候，对执行员工的有效沟通更是确保变革顺利执行的必要条件。因此，管理者在变革计划和执行过程中需与员工保持沟通，明确解释变革对每个人的影响，并在组织面临困难和问题时，公开、诚实地回答问题并直接解决之。另外，管理者还应将变革与运营的必要性紧密联系在一起。运营模式是指对经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称^[6]。运营模式是企业运作的一个框架，运营过程是一个将投入转化为产出的流程^[7]。管理者只有将变革和运营模式相结合起来，才能让企业变革带动企业运业模式的转变让企业提升效率，如果不通过变革运营模式将企业的计划、组织、实施和控制过程进行管控，那么就达不到想要的变革成果。

（2）为参加变革的员工授权

如果领导还在犹豫是否授权给员工，可能说明组织规模不够大，或者领导尚未意识到授权的红利。合理的授权能提升公司业绩，推动向更好的方向发展。举例来说，北欧航空在70年代面临困境，每年亏损2,000万美元，濒临倒闭。然而，总裁杨·卡尔松引入了倒三角管理法。该方法重视满足员工需求和个体化对待。卡尔松认为每个员工都希望被视为不可或缺，感受到自身重要性。员工也希望被独立对待，而非只是组织的一部分。

倒三角管理法赋予部分人自由和责任，释放他们的潜力。核心是平等、个体化和负责任的环境，满足员工需求、激发潜力，分配责任实现目标。北欧航空从亏损转盈，海底捞赋予员工打折权，华为任正非强调听取一线员工决策等都是授权成功的案例。

通过这些授权，能够让员工更感自己是企业的一员，更有主人翁意识，公司能够再员工的努力下提升效率，更能够蓬勃发展，同时员工也有了成长的机会，这样能够造就双赢的局面。保证直线领导每天提供指导，用短期成就巩固变革。

3.再冻结阶段

（1）变革中的阻力

组织结构天然地赋予了成员权力，当变革与现有利益格局发生冲突时，结构便成为阻碍变革的来源。若组织结构上的障碍未能及时消除，员工将感到沮丧，对整个变革失去信心。在很多组织中，部门与部门之间是割裂的，形成了很厚的部门墙，互相扯皮、踢皮球，变革要打破这些牢笼相当难，考验变革领导者的勇气与魄力。

仅仅有勇气授权还不够，因为被授权者可能不具备使用权力的技能。在现实管理场景中，很多业务能手在被提拔为管理干部的时候显得手足无措，一方面是角色转换还没有做好，另外一方面是确实不知道怎么合理运用自己手中的权力。尤其是在变革过程中，新的愿景战略被创建，新的行为、技能和态度需要重新形成，而这些往往会被变革的领导者有意无意地忽略，形成员工技能的障碍，拿着旧地图找新大陆，赶着马车拉火车头。

制度是一个好的东西，也是一个坏东西。它的形成过程很长很难，但一旦形成了就会产生组织惯性，要打破它也很难。在大的变革过程中，如果没有清晰可见的效果，很难彻底改变这个制度的惯性。尤其是在新的愿景战略短暂受挫的时候，人们习惯性回到过去的老路上来，路径依赖是人的天性之一。人力资源管理大师戴维·尤里奇在人力资源四角色模型中，定位人力资源角色之一为“变革先锋”，从这个视角看，确实是有必要的，改变了与人相关的制度，问题会简单很多。主管的障碍。变革中，最难处理的是人，尤其是既得利益相关者。在大型的业务变革、组织变革的过程中，往往会遇到一些核心部门高管的抵触，对变革持有异议，“屁股决定脑袋”是正常的现象，从人性的视角看，谁还没点私心呢？但也恰恰是这些私心，成为变革的阻力。这些既得利益者，往往会想法设法阻挠变革的落地执行，甚至会想方设法“找茬”，使得变革无疾而终，保护了私利而损害了公利。

（2）将变革融入企业文化

组织变革的重点是将阻碍组织发展的因素排除在外，通过管理重组和变革，让企业能够在残酷的市场竞争中充满活力，要将组织变革的成果融入到企业文化当中，最重要的是建立适应新的变革的企业文化。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面^[8]。企业文化重点在于实践，要想将企业变革成果根植于企业文化，就在把基层文化建设作为着力点，让员工因为组织工作而感到有满足感和归属感。

参考文献:

[1]王永贵,汪淋淋.传统企业数字化转型的问题及对策研究[J].广西财经学院学报,2021,34(3):37-46.

[2]余娜.安筱鹏：数字原生企业的春天已经到来[N].中国工业报,2021-04-28(002).

[3]安筱鹏.数字化转型需要解决的五个问题[J].纺织科学研究,2022(3):16-17.

[4]甄杰,谢宗晓,董坤祥.企业数字化转型中的信息安全治理能力建设研究[J].中国质量与标准导报, 2022(5):16-18+22.

[5]陈雷.基于“解冻—变动—重新冻结”理论模式的国有制造型企业薪酬体系变革研究——以AEA公司为例[D].上海：复旦大学,2012.

[6]潘加艳.浅谈业财融合背景下的公立医院运营管理[J].当代会计,2022(10):91-93.

[7]王燕.关于推进运营模式变革的研究[J].企业文化旬刊,2017(11):192.

[8]李萌萌,方玉亚.员工归属感对企业文化建设的影响[J].商情,2014(49):68.