赵奇  哈尔滨商业大学

摘要：企业规模的快速扩张离不开经济环境的良性发展，更离不开信息技术的不断进步。然而，随着其规模的快速增长，也会出现内部资源配置不合理、组织管理范围大、财务效率低等问题。然而，传统的财务分配只固定了一些财务功能，财务增加值无法从根本上改变，仍然无法满足公司既定的财务需求。近年来，随着管理会计理论的不断发展，产融融合的主题逐渐出现在人们的视野中。财务整合侧重于内部管理，这有助于满足公司既定的财务需求。财务参与有助于提高财务管理效率，促进产融融合。因此，在财务共享模式下实施业财融合，是每个大企业想财务转型的必经阶段。文章以财务共享模式作为推进业财融合的首要出发点，首先分析阐释了财务共享模式下业财融合的有关理论，在论述了业财融合的发展现状之后，阐明了财务共享模式下实施业财融合的必要性及其实施路径。希望推动我国财务共享信息系统向业务，财务一体化方向发展的进程,从而促进财务转型升级，,为我国企业业财融合提供新的实践案例。希望以下分析,为其他企业提供财务转型新思路。

关键词：业财融合；财务共享；财务转型

一、研究背景

在国家宏观角度上，2014年，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中提到鼓励大型企业集团依托自身的信息技术优势及专业化分工，加速建设企业财务共享中心，加快会计职能从会计从后勤职能部门向管理决策部门的转变，促进财务人员的核算工作有序展开。在财务方面，对企业内部管理最为至关重要的就是管理会计。业财融合，作为管理会计最重要最高效的手段，是联系财务活动和业务活动的桥梁，够紧密的联系企业的财务和业务。财务共享平台对整合财务流程、优化财务管理等方面具有着得天独道的优势，不仅能够优化企业财务管理，实现对业务之间的整合和业务前端的覆盖，并使得财务人员更深入了解公司的具体业务流程和加强自身的财务素养。财务共享模式的不断发扎为业财融合的逐步实施奠定了雄厚的基础。基于财务共享模式下的业财融合不但能集中处理基础核算工作，比如录入凭证和财务审批，而且可以全面动态的监控监管企业的全面预算、业务部门的绩效考核、年终财务报表的分析决策等，不仅有利于规模经济的形成还能提高企业的整体运作效率。同时，财务共享模式下的业财融合以财务反哺业务，用在业务部门获取的知识反过来优化财务管理，最大程度的促使企业进行财务转型，摆脱传统财务模式的种种弊端，适应业务多元化、分散化的新常态。因此，对于我国广大企业来说，依托财务共享实施业财融合是新时代下财务转型最重要的一环。

二、企业实施业财融合的具体措施

（一）搭建财务共享平台

1.核算中心：对于相同相似时间提交的报销申请在平台上一并解决，由系统根据解决结果即时形成相应的财务单据，提高企业效率

2.记账中心：公司设立资源计划管理系统，将每个业务点提交的信息及时录入管理系统，在审核无误再予与提交利用。

3.拨付中心：财务人员统计公司发生的各种经营现金流，以财务共享平台统一管控企业财务统计的内容，合理配置企业内部资金，一对一的提供给所需部门。

4.保障中心：对企业的报表和生成的单据采取专门管理措施，对于平台的卡顿过载问题技术人员及时进行维护和测试，防止因平台的原因出现数据丢失，保障平台系统稳定运行，不仅能保证系统安全运行还可以减少财务工作人员的填报工作量和简化业务流程。通过财务共享交流平台，公司将各分支机构的金融业务从集团总部自上而下集中，使公司的管理更加统一和规范。负责对发票进行审核、核销及监管，并对相关凭证及特定资料进行验证。该方法不但能提高对金融信息的查询精度，还能实现对金融信息的统一管理，因此只要预先设定指令，就能快速获取金融信息。公司可以降低对基础金融职员的不必要要求，从而节约人力费用。分享的平台也能让金融过程更为规范化。公司可以对公司的经营与财政状况进行系统性的研究，并对公司的经营与财政状况进行全面的评估与评估。

（二）建立事前参与、事中调整、事后分析的的路径

对于传统财务业务流程，财务部门仅扮演后勤部门的角色，是介入流程的末端，仅担任核算等基本职能，而业务部门贯穿企业完整的业务流程。业财部门是两个完全独立的个体。此外，在认知层面，对过程创造的价值有不同的看法，导致对信息效率的重视程度不同。因此，业务部门记录的数据语言在财务部门往往很难使用。重新组织以前提供的业务信息并将其转换为可用的决策信息需要很长时间。这种信息处理方法效率低、耗时长，因此在企业管理中具有许多优势。另一方面，金融部门需要很长时间来组织收集的数据和信息，并将其报告给管理层，而且它不能保证信息的及时性，并导致价值减弱或消失。在应收账款处理过程中，围绕收入确认流程优化管理。借助金融交易平台，实现了各系统数据的实时共享，以及与客户财务、税务信息的实时核对，从而有效降低了集团财务管理的风险。首先，在集团电子商务中，由业务部门的相关人员进行合同信息的录入，然后由审核人员对合同进行审核。对于结算模式，集团公司一般会有两种处理方式：一是在平台中直接进行结算；二是采用线上转账的方式进行结算。通常情况下，财务共享中心主要是为了满足企业的内部经营需要，将资本的分配、资本的使用、资本的使用等功能，由不同的企业或各单位承担。这是由于在会计信息系统中，会计信息系统以各各业务单位为主，对对应的会计信息进行统一管理时，需要进行海量的信息、海量的过程。所以，要改变思路，明确建立金融信息共享服务平台对于公司发展的重要意义，制订出一套科学、合理化的构建计划，并加强对其的财政扶持。其次，要根据公司的具体状况，做出科学的计划，同时要主动引进先进的技术和设备，保证公司的顺利发展。

（三）推进公司财务BP组织建设

业财融合对公司财务人员的需求产生了巨大的改变，它要求公司的会计工作人员能够在特定的经营情况下，通过对公司的经营情况进行预测，并做出公司的战略决定。很明显，仅靠财务管理、数据传输和修改的方式，无法满足现代公司业财结合的要求。“人才培养”方案的关键在于建立了一个“商业与金融双重驱动”的金融机构，实现了商业与金融的完美结合。透过对表现突出之职员进行嘉许，鼓励职员踊跃参加各项活动。并搭建了网上教学平台。在线和离线相融合的训练方式，既可提升职员的业务水平，又可为本公司培育出一批高质量的复合人才，为推动财务沟通方式下的产融融合打下良好的基石。

三、业财融合过程中易出现的问题

（一）业财融合模式办公效率不高

转型后的财务人员不仅是公司的基础会计人员，具备原本财务职能，也是公司的战略财务人员，主要负责参与公司风险预测、分析和决策。同时，财务部门也会通过财务信息的变化来预测和分析公司的经营风险，对某些经营项目提出风险防控意见，而业务部门通常以实现自身的目标为主。此外，在风险防控问题上业务部门和财务部门产生了分歧。业务部门觉得风险防控措施限制了其业务的开展，不利于业务活动的进一步展开，这对财务部门工作的推进产生了一定阻碍。然而，业务部门和财务部门的充分合作是促进行业整合的关键因素，也是双方的着力点。两部门间互相不理解，产生了过多的分歧，这不仅会增加双方的沟通成本，也会导致公司资源的无意义消耗。

（二）业财部门关注点不同

从自身实际利益角度看，企业的财务部门和业务部门工作目标有所不同，相应的工作重点也不尽相同。通常情况下，业务部门更关注自身的业绩高低，主要通过销售商品来为企业攫取经济利益，其吸引消费者的手段包括但不限于产品的宣传和推广、提供返利优惠、采取促销手段等等；相比之下，在财务管理转型的大趋势下，现如今财务部门更像是企业的价值管理部门，其主要关注企业的整体价值而非具体销售了多少商品，因此企业在经营过程中的利润、资金回笼情况、具体经济业务是其主要关注重点。同时，控制经营风险也是企业财务部门的义务之一，因此财务部门经常会就业务部门提供的策划方案进行预估和测算，评价具体风险，提出改进意见，这就间接与业务部门产生了工作上的冲突，这种冲突自然不利于开展进一步业务活动，长此以往甚至会导致业务部门对财务部门产生一定的抵触心理。综上，业务部门和财务部门的通力合作是企业业财融合的基础，若想实现这一目标，需要缓解二者关注点不同造成的工作冲突，降低沟通成本和企业资源内耗，防止出现因业财融合推进不力降低工作效率，甚至影响企业发展的情形。

（三）费用报销流程不够完善

首先，大多数单位的会计报表都将交账日期定在每个月的中下旬，以减少他们月初的工作量，减轻工作负担，节省报账时间。这样一来，每到月底财务共享平台的工作人员的工作量会突然增加，因为大量的成本报销工作只能在每月中下旬以后进行。这不仅会增加财务共享平台的运行负担，容易造成系统的崩溃，无法正常使用，另外还会对企业内部财业两部门的协调工作产生不利影响。

其次，在执行支出的过程中，支出的类型需要由会计主任来确定。但对于多数公司而言，其会计主任往往只负责管理，对于会计工作和会计知识却知之甚少。所以在会计主管做决定时，总是会询问会计专家的意见。当会计主管的决策失误时，必须重新修改方案。这种出错后迭代的过程不仅给财务部门带来更多的负担，而且还拖慢了业务流程，削弱了企业间的支撑作用。与费用和支出有关的程序也必须得到经理的批准。但经理所需要处理的工作很多，往往不能马上批准请求。此外，在目前的财务共享方式中，由于缺乏对每笔费用报销的分析过程，管理人员无法获得直观的数据，这影响了整个流程的效率。

四、业财融合过程中出现问题的成因

（一）业务与财务在战略上未能高度统一   

公司的发展策略是要从上到下进行整体的计划，通过这一策略，可以对公司的资源进行合理的配置，为公司今后更好的满足管理和发展要求，在策略上的共识，就是在面临基本的发展问题时，企业与企业能够达成共识，从而不会产生冲突。目前，公司的业务部门在目标管理方面投入了大量的精力，其工作的任务是实现现有的商业目的，把自己的工作做好。商业机构，会通过一切的方式，通过法律上的方式，来突破自己的限制，获取最大的利益，这样的行为，会给公司带来很多的风险。与之相比，金融部门的工作更多的是以企业的利益为目的，而非以企业的利益为目的。公司实行业财融合，最重要的目标就是要完成财务的变革，让财务在具备了事后核算的能力的前提下，能够将事先预算和事中管控结合起来，为公司的各项经营决策提供了一个在财政上的依据。所以，财务想要积极地参加到业财融合的进程中，但是，在这个进程中，却没有多少人愿意参加，因为，这是因为，他们有他们自己的消极性，他们的工作量本来就很大，他们不愿意再给自己加压，在这样的情况下，他们不可避免地会产生一些抗拒的心理。

在这样的一个战略层面上，由于不能达到一个高度的一致性，使得公司的管理人员在进行关于经营发展目标的沟通和交流时，很可能会出现不同意见。也正因为有了这样的观念，管理层在理解业财融合的本质含义时，不可避免地会有一些偏差，他们的战略目标和发展计划也会变得很不明确，与公司的发展战略不一致。

（二）财务数据无法支持业务决策

为了公司更好的适应发展，需要制定一个自上而下的综合规划。从而实现对公司资源的合理配置，实现资源管理的进一步优化。通过合理全面的规划也可以确定未来公司的发展方向，更好地适应管理需要和发展要求。

战略共识是指在面对基本发展问题时，业务部门和财务部门能够达成共识，减少不必要的分歧。当前公司业务部门致力于目标管理，部门的任务主要是完成公司经营目标，高质量完成部门的业务目标。现阶段，公司各业务部门主要在目标管理上下功夫，其工作职责是完成现有的经营目标，做好自己的工作。为了实现这一目标，企业会想方设法打破行动的束缚，运用各种合法合规的手段，谋求最大利益化。业务部门的这些行为对于公司而言，会带来一定的风险，存在着一些潜在的陷阱。对于财务部门来说，其工作内容与业务部门追求利润最大化不同，主要工作目标是追求公司的价值最大化。公司实行“业财融合”主要是为了促使企业内部的财务转型。转型后的财务既保障事后核算的基础功能外，还具备事前预算和事中控制的能力，从而在公司决策层面起到一定的指导作用。因此，对于财务部门而言，很想推进业财融合，但业务部门对此积极性并不高。主要原因是业务部门本身有自己的业务目标需要实现，部门内部工作内容多，部门员工压力大。在这种情形下，抵触情绪是不可避免的。

在这个战略层面上，业务和财务无法达成高度一致。这种局面导致公司高层在沟通业务发展目标时容易产生分歧。正是这种渗透在产融结合管理中的思维方式，不可避免地导致其战略目标和发展计划的性质出现偏差和模糊，与公司的发展战略不相符。

（三）部门间对深入了解的积极性不高

企业部门间的分工对企业的经营具有深刻的影响，没有谁可以脱离这一认识的束缚，所以目前的财务和业务部门被一道无形但却实实在在的屏障所隔离，使得企业内部的各个部分的思维无法完全发挥出来，具有很大的局限，大家都是各司其职。在实际工作中，财务部门没有引起足够的重视，当前，采取“业财融合”思想的只有极少数企业，并没有对隐性财务问题进行较深层次的探讨；财务部门也将自己的工作视为一项将所接收的数据信息进行计算、整理并形成一项分析的工作，将重心集中于之后的核算工作上，没有从正面去了解真正的商务数据是如何产生的，其流程是如何进行的。无论是业务还是财务，双方都缺乏互相的了解。

财务部门在业财融合过程中起到的更多是引领的带头的角色。实际上，业财融合在提升企业自身价值和管理方面有重要的作用，与以往相比也带来的很大的改变。相对业务部门而言，业财融合对其也是有益处的，但因为其和财 务部门所承担的职责不同，这种益处更加的隐蔽，需要经过很长时间才能显现出 来，所以业务部门不能立刻感受到业财融合所带来的改变，因此对于业财融合的 兴趣不大，参与度也就自然降低了。在实施业财融合中，需要综合考虑多方因素， 注意财务与价值管理，业务部门便需要主动参与其中，及时向财务部门提交业务 数据，这使得业务部门在完成自身工作的同时，需要分出更多的精力去完成与薪 酬不对等的工作，工作积极性自然大大降低。此外，财务在做经营预算时，需要 参考业务数据，其中存在的差异便需要找出业务部门的原因，在沟通存在冲突的 情况下难免出现分歧；两大部门的沟通渠道不一致，使得在实际交流时效率会降 低，沟通的成本也会增加，协同效应也因此降低。在这些因素的作用下，业务部 门与财务部门的关系会变得不融洽，很难主动参与其中，对彼此工作以及思想进 行理解与配合。

五、建议

（一）充分利用财务共享中心的数据

财务共享中心拥有完善的信息系统，十分有潜力成为完美的数据处理中心。对于企业海量的业务而形成的庞大业务、财务数据的价值的深入挖掘，是企业是否可以充分利用财务共享中心的关键。

一方面，公司需要通过对财务数据的深度挖掘发现其背后被隐藏的问题。大多数财务数据都是基于业务事件的。当企业的财务数据发生错误时，需要充分利用财务共享中心的业财整合功能，将出现异常的财务数据追溯到相应的业务数据，最终挖掘出问题的根源，实现从源头处理问题，并给出解决问题的方案。

另一方面，在财务共享中心的基础上，可以建立一个开放式的知识共享平台。公司不仅可以通过该平台分享关于公司运营相关的业务和财务的相关知识，以及公司员工的工作经验分享，还可以设立一个问答模块。员工可以把工作中遇到的困惑发布到该模板上，届时会有相关业务和财务的专家进行解答。通过这样的良性循环，一方面公司的财务部门的水平会不断提高，另一方面，业务人员也可以通过该模块了解财务知识，进一步促进业财融合。

（二）培养复合型人才

公司要注重人才发展战略。首先公司要建立起属于自己的高素质复合型人才的“蓄水池”。在员工发展的各个阶段做好完善的培养计划，建立健全的人才培养机制和规章制度。人才培养计划的良好开展，是保障业财融合稳固发展的基石。

业财融合的进一步实施对公司运营效率有很大的提升并且促进了公司业务和财务能力的进步。但同时也对各部门工作人员的业务水平有了更严格的要求。因此公司不仅需要提升原有职员的能力，还要不断招聘已经适应业财融合领域并且有一定经验的管理会计人员。只有这样才能更加有效地促进企业内的业财融合，完善制度体系建设。高水平的新员工的加入，不仅能为公司增添新的活力，更能保证人才培养机制不流于形式。

公司应建立四阶段培养机制：学习、应用、拓展和领导。通过这四阶段的训练，可为公司提供高素质复合型人才。为确保该培养机制的顺利实施，企业必须采取相应措施进行保障。首先，对于已有职员，公司需要不断进行督促，使其实现自我提升并完成自身转型，以适应不断变化的业财融合的氛围。公司需要让员工不断提升自我学习的能力，在自身各个发展阶段都能不断学习。公司员工应积极参与企业内部培训，巩固自己的专业基础，不断追求达到更高阶段。其次，企业应居安思危，虽然公司实施的的人才发展计划已经培养了一部分能力突出并熟悉业财融合的员工，但多多益善，可以用高福利高薪资来吸引更多的应届毕业生入职。新入职的员工将被重点培训，并将他们纳入业财融合的体系中，提升新人关于业财融合知识的了解。通过吸收新人的方式为公司发展注入新鲜血液，提升公司价值，为公司业财融合的发展提供强大动力。正是通过公司大力建设人才库的行为，给予最大限度的配合与支持，才能强化公司的人才结构，使企业在行业中脱颖而出，更好地助力实现业务与财务融合的目标，助力公司完成转型。

（三）打造业财信息交流平台

公司不仅需要利用当前现有的官方以及非官方的渠道以达到改善业务和财务部门人员间的沟通的目的，还需要对实时交流手段进行革新，来扩大业务和财务部门的联系范围，以实现员工即使在公司以外的空间也可以及时接受信息，并与本部门及其他部门人员沟通，具备任何时间、任何地点均可办公的便捷性，以及部门跨界、地区跨界的畅通性。

1.改进异地办公设施

针对财务人员无法及时获取第一手业务信息问题，主要解决措施为改进公司内网登录系统限制，最大限度的开放财务人员在不同空间搜索、处理工作的权限。移动办公服务可以很好地解决空间和时间的弊端问题，G零售公司可以有针对性地研发满足业务需求的应用程序或创建满足要求的公众号等。在这个过程中首要考虑的问题是信息泄露，为确保信息安全，可以通过开放共享平台端口，认证员工授权账号，员工可以通过手机、平板电脑等其他移动通信设备在线开展移动端工作，审批管理人员可以随时随地浏览申请动态，及时进行在线审批，公司内部业务数据及时更新，业务处理速率和审批效率有效提升。

2.建立多渠道沟通反馈机制

财务共享中心是信息传递和反馈的重要渠道，汇集了各层次的单位数据。G零售公司可以利用现有的收集和处理设施，打造多维度信息沟通机制，建立纵横交错的沟通渠道。例如，财务共享系统中的统一通知平台除了用于发送和传播信息外，我们可将其发展为公用邮箱作为文件和数据共享的平台。学习钉钉、腾讯会议等移动办公软件，挖掘便捷的通信功能，开发专属公司内部的移动办公软件，加强本层员工之间、上下层员工与领导之间的信息交流，确保上层指令顺利下达，同时将下层员工对指令的接收反馈给管理层。

3.设立共享信息交流平台

为了加强企业员工对业财融合的配合程度，全面广泛地普及业财融合理念，我们要创建一个共享的信息交流平台作为主要的沟通渠道。共享平台有如下优势：一是，平台可以快速准确解答员工的问题，解决员工在共享信息系统中实施业财融合过程中遇到的疑问，并在约定期限内将这些疑问记录归档保存，便于员工后续工作中调取查阅，使每年新入职的员工在融合的氛围下快速适应工作；二是，业财融合相关的管理会计政策可以放在平台进行共享操作，员工能够随时翻阅浏览公司财务知识，极大的方便员工进行规章制度的学习，促使其严格按照公司的流程进行工作。

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