基于胜任素质模型的晋升通道优化

人力资源

基于胜任素质模型的晋升通道优化

2025-06-18 16:19 来源：www.xdsyzzs.com 发布：现代商业阅读：次

赵伏全

（福建鹏翔实业有限公司，福建泉州 362342）

摘要：在全球经济环境、技术变革、产业链重构等多重压力下，传统制造型企业必需进行转型升级的多维度发展。企业发展的同时，员工也需要得到发展。但有些传统制造型企业缺乏系统的员工发展通道和晋升流程，员工个体在公司内部的职业发展存在明显的短板，这样不仅会降低员工的工作积极性，还会降低员工的工作满意度，最终也不利于团队管理和工作效率的提高。为了发挥最大的人力资源功能，如何建立晋升通道，建立怎样的晋升通道，是值得认真研究和思考的。文章通过文献阅读和分析，利用相关的胜任素质模型及晋升的相关理论，从多个维度和胜任素质能力指标，给予评定员工的职类和等级；再根据员工的职业发展，设定公司内部晋升发展的路径方向，最后通过指标评分和述职考评，实现岗位等级和晋升通道。

关键词：员工发展；胜任素质模型；晋升通道；方案优化

一、研究背景与意义

人力资源是企业的一种重要资源，人的发展也是企业重要的发展。当今组织结构的灵活、多样化，让员工的职业发展也趁向越来越自由。然而具有较强学习能力和独立意识的公司员工，一定会强烈期望拥有,能展现个人能力的发展空间和晋升平台。但有些传统劳动密集型企业，目前还存在如下问题：

1.晋升通道不顺畅：管理类通道严重“塞车”或被老员工占满，非管理类通道不顺畅，导致很多员工认为在公司晋升困难，挫伤了员工进步和发展的积极性，造成人员流失，给公司创新和人员思想的进步带来阻碍。

2.岗位名称和职务称呼混乱：岗位名称设置和职务称呼的混乱，严重影响内部沟通及公司规范化管理。

所以对于一些传统的劳动密集型生产加工企业，迫切需要通过胜任素质模型来建立和优化员工的晋升通道，以提高员工工作积极性和工作效率。为了公司长期、稳定的发展，晋升通道的优化就具有重大的研究意义：首先，晋升通道优化让员工开拓晋升机会，打破传统原有的岗位边界，根据任职资格、工作能力、工作经验、个人爱好、职业发展等方面，选择在技术、管理等晋升路径上横向、纵向发展。其次，避免优秀管理人才被技术问题困扰，而优秀技术人才又被管理事务缠身，逐步实现人尽其能、人岗匹配，从而达到优化人才结构。最后，优化晋升通道还能提高人力资源效率。员工可以结合自己的实际情况和兴趣爱好，在公司得到全面的晋升。这样不仅能提高员工的积极性和满意度，还能增强员工的归属感和主人翁意识，让员工的创造性得到充分释放，最终实现与公司高效的同步发展。

二、胜任素质模型、晋升发展的相关理论

1.胜任素质的概念：胜任素质也可以称为胜任力、胜任特征或胜任能力，这个概念是由著名的心理学家戴维·麦克利兰提出的。他认为胜任素质是个体在某种岗位上表现出的有效或卓越绩效的一系列潜在特质或特征。著名的胜任素质模型研究专家斯潘塞夫妇针对胜任素质的概念定义也基本上如此。美国人事管理部门对胜任素质的定义则是指个人为承担工作或从事工作某种角色而要完成的各种职能，所必需具备的各种能力、技能、知识、行为及其他个人特征的可衡量的一种模式。总之，我们可以将胜任素质界定为员工在某种工作角色中或某种岗位上，取得优越成绩或卓越绩效而必需具备的知识、技能、能力、自我认知、个人动机、性格特质及其他特征的总和。目前，关于胜任素质的两种最常见的模型就是素质冰山模型和洋葱模型。

2.冰山模型

图1 冰山模型

美国心理学家戴维·麦克利兰在《美国心理学家杂志》发表了一篇《测量素质而非智力》的文章，提出了“素质”的概念。将个人的素质划分与总结为：冰山上的显性部分和冰山下的隐性部分，其中属于冰山上的知识与技能等胜任力特征很容易被发现，而属于冰山下深层次的自我认知、性格特质、行为动机等胜任力特征很难以被发现，但这些往往是决定个体的工作和业绩的关键影响因素。

3.洋葱模型

图2 洋葱模型

通过对戴维·麦克利兰的冰山模型进行深入和广泛的研究，1982年美国学者理查德·博亚特兹提出了胜任素质的洋葱模型。胜任素质的构成要素与上述的冰山模型基本类似,但是，洋葱模型把胜任特征的各项影响因素由最内层到最外层划分为层层包裹的洋葱状结构，其中最内层、核心部分是个人的动机，接下来层层向外剥开，分别是自我形象、工作态度、人生价值观、知识与技能等。理查德·博亚特兹认为属于洋葱外层的知识与技能等胜任力特征是较容易培养和评价；而属于洋葱内核的个人动机是较难评价和改变。

4.晋升的相关理论

在1960年美国研究学者劳伦斯·彼得首次提出“彼得原理”，该原理主要意思指在某公司的各职位的等级制度中，公司所有的员工都希望获得更高的地位或层级，但有时候要想获得这种地位和层级，可能他们目前的知识、技能、个人能力还暂时不具备，所以这样的职级职位是暂时无法胜任的。假如将这样的员工匹配安排到与能力不符的职位上，不仅会降低员工业绩创造，同时也会降低整个公司的业绩。

赫茨伯格的“双因素激励理论”又称为激励-保健因素理论，他认为员工的满意与不满意并不是二选一的关系。去除员工不满的因素，不一定就会让员工满意，因为这些去掉的因素只能是去除不满，属于保健因素；而真正只有令员工满意的因素才能起到激励的作用，这种属于激励因素。因此，在管理实践中，要想激励员工，就必须重视激励因素。让员工通过工作获得自我发展，增加员工的归属感，让员工有发展晋升的平台和空间，即打造员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等等，这就是所谓的激励因素。因此，如果将这种晋升的通道打开和提前设计好员工职业发展的平台，就会激励员工,促使员工为达到心中所希望的层级地位而努力，员工的发展推动公司的发展，实现个人与企业的双赢。

三、晋升通道的优化

根据上述相关理论，我们采取行为事件访谈法、专家小组、因素评分等方法，通过构建职类、职级、职等的设置，提炼能力素质要素和进行能力素质要素评级等主要步骤，最后通过内部竞聘、述职考核、晋升评比，逐步优化员工在公司的晋升体系。

1.公司职类、职级、职等的层级设置

(1)晋升通道的建立首先需要对现有组织架构中部门、岗位进行划分类别或序列，然后再根据胜任素质模型、素质要素指标对岗位进行相应的职等职级的匹配。职务类别是指根据工作特征、工作场所、工作权责所需专业知识和技能的不同，将职位分成的不同类型，如：管理类、非管理类(含营销类、技术类、生产类、经济类、后勤类)。同一职类中又有不同职位层级的岗位名称。如技术类中：技术员、助理工程师、工程师(初级)、工程师(中级)、工程师(高级)；营销类中：销售助理(试用)、销售员、营销师等。再在每个职位中，可以分成若干等级。

我们针对不同职类和岗位设立各自的职业晋升通道，不仅有针对性的为员工指明职业发展的路径和方向，而且也指明不同岗位所要求的核心能力和内在胜任素质。

(2)公司实际的具体职位晋升体系设置

根据职务体系中组织层级设置扁平化和职位层级的原则，结合公司现有组织架构和运作的现实需要，将公司职位层级共分为十一职等。

依据公司及各事业部的职位现状,结合公司发展和规划的需求,参考国家职称设置标准，设置职位职称。其中管理类岗位共分为十个职等，从二职等到十一职等；非管理类岗位6-7个职等；0职等为应届毕业生、学徒、实习员工等未入级员工，不列入具体岗位类别。

管理类共分为10个职等（2-11职等），各类岗位的管理职等见表1。

表1 管理类职等

生产类共分为7个职等（1-7职等），各类岗位的职等见表2。

表2 生产类职等

技术类共分为6个职等（3-8），各类岗位的职等见表3。

表3 技术类职等

经济类共分为6个职等（3-8），各类岗位的职等见表4。

表4 经济类职等

销售类共分为7个职等（2-8），各类岗位的职等见表5。

表5 销售类职等

后勤类共分为4个职等（1-4），各类岗位的职等见表6。

表6 后勤类职等

2.岗位与职类、职级和职等的匹配

（1）成立专家小组，使用头脑风暴、专家讨论、关键行为事件访谈等方法，分析出胜任力指标特征，总结提取岗位所需的核心胜任力要素。根据胜任素质模型、评价机制和体系，将现有岗位，进行职类、职等和职级的评定。评定公司岗位的相对价值大小，排在同一职等的岗位可以视为接近相对价值。采用因素打分评价法来评价公司所有岗位的相对价值；最后按相对岗位价值的总分高低排列出一个次序科学、合理的等级体系。

（2）因素评分法是指用计量的方式，根据胜任素质要素对每个岗位进行评分，最终得出岗位相对价值的一种方法。因素评分法运用首要明确定义的要素，包括：年龄因素、受教育因素、工作经验因素、知识技能因素、努力程度因素、工作责任因素、工作环境因素、个性特征因素、自我认知因素、学习力因素、工作动机因素等等。我们给每一个要素分成几种等级层次，并相应赋予一定的分数值。然后针对每个岗位和人员对应的要素逐个进行分析和给分。最后将各个要素的分数进行加权求和，就得到了该岗位和员工的总分数，这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。

(3)基于胜任素质能力的员工等级匹配

我们通过专家小组和因素评分表等方法对现有员工进行评估，对照我们设置的等级表，匹配确定员工目前的职类、职等。其中需要应用SMART原则，建立具体的、可衡量的、可实现的、真实有效的评级打分标准，防止凭借主观判断的误差，极大提高评级的可靠性与准确性。坚持结合公司实际岗位的管理需要，引入反应员工素质的各种能力、技能、知识、行为及其他个人特征的指标来确定总分数，再与标准等级分数相对应。在等级匹配过程中，充分与员工进行沟通和协调，让其了解晋升体系及设置的标准，同时也指导员工在下一步工作中继续努力改善。在等级匹配的过程中，如果员工有反应等级设置标准存在问题，应该及时调整，以保证岗位及员工评级工作的公平性。

3.明确晋升发展路径，实现员工职业螺旋式发展

设置员工职业发展多阶段的管理+专业“双通道”路径，大家可以根据性格、志向、综合素质和岗位匹配等，选择适合自己职业发展方向，在公司通过“跨小步、不停步”来不断激励自己，实现员工的职业发展和成长路径。

（1）新入职员工的职级匹配

根据明确的岗位具体要求和职责，进行全面的分析，包括工作内容、基本信息、任职资格和考核要点等。在了解岗位这些信息特点后，对求职者进行充分的评估分析，包括上述的各种胜任素质要点，使用人才测评的一些工具，如性格和兴趣测评工具、以及相应的面试等方法，确保招聘的人才与岗位职级匹配‌。员工入职试用时，再根据在实际工作中的任务完成情况进行岗位评估，再次应验确保员工与岗位职级的匹配度‌。最后根据员工的试用期考察结果和转正评估，人力资源部制作定级建议书递交到相关领导进行审批和正式任命。

（2）内部竞聘实现晋升

如果出现人员离职或新增岗位时，可以优先实行公司内部竞聘，这样不仅能提升内部员工的工作积极性，还能增加员工的晋升信心。内部竞聘的具体工作流程如下：

①发布竞聘公告

人力资源部按照内部竞聘工作程序，在公司内部平台发布竞聘公告，内容含岗位名称、工作职责、任职要求、岗位职级职等及薪资范围；同时公布竞聘的具体事项和笔试、面试、综合测评等环节。

②报名和资格审查

所有感兴趣的员工，都可以根据自己的职业规划及实际工作能力水平，经过所在部门领导同意后报名参加公开竞聘。由员工自己填写竞聘报名表，但每人每次限报一个竞聘岗位，同时需要提交个人的相关学历证明、目前所获得的技术职称等级、过往工作业绩证明材料、竞聘岗位的优劣势、所竞聘岗位今后的工作计划等等。

人力资源部收到相关的报名材料后，对照岗位任职要求对所有报名人员进行资格审查。资格审查通过后，组织竞聘测评和公开评比。

③竞聘岗位最后分数构成

总分数=笔试测评分数+面试测评分数+公开述职考评分数；最后由竞聘专家小组或考评领导最终决议出综合评比总分数第一的岗位侯选人。

④交接与培训

岗位侯选人在任职新竞聘岗位前应该根据前部门和领导的要求，认真的做完相关的工作交接和部门转岗手续。

入职新部门时根据《人力资源管理制度》中《培训管理制度》的相关规定，组织内部晋升培训，学习新岗位的职责要求、知识技能、工作注意事项等等。帮助新竞聘人员提高工作能力和技术水平，快速的实现上岗。

⑤其他事项

如果内部竞聘岗位没有合适的侯选人选，出现岗位空缺时，或者内部拟聘用人员试用三个月后，出现该员工无法适用和匹配新岗位要求时，我们终止内部竞聘程序，转为外部招聘流程，启动从外面招聘优秀人才进入公司。

（3）半年述职考评实现晋升

每半年述职考评来对现有员工进行岗位晋级，主要通过以下步骤：

①制定述职考评方案

此方案尽可能全面反映该岗位及员工的工作表现和能力素质。述职考评过程中使用自我评估、同事评估、领导评估等多个维度，每个维度都设计具体的评估指标和评分标准。

②实施述职考评

组织的述职考评会议中，员工需要对自己工作进行全面分析与总结，并展示述职期的工作成果和工作能力，同事、领导等相关考评官根据考评方案进行客观打分。

③考核结果与职位等级的匹配

将述职考评评分结果与职位等级标准进行对比分析，如果被考评的员工能力素质达到了等级标准要求，就考虑将其匹配到该岗位职级；如果暂时未达到，可以给出分析原因。

④反馈与沟通

考评的结果及时反馈给员工，并与其进行深入的沟通交流。了解员工本人对评估结果的看法，并随时解答员工的疑问。针对员工的工作不足之处给出改进建议，帮助他继续提升。

同时设立申诉通道，核实员工申诉事项。听取员工本人、同事和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实进行准确认定。在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉当事人的沟通与理解。在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及的事实重新认定，确认在晋升中是否存在违规及偏差的行为，及时对申诉提出处理建议。

⑤持续优化与调整

述职考评的岗位职级匹配是一个持续优化和调整的过程，根据评估结果和员工的反馈意见，我们应对考评方案、考评流程、评分细则等进行修订和完善，根据需要及时调整岗位等级标准和要求。‌

（4）等级晋升调整流程

①根据竞聘结果或晋升结果，确定员工级别调整人员名单。

②再次对晋升条件、考核结果进行资格确认。

③民主征求群众意见，在单位内部进行拟晋升公示，公示期为7个工作日。

④正式出具任命通告、办理履行晋升任职手续。

⑤将个人工资调整为相应晋升级别的薪资。