韩鲁南  高中伟  中国中化控股有限责任公司

摘要：基于组织心智模式视角，通过研究巴斯夫、万华、陶氏、华为、阿里、小米等众多先进的创新型企业案例特征，凝练萃取出专注、敏捷、开放、警觉和均好等五项创新型组织“FABAO”钻石心智模式；通过丰富的企业案例佐证，提出从组织战略、组织结构、组织运营、组织资源和组织文化等五个层面进行组织心智模式打造，最终构建“FABAO-CROSS”创新型组织建设路径。

关键词：创新型组织；组织心智模式；FABAO组织心智

一、创新型组织与组织心智模式界定

（一）创新型组织

彼得·德鲁克称创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。科技部《国家“十二五”科学和技术发展规划》中指出创新型企业主要是指那些拥有自主知识产权和知名品牌，具有较强国际竞争力，依靠技术创新获取市场竞争优势和持续发展的企业^[1]。当前，越来越多的中国企业提出了科技创新转型的战略，例如，中化集团将遵循“科学至上”核心价值理念，矢志打造科技驱动的创新型企业和世界一流的综合性化工企业。我们认为创新型组织是一个高度认同创新，有利于创新产生，能够源源不断产生创新成果，以不断的创新驱动企业发展的组织。

（二）组织心智模式

1943年，肯尼思·克雷克最早提出了心智模式，他认为心智模式是由我们自己产生的对世界深信不疑的观念、 图像和假设，有时也随我们个人的经历而改变。彼得.圣吉^[2]定义心智模式深植于人们心中，是我们对自己、他人、组织及周围世界每个层面影响的理解，以及如何采取行动的假设、信念、逻辑、规则，甚至图像、印象等。刘永中^[3]称心智模式是我们对客观世界的“看法”和待人处事的“套路”。秦朔认为心智模式是我们对世界的根深蒂固的理解、立场、认知。心智模式像一块滤镜，我们会不由自主选择性看见我们想“看见”部分；心智模式也像一张地图，我们按图索骥，但地图不等于事实，但现实生活中会容易混淆；心智模式又如电脑里的程序，程序的最大特点是自动化，受到外界一个刺激，我们就会在心智模式作用下给出一个反应，不同人的心智模式千差万别，同样的刺激，给出的反应也会大相径庭。由此，我们认为组织心智模式就是组织生存发展底层的思维方式和行动逻辑。

图1  MBP模型

组织心智模式的重要作用可以用MBP模型解释（见图1），组织心智模式决定着组织的行为，而组织行为创造着组织绩效。有着怎样的心智模式就会产生对应的行动行为，进而创造一个相应的结果（即业绩）。好的心智模式产生好的组织行为，好的组织行为创造好的组织绩效，而差的业绩也可以追根溯源，在组织心智模式找到原因。

彼得.圣吉^[2]认为不论是在与人相处还是在管理企业方面，如果心智模式不能持续改善以适应现实需要，就会阻碍组织和个人的发展与进步。我们认为企业能否持续高效创新中的底层问题不一定全是技术、资源、人才等问题，还有一部分原因可能来自组织心智模式，创新型组织建设需要和可以从看清和优化组织心智模式开始。

二、创新型组织“FABAO”钻石心智

创新型组织应该具备怎样的心智模式，尚难有定论，我们通过对巴斯夫、陶氏、谷歌、亚马逊、苹果、华为、阿里、霍尼韦尔、3M等诸多创新型企业的组织心智特征进行了归纳总结，提炼出专注、敏捷、开放、警觉和均好等五大“FABAO”钻石组织心智。

图2  创新型组织“FABAO”钻石心智模型

（一）专注FOUCS

专注组织心智的逻辑是在企业资源稀缺有限的情况下，针对核心领域、技术、产品和服务，通过资源的集中投入，打造差异化的价值，进而实现企业的长远高质量发展。长期以来的隐形冠军和近年崛起的独角兽企业无一不是在自己领域专注地深耕细作。专注组织心智至少可以体现在三个方面，分别是围绕核心业务领域深耕细作，聚焦核心技术和关键技术突破和专注差异化竞争优势打造，见图3。

近年来，巴斯夫、陶氏、拜耳等知名企业均从战略层面进行了“归核化”演进，剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化。例如2019年4月2日，新陶氏将从陶氏杜邦的联合体中分拆，成为一家独立的上市公司，业务部门将从之前的15个减少至6个，业务更加集中在塑料和特种塑料、高性能材料和涂料、工业中间体和基础设施三个领域^[4]。 阿里云、华为海思芯片、万华聚氨酯、京东方液晶显示屏等的长期持续研制都深刻体现了专注组织心智。

图3 专注组织心智体现

（二）敏捷Agile

在快速发展的今天，技术与产品的生命周期变得更短，从而对创新速度的要求更甚于对创新质量的要求。企业间竞争留出的“时间窗口”稍纵即逝，快速响应就是企业生存的利器。

敏捷组织心智的逻辑是企业通过更简化的流程，利用更高效的工具，更简洁的方法，提升企业反应速度，在最短时间内创造更多价值，为企业赢得更大的生存和发展空间。敏捷组织心智至少体现在内部决策反应的快捷性、客户需求响应的及时性和新产品迭代的短周期性等三个方面，见图4。

图4 敏捷组织心智体现

巴斯夫新开发中心使客户可以创建和测试新的TPU解决方案，而不必中断自己的生产设施，客户可以更快地进行评估，缩短开发周期，开发出高质量的样品，并最终提高产品上市速度^[5]。霍尼韦尔金牌运营融合各大业务管理流程，将小公司的速度和客户响应与大公司的成本、效率和技术优势相结合，确保快速生产出比竞争对手更优质产品^[6]。万华化学单个产品的开发周期从过去的一年左右缩短到现在平均三个月的时间，最快的从拿到客户需求到正式上市能达到两个月时间，基本可以做到以最快的速度将新产品推向市场^[7]。

（三）开放OPEN

经济全球化使得创新相关的资源流动和配置可以在更广阔的范围内开展，进而为创新带来崭新局面。开放组织心智的逻辑是在新时代下，企业要本着“不为我有，但为我用”的开放、合作、共赢心态，充分发掘、整合、调动、借助更多更大范围的内外部优质资源，充实和提高本企业的科技创新能力，巩固和拓展企业发展空间。开放组织心智至少体现在创新资源整合的广泛性、业务范围覆盖的全球性和企业文化的多元包容性等三个方面，见图5。

图5 开放组织心智体现

宝洁推出 “联发模式”，设置“外部创新主管”，创建“创新侦察员”队伍与全球约150万名科学家联手，群策群力，迸发创意；万华化学在中国、美国、欧洲等地成立研发中心，实现了“创新万华”的全球化布局；陶氏十分提倡和重视文化的多元性和包容性；华为长期强调的“熵”概念，其中之一的重要应用是企业要想持续保持发展的活力，就需要建立一种耗散结构，向内激发潜藏活力，对外不断开放，与外部交换资源、信息和能量，提升企业发展势能，拓展业务发展的作战空间^[8]。

（四）警觉Alert

在VUCA时代，因果关系往往是不清晰的，常常没有先例可供参考，企业面对的是“不确定中的不确定”。警觉组织心智的逻辑是企业对于外部环境发生的多变、复杂、模糊的不确定性保持警觉，对可能的机遇充满好奇和洞察，并积极探索，同时，对可能的危机保持清醒，并未雨绸缪。警觉至少体现在市场环境机遇的洞察力、风险信息识别的敏感性和企业运营管理的警惕性等方面，见图6。

图6 警觉组织心智体现

2012年年末，手机上网的网民比例快速增长至74.5％，达到4.2亿人的规模。张一鸣察觉到移动互联网的发展趋势，为此，他辞去了九九房CEO的职务，开始了自己的第五次创业，创业成立字节跳动，开发“今日头条”，现已成为国内增长最快的新闻客户端之一^[9]。又如，比尔盖茨与微软操作系统，乔布斯与苹果智能手机等等，均是洞察预见了未来发展大势，成就了时代的企业。

（五）均好Balance

2019年4月16-18日，中化集团召开高层战略研讨会，宁高宁董事长再次提到均好性、持续性，他说企业的难处和对企业经理人要求的难处就在于他的多元性和均好性，企业要呈现均好性，国际领先的企业几十年以来持续进步，而在中国企业能活五年、十年已经不错了。这就是差距，因为人家可以做到均好，从而实现稳定增长^[10]。

均好组织心智的逻辑是企业通过系统的统筹考量和协调的运营管理，强化企业差异化竞争优势，确保没有明显发展短板，实现企业发展的整体最优。均好背后的经济学原理是帕累托最优，即资源分配的一种理想状态。均好至少体现在企业发展目标的系统性、企业运营管理的协同性和创新项目组合的均衡性等三方面，见图7。

图7  均好组织心智体现

均好一方面充满人文的理想情怀，另一方面也闪烁理性的思辨精神。均好不是平均主义，不是平均用力，不是全面补强，不是贪大求全，也不是保守平庸，是系统、协调、均衡、可持续，是在打造企业长处优势的同时，注意“卡脖子”短板的避免或补足。

中集集团历经艰难探索、自主创新、转型升级和国际化运营几个阶段，从濒临破产的59人集装箱小厂，发展到5万员工和100多家制造企业的跨国集团，100多家企业中有20个世界冠军产品，5大制造业板块发展呈现均好态势。

三、基于心智模式建设创新型组织路径

五项创新型组织心智模式各有侧重，互相促进，专注重定向，敏捷为提速，开放扩资源，警觉保安全，均好求最优，取英文首字母构成FABAO创新型组织心智模型。

针对建设创新型组织心智模式的路径，则通过涵盖组织的战略、结构、运营、资源和文化五个重要的维度，构建一个FABAO-CROSS结构化的矩阵，见表1。

表1  创新型组织心智模式FABAO-CROSS建设矩阵

（一）专注组织心智模式的打造

1.组织战略：企业战略和发展规划明确规定核心业务领域和相应市场目标，核心业务和技术领域作为企业收并购的重要标准，适时对非核心业务进行整合或剥离

《华为基本法》开宗明义提出华为要成为世界一流的设备供应商，那就永不进入信息服务业。在第二十一条进一步列明经营重心：华为中短期经营方向集中在通信领域产品质量和技术，实施重点突破、系统领先，先摆脱在低层次市场竞争的被动局面，同步发展相关信息产品^[11]。

巴斯夫聚焦主航道，通过收并购强化核心业务，逐步退出非核心业务，升级优化产品结构，推动从经营领域多元化到注重核心业务的战略变迁。拜耳在2019年不断加快产品组合重整，积极退出非核心业务，将支持动物保健所需的创新资源分配给拜耳的处方药、健康消费品和作物科学三大核心业务。

2.组织结构：精简结构，分离非核心功能，资源向关键职能配置

企业组织结构的专注起始点是不断优化结构，剥离组织的非核心职能，将企业资源投入到关键职能建设中去，形成以重要关键职能为核心引擎的企业组织架构，即“归核化”的组织结构精简。

3.组织运营：追求产品和服务极致，致力于打造精品和爆品

互联网时代的爆品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级产品体验，甚至让用户成为粉丝。企业需要把整个核心都用于“爆品”的打造，才能拥有极致的用户体验和口碑^[12]。苹果4S手机的问世重新定义了整个手机行业，小米插线板的横空出世几乎颠覆了公牛的龙头地位。

4.组织资源：企业研发资源向核心业务和技术领域倾斜，确保创新投入的强度的持续性

“压强原则”是华为科技创新投入上的重要因循，每年保证按不低于销售额的10%拨付研发经费，在企业发展的关键要素和确立的战略破局点上，以超越主要竞争对手的强度配置资源，推进重点突破^[11]。任正非曾形象比喻，在距离目标五公里的地方，我们投“范弗里特弹药量”，扑上去、撕开这个口子，纵向发展，横向扩张，产品就领先世界了。无独有偶，巴斯夫、拜耳、陶氏等先进化工企业无一不多年来始终保持着较高的研发投入。

5.组织文化：强化产品质量建设，弘扬工匠精神

“工匠精神”既是一种敬业专注、追求卓越的职业素养，也体现了对满足客户需求葆有的敬畏尊重。将产品做到极致，大力弘扬工匠精神是诸多创新型企业在市场竞争中的重要法宝。例如，中国航天事业“严慎细实”的工作作风，小米推崇极致性价比，格力电器认为高质量发展是制造业的生命和使命，视质量为企业和消费者的什么，认为国家、国际标准都是门槛，满足消费者需求的标准才是最合适的标准等等，无一不是在工匠精神的具体体现。

（二）敏捷组织心智模式的打造

1.组织战略：无限贴近客户需求，引导客户参与创新

为了让客户与社会各界能够更好地了解公司科技创新， 3M、陶氏等公司纷纷建立了客户创新中心。在这里，科研人员可以与客户合作洽谈。客户通过感官体验，把抽象的概念转变为实物原型，从而把市场机遇和新颖构想转化为支撑盈利的解决方案。

2.组织结构：适时进行机构调整，保持适度组织规模，减少组织结构层级，促进组织向扁平化、柔性化发展

戈尔独特的网状组织结构核心原则是促进参与、交流和催化创造性，直接沟通被视为公司成功的关键因素。扁平化和柔性化可以使得决策流程短快，信息损耗最少，员工自主性大，自我实现、满足感和责任感等变强。

3.组织运营：应用“日落法”不断优化运营流程，转变职能定位，运营向“大后台，小前台”转变

在华为，流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法，每增加一段流程，要减少两段流程，每增加一个评审点，要减少两个评审点。同时，华为提出“让听得见炮声的人决策”，其模式借鉴美军特种部队（小前台）+航母舰群（大后台）。2019年，巴斯夫组建 “全球业务服务部”，旨在为各条线业务部门提供人力资源、财务、供应链、品宣等方面端到端的服务^[13]。

4.组织资源：应用和转化数字化、智能化等先进技术，提升研发、生产和管理等工作效率，加大创新相关人员创新方法工具培训，提升创新技能

2018年2月，陶氏化学开启“数字化陶氏”之路，计划通过数字化商业中心为客户提供从产品研发、生产到销售的一站式服务，缩短与客户的距离^[14]。巴斯夫通过加大数字化技术在研发中的运用，巩固了其化工行业最具创新能力企业的地位，帮助巴斯夫专家更高效地研究复杂问题，从而进一步缩短新产品上市时间^[15]。此外，巴斯夫通过运用SIT创新方法挑战了当时的化学流程，最终实现大型化工工厂流程的不断优化，降低了30%的投资成本和10%的运营成本。

5.组织文化：全面树立市场需求导向和客户中心意识，探索实践企业内部市场化

内部市场化是指企业参照市场经济运行法则，通过模拟市场交易的方式，组织和统筹企业内部的生产和经营活动，实现挖掘组织潜力，增强组织活力的目的，其中最典型的成功案例是稻盛和夫推崇的阿米巴经营。

（三）开放组织心智模的打造

1.组织战略：推动全球化经营，整合全球资源，谋求国际化发展

几乎所有先进的创新型企业均在全球设立了研发机构，如巴斯夫、三菱、旭化成、华为等。巴斯夫旗帜鲜明提出研发全球化、开放式创新、研发数字化三大趋势。《隐型冠军》如是写到：只有通过业务聚焦和深耕才能成为世界一流企业，业务聚焦会让细分市场规模十分有限，而全球化则可以实现规模效益^[16]。

2.组织结构：设立开放式创新平台，从研发（R&D)到联发（C&D），从自主研发到生态研发，构建内部知识共享平台，促进更广泛和有深度的信息交流

海尔的HOPE平台和美的开放式创新平台均取得积极显著的成果。3M搭建知识共享平台—3M论坛，作为专题共享网络，可以“经验共享”、“教训共享”、“问题共享”等，“共享”有助于创新者站在“巨人的肩膀”上。

3.组织运营：积极发起或参与产业技术联盟，建立最广泛的外部联系

产业技术创新战略联盟是由企业、高校、科研院所或其他组织机构，以企业的发展需求和各方共同利益为基础，以提升产业技术创新能力为目标，以具备法律约束力的契约为保障，形成的联合开发、利益共享、优势互补、风险共担的技术创新合作组织^[17]。

4.组织资源：整合多方资源，构建开放式创新生态，汇聚更多创新势能

巴斯夫全球研发平台架构具体依托先进材料及系统研究（中国）、生物科学研究（美国）、工艺研究及化学工程（德国）三大平台，融汇各方能力，以客户、巴斯夫新业务、运营部和创新管理四个部门的互相配合，连接外部高校、研究机构、行业合作伙伴和高科技合资企业共同开展科技创新，深化科研合作创造新的机遇。

5.组织文化：建设多元包容的创新文化氛围，鼓励全员在岗创新

巴斯夫跨文化管理的策略之一就是包容不同文化的差异。陶氏更是注重文化的多元性和包容性，尊重个人、文化和组织等方面所遇到的差异，包容员工应有的思考、行动以及合作方式。3M内部有个不成文的15%原则，员工在上班时间内的15%时间里来干私活，而不用考虑是否有利于公司发展。谷歌仿照3M公司，提出员工有20%的时间可以做自己的项目。

（四）警觉组织心智模式的打造

1.组织战略：提升战略前瞻性，持续跟踪或研发技术前沿，实施孵化创新战略，为企业储备新的增长极

3M大力推行内部创业家、逆向战略计划法；吉利成立创新学院作为创新孵化器；Leap是拜耳分部研发方法的补充，致力于建立新公司并投资具有突破性潜力的新型早期技术。此外，达摩院发布的2021年十大科技趋势，《中国化工行业数字化转型成熟度白皮书》、《工程科技颠覆性技术发展展望2019》等行业权威报告均可作为企业提升战略前瞻性的重要信息来源。

2.组织结构和资源：根据需要设立企业风险投资部门，成立企业风险投资基金，设立情报信息分析和知识产权中心，寻求完备的情报和知识管理

企业风险投资CVC并不是以单纯财务回报指标为目标，它更注重为母公司进行行业战略前瞻布局或上下游产业链提前布局，CVC成为当今企业科技创新的标配，巴斯夫、3M、拜耳、三菱、旭化成等企业纷纷成立CVC。

企业应成立专业的科技情报部门，建设智能化的科技信息情报系统。通过公开和非公开渠道，针对主要竞争对手、研究机构及学者、利益相关者搜集相关信息情报，重点关注科技前沿、技术商业化、政策法规、市场环境等方面内容，实现信息情报的搜集、整合、检索、分析、预警和研判的一体化。

3.组织运营：建立企业风险预警系统和危机应对机制

华为提出组织应建立预警系统和对应的快速响应机制，敏锐地感知和预测客户、竞争对手、供应商、潜在进入者及政策法规等造成的外部环境变化，尤其那些细微但重大的变化^[11]。截止目前，华为能在惊涛骇浪中依然挺立，与其长期以来坚持的居安思危式的警觉和未雨绸缪是密不可分的。

4.组织文化：建设自我批判文化，借鉴红蓝军设置，灌输危机意识

华为尤为重视自我批判文化，1996年，掀起市场部大辞职；2000年，研发体系召开“呆死料大会；2008年，任正非提出从泥坑中爬起来的人才是圣人的宣言；2013年，市场大会设立“从零起飞奖”；2018年，提出烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长的理念。一路走来，华为认为只有强者才会自我批判，只有自我批判才会成为强者。华为借鉴红蓝军的设置，“蓝军”的主要任务是唱反调，模拟各种可能发生的信号，虚拟各种对抗性声音，甚至提出一些危言耸听的警戒。正是通过自我批判，来为公司董事会提供决策信息支持，进而保证华为始终走在稳步发展的道路上。

（五）均好组织心智模式的打造

1.组织战略和文化：将均好目标列入企业发展战略统筹考量和企业发展使命

中化集团宁高宁董事长提出了《企业价值管理四要素》，包括社会、客户、股东、员工四个维度。均好的使命和目标需要转换成具体指标，反映到具体运营管理行为上。拜耳制定为客户、股东和员工创造价值，同时增强公司的盈利能力，致力于可持续的发展模式，肩负社会和道德责任的目标。万华化学将企业使命表述为客户创造价值，为员工创造机遇，为股东创造财富，为人类社会创造美好生活。

三菱化学的经济管理（MOE）、技术管理（MOT）和可持续管理（MOS）共同构筑KAITEKI经营战略的三大轴线。MOE致力于推进实现公司资本效率的最大化；MOT追求面向社会的技术创造和创新；MOS是始终以高度的伦理观念和社会良知，致力于提高人与社会、地球的可持续发展。

2.组织结构：不断根据企业发展需要进行组织结构调整

华为历经多次重大组织结构变革，打造了以市场和客户需求为导向的产品线制组织结构模式；通过引入业界最佳实践，实施业务流程迭代升级，使得以IPD、ISC、CRM为主干的流程体系更加牢固成熟。

2019年6月，巴斯夫宣布将进行组织架构调整，预计至2021年底在全球减少6000个工作岗位，为公司节省3亿欧元。薄睦乐表示：“我们要建立的新组织架构，将明确着力于发挥协同效应、减少接口、促进灵活性和创造力。^[13]”

3.组织运营和资源：积极向国内外优秀标杆企业系统开展对标学习，优化资源配置，打破制约发展瓶颈

1993年郭士纳任IBM的CEO，引入IPD，积极进行组织变革。1999年，华为导入IPD，彼时，销售收入26亿，仅有0.24万人，华为走出了一条“削足适履，先僵化，后优化，再固化”的学习模式；20年后，2019年，销售收入总额8588亿元，利润627亿元，员工人数18.8万人，IPD成为华为高速发展的强力助推器。2020年6月，国资委全面部署开展对标世界一流管理提升行动，明确将战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个领域，作为对标提升行动的重点任务^[18]。

参考文献：

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