-----以“滴滴出行”为例

李炜洵  苏州大学东吴商学院

摘要：从2012年小桔科技在北京成立并推出滴滴打车APP，到合并“快的打车”， 19年荣登“全球品牌百强榜”，“滴滴出行”的暴风成长堪称互联网新创企业与O2O模式的领头羊。本文以“滴滴出行”为例用COSO模型分析其存在的主要风险并提出“企业文化+社会责任”发展战略对二级交互体系难以搭建的网约车平台在降低风险与发展市场方面的重要意义。

关键词：滴滴出行；社会责任；企业文化；互联网新创企业

一、案例阐述与问题提出

（一）发展历程

2012年9月滴滴出行APP在北京上线，12月获得金沙江创投300万美元融资，渡过资金困难期。

2014年1月滴滴微信达成合作，推出微信支付“补贴”活动，与快的发起补贴大战，总用户数突破一亿；8月滴滴推出专车业务，正式开启中国互联网专车时代。

2015年5月滴滴成立“机器学习研究院”成立并展开全球科学家招募计划，滴滴企业版、快车、顺风车、巴士、代驾业务也依次上线，8月至10月依次与东南亚移动出行领袖Grab Taxi、美国共享出行先锋Lyft、职业社交网站领英、南亚最大打车服务商Ola展开投资、产品和技术合作，缔结全球战略伙伴框架。滴滴企业版、快车、顺风车、巴士、代驾业务也依次上线，9月明确其“构建一站式出行平台”的目标。

2016年4月，滴滴已完成腾讯地图、新浪微博等400多个第三方应用和个人开发者产品的接入，并与Lyft完成产品跨境联通。7月，中国交通部等七部委联合颁布《网约车管理督行办法》，中国成为全球第一个将网约车合法化的国家，网约车市场前景一片向好。8月收购Uber中国并与Uber全球达成战略协议，10月与猫途鹰合作打造旅行和用车的完整旅游生态链。

2017年8月依次依次与欧非共享出行领军企业Taxify、中东及北非最大的移动出行平台Careem达成战略合作。

2018年1月，滴滴将出租车与顺风车业务引入中国台湾，2月完成“快的Taxi”全面升级，滴滴品牌正式进入香港；与软银在日本成立合资公司，进入日本网约车市场，其他境外业务也有序全部上线。4月成立一站式汽车服务平台，与31家汽车产业链企业成立“洪流联盟”，6月滴滴专车升级更名为“礼橙专车”。8月24日浙江乐清20岁女性遭滴滴顺风车司机杀害。

2020年新冠疫情爆发，各地反复，滴滴出台了系列防疫和安全保障措施。

（二）重点事件

2015年6月上线的滴滴顺风车在2018年5月16日进行阶段性整改，下线所有个性化标签和评论功能，519人恢复业务，并要求超过30公里二次刷脸，6月13日宣布将拒不回复夜间时段订单，只允许同性别合乘。乐清案发后多地约谈并反映滴滴存在无证运营、顺风车数据未上传等问题，存在重大安全隐患，要求滴滴立即清理不合规人员并加强与公安机关协作能力，也暴露了滴滴连续六年累计亏损达390亿元，8月27日滴滴宣布全国范围内下线整改顺风车业务。2019年11月，滴滴宣布在七个城市试运营，涉及用户隐私的信息如个性化头像、性别等永久下线，对所有顺风车用户提供服务的时间均调整为5:00-20:00，并于2020年7月13日发布《试运营安全透明度报告》，累计更迭31个版本，优化437项功能。

“滴滴出行”作为互联网新创企业翘楚，是网约车市场的核心平台，占据91%的市场份额。但一方面依托手机与互联网的市场规模增速有限，一方面滴滴出行APP渗透率10%左右，仍有上升空间，交通大数据化的科技变革也仍在继续，滴滴在国内与国际市场的开拓仅仅依靠并购与补贴等市场化战略成本高昂，也激化了部分风险，而依靠“企业文化+社会责任”发展模式扩展市场、提升企业形象声誉、降低风险将成为滴滴重要战略，也为网约车平台和更广大的互联网新创企业发展提供了新的思路。

二、COSO模型运用与整体风险研究

（一）执行董事会监督

   滴滴出行董事会10名成员中滴滴高管团队：创始人兼CEO程维、总裁柳青、副总裁朱景士占了三席，其中程维曾任支付宝和蚂蚁金服B2C事业部副总经理，熟悉互联网新创企业的运营管理，柳青曾任高盛亚洲区董事总经理等，还有如蚂蚁金服彭蕾、腾讯刘炽平皆具备良好的技能、经验和商业知识，对风险管控有着较为丰富的处理经验并拥有的强大的社会关系，对化解风险和危机起到积极作用。同时外籍董事如苹果安德里恩佩里卡、软银、Uber的意见建议对滴滴境外扩张市场时面对的合规性风险、文化风险等具有重要参考价值。

（二）建立适当的运营结构

滴滴出行的组织结构采用事业部制，虽然在早期出现过较大的定位偏差与运营结构重心不稳，但随着2017年其五大战略关键词：修炼内功、智慧交通、专车决胜、全球布局、洪流落地的公布，内部即形成了两大事业群、一个FT团队、多个事业部，经过事业群的合并和平台化升级，以及新的事业部如智慧交通事业部的设立和下级细化，到2019年7月，滴滴出行已形成以租车为主线，汽车、养车、能源三大引擎的小桔租车平台、普惠出行与服务事业群、网约车平台公司、其他事业部的结构。

总体而言，滴滴出行基于五大战略对两大战略进行了调整，对重点业务、核心业务的部署逐渐明确，对合规性、安全性、技术性的要求不断细化，同时致力于一站式服务平台的版图开拓，从而确定了现行的运营结构，对应化解法律合规风险、社会文化风险、技术风险，并在扩张市场的过程中逐步稳定供应链管理和市场竞争优势，进一步降低市场风险。

（三）商业环境分析

中国市场现有网约车平台主要有滴滴出行、嘀嗒出行、神州专车、首汽约车、曹操出行。其中嘀嗒出行在出租车、顺风车两个业务领域有着较强的竞争力，由于是全国首个政府备案合乘平台，其与出租车行业合作更密切，也是其优于滴滴的最大优势。早期采用和滴滴相同的补贴政策获客，但也因为采用低价政策而面临较大的安全隐患和服务质量问题。神州专车主打中高端商务用车，全部采用自由的租赁车辆，与专业化的驾驶员服务公司进行合作；首汽约车具有国资背景；而曹操出行则利用了新能源汽车政策优势，严格把控专车司机管理，更精准把握专业化服务。但在市场规模和资本运营上，滴滴出行可谓是一家独大，业务宽度和深度远大于同行业竞争者，市场竞争风险较小。

替代品如公交车的使用因为网约车服务进入城市而显著减少，低费用和便利性的抉择不可避免。研究表明，美国城市公交使用量因网约车进入市场减少了6%，而中国减少量达到11%，在超大城市接近13%，且城市规模越大，对公交的使用量影响更大。

同时，网约车平台使用使得购买者议价能力大大减弱，几乎没有讨价还价的余地，而在上游汽车供应方面，滴滴自营2万台新能源汽车车队 ，并着力于新能源共享汽车，有意打造“洪流联盟”，其余依靠社会自由闲置运力。由于汽车厂商新能源共享汽车分时租赁平台的市场与滴滴互补，与供应商合作打造运力、流量与资源联盟是变革趋势。

（四）吸引、发展、保持有胜任能力的员工

在员共绩效管理上，半契约员工激励体系和绩效反馈机制仅依靠服务评分制来反映存在较大问题。从派单抢单结合到平台统一派单，服务评分制直接影响未来派单数量，而考核方法却单一且存在滞后，刷单、恶评现象无法杜绝，存在反馈误差，从顾客受害到司机被动受害加剧了司乘矛盾。此外，由于没有最低业务量要求，缺少绩效目标，尤其是疫情期间也无补贴，对平台稳定性难以主动管控。

（五）企业文化与战略目标

滴滴出行以成为“引领汽车和交通行业变革的世界级科技公司、全球最大的一站式出行平台、全球最大汽车运营商、全球智能交通技术引领者”为愿景，以“让出行更美好”为使命，形成了包括创造用户价值、数据驱动、合作共赢、正直、成长、多元的价值观体系。

与此同时，从2017年开始成立的女性职业成长计划DDWN（滴滴女性联盟）旨在激发公司多元文化氛围，推动高潜能女性成长，主推柳青为企业曝光重点，对内提升女性员工自我认知与觉察、女司机群体保障教育，对外关注女性用户专属出行服务。企业文化趋向于年轻多元包容性强，具有创新和科技活力，与其快速成长和扩张市场的行为相符，在风险管理上也更倾向于大数据、云计算、人工智能算法和信息安全等科技的运用。

此外，滴滴的战略也在随着风险进行调整。滴滴设立的初衷是希望通过互联网解决交通出行的信息不对称，提高整体交通效率，将公司定位成基于大数据技术、解决出行难题、具有社会责任的服务平台。而前期为了扩大市场份额，采用了“烧钱补贴+盲目扩展边界业务”的战略，导致精力分散。为了反击美团入局网约车行业，孵化R-Lab部门，试水外卖、机票火车、酒店旅游服务等业务，虽然多元化，但产品关联度不高，反而造成资源浪费。同时对于核心业务定位不准确，“服务平台社交化”，用交友与性暗示来吸引司机与顾客，造成巨大的安全隐患。直到顺风车事件后被约谈，才停下盲目扩张，回归改善出行的初衷，对非主业进行“关停并转”，全面缩紧战线，纵向深挖核心业优势，横向扩展汽车业务一站式服务。到2020年滴滴着眼“长期加强安全性”和“企业文化建设”，将未来三年的战略目标定位在“海外扩展”“外卖服务”“创新发展”。

（六）重要风险识别

1.战略风险

虽然滴滴的定位已经十分明确，但一方面一站式平台的维持在各业务社会认识不成熟、社会实践不充分的情况下难以在短期保持优势，分散精力的机会成本无法在短期内补偿，因此在未来横向或纵向扩展时难免会面临“喧宾夺主”的营销手段、市场内其他竞争者战略的干扰。

2.运营风险

一方面管理层持续动荡，2018年滴滴空姐遇害案发后，黄洁莉、黄金红两名高管被罢免，2019年滴滴管理层更是持续动荡， 至少4位管理层离职，20年离职人员又添5位。加上前半年新冠疫情下，网约车市场受到重创，境外市场扩张速度滞缓，没有盈利前景，上市遥遥无期成为业内人士的担忧。

一方面业务结构变化大，刺激目标市场规模和使用率增长必须拥有更多的业务线，为了统筹安排资源、紧跟战略以及出于未来长期发展趋势和政策考虑的组织结构调整频繁发生，诸多不确定性增加了运营风险。

此外，员工素质与保持充足运营能力对于网约车平台而言很难兼顾，准入制度的设置与后续绩效的考评无法充分稳定半契约员工，“花小猪”、“青菜拼车”、“快的新出租”依然主打补贴战略，难以搭建二级交互体系是风险的根源。

3.法律合规风险

     滴滴出行平台与司机仅存在挂靠合作关系，不存在任何直接或间接劳动关系，不适用《劳动法》《劳动合同法》《住房公积金管理条例》等法律规定，在发生司乘矛盾时难以介入但又无法避免带来的安全隐患和声誉风险。

三、“企业文化+社会责任”发展方式运用与风险作用

从传统Carroll的企业社会责任金字塔模型出发，企业社会责任分为经济责任、法律责任、伦理责任、慈善责任、环境责任。

网约车平台难以构筑二级交互体系，资本想象力不大，作为一种生活资料流量，溢价能力低，延展性不强，难以二次变现，尤其是网约车平台在上下游产业链上拓展不易，不能和美团、字节跳动相提并论，只能依靠一级服务与平台补贴发展维护市场，用户忠诚度。同时核心业务是互联网新创企业的主擂台，绝不可因业务线拓展而削弱甚至丧失竞争优势。

滴滴构建一站式服务平台是美好愿景，但也对疫情情况下业务量缩减、扩大业务线的资金流提出挑战。横向拓展市场、补贴战的大规模开展终究不是长久之计，也可能会面临监管部门约谈，而“企业文化+社会责任”即从企业核心价值出发，除了提供客户关系管理新思路，还将从社会角度减弱部分风险。

（一）有利于明确战略定位，吸引投资

    滴滴的初衷是希望通过互联网解决交通出行的信息不对称问题，提高整体交通效率，盘活社会闲置车源，具有较强的经济和环境价值，因而吸引到了腾讯融资，在微信获得入门接口，提高了APP渗透率，对于互联网新创企业跨界合作具有重要示范作用。

同时，在早期进行市场拓展时，尤其是顺风车理念推广，将“服务平台社交化”，在埋下巨大安全隐患的同时混淆了企业价值与初衷，被迫应对竞争者竞争，反而丧失优势浪费资源。在网约车平台进入市场初期，定位不明确很容易造成资金流周转困难，而通过企业文化与社会责任的明确，对业务线扩展方向规划与长期战略发展定位起到重要价值引领，从而聚焦核心业务提高优势壁垒，避免了精力的低效分散，保持了核心业务的集中投入与竞争优势。

（二）助力加强行业协作，扩大市场渗透率

国内出租车网络化程度仍然有限，社会责任的承担提升了企业形象与市场话语权，将推动滴滴加强与出租车行业合作以及旅游业等其他跨界合作、把握行业发展态势，从而降低市场竞争风险。

（三）承担伦理责任，女性价值文化丰富企业形象

1.女性领导力构建双核组织架构

女性价值文化在近代社会愈加凸显，全球女性领导力逐年提升且增速较快，逐步实现人才结构多元化。IBM在2020对《女性、领导层和优先任务的悖论》中指出，性平等有助于企业增强竞争优势和赢得经济效益。滴滴通过柳青这样一位女性高管形象的推崇，在社会层面增加女性曝光度，对树立多元年轻的企业文化和女性价值的实现具有重要意义，也为互联网新创企业价值注入新内涵。

2.女性计划体现女性关怀

滴滴通过为女性用户打造专属出行服务计划，为女司机群体免费提供专属保险及身心健康向上公开课体现女性关怀。在顺风车业务上也通过模糊性别区分，统一对客户性别隐私进行保护。对女性群体的关切与保护，体现人性化，对品牌声誉和企业形象的塑造具有重要意义，也对社会安全与交通治安做出贡献。

（四）承担法律责任，扼制声誉风险爆破，规避法律合规风险

   市场规模越大，安全隐患发生后声誉的反噬作用越大，而通过企业文化与社会责任的承担将在一定程度上减弱反噬。

1.提高用户安全保证

以滴滴顺风车为例，根据第五期《试运营安全透明度报告》，试运营期间，顺风车通过提高准入门槛、驳回不符合新认证要求（综合背景审核、失信人员筛查三证验真）车主317792人，对824名代刷脸及使用作弊工具的用户永久暂停服务。同时为提升用户安全防范意识，推出安全教育及语音播报提醒共计约7491万次，对用户人身安全承担了一份责任与考量。

2.二级交互司乘关系监督，优化服务体验，加强客户维系管理

试运营期间，滴滴顺风车未发生刑事及治安案件，收到用户关于车内纠纷的安全投诉216起，45%为虚假投诉，车主投诉乘客的数量的1.64倍，对司乘关系起到第三方监督作用，有效赢得司机市场和二级用户市场。

通过两方面的努力，滴滴明确了法律边界，规范了人员准入机制，提高了司机职业素质，对响应政府管制、紧跟政策导向，规避合法性风险、声誉风险都起到了重要作用。

（五）承担经济责任，推动“狙击型”境外扩张

程维指出滴滴在国际化战略上一方面要承担社会责任，一方面走得更远。滴滴出行国际化合作经历了投资合作、本土融合、团队和品牌出海探索三个阶段，针对不同国情采取“狙击型”扩张方式，寻找国际跨界战略合作伙伴。随着滴滴境外业务大规模上线，滴滴研究院的海外成立，为东道主市场创造了灵活的就业机会、盘活了社会闲置资源，提供了跨界复合型人才培养平台，促进了经济技术全球化与境外市场扩张，对减弱跨国经营引发的社会文化与政治风险起到积极的作用。

（六）紧跟交通大数据革命

滴滴出行立足于交通大数据革命前沿，掌握强大的算法技术，运用滴滴大脑了解道路交通工具和道路情况，精准预测未来城市出行需求并提前调度，包括乘客发单前的预测目的地、推荐上车地点，发单后的智能派单、ETA、路线规划、安全驾驶、司乘判责，对15分钟后的供需预测准确度高达到85%，并且在不断扩展滴滴科研网络如滴滴研究院、滴滴美国研究院，AI labs。同时社会责任的承担将吸纳更多有理想抱负的人才加入，紧跟历史潮流降低技术研发风险，同时因地制宜降低技术应用风险。

（七）应对环境变化，执行风险响应

疫情爆发以来，滴滴多次升级防疫与安全保障措施，组织司机核酸检测、全流程口罩检查、消杀站免费发放口罩，顺风车上线出行确认书功能，对高风险城市出行进行健康打卡，并过图像识别抽查司乘口罩佩戴情况。此举为社会防疫与安全贡献力量，不仅符合政府政策的要求，在全行业内起到领导作用，同时对重大安全卫生事件对其自身带来的市场风险执行响应。

四、总结

    互联网新创企业受益于网络技术发展，在市场扩张与跨界业态融合上效应更明显，而能否承担的社会责任、发挥积极的领头人形象作用是企业面对政策与贸易壁垒的重要评判依据，也是制约着行业的发展前景。滴滴利用“企业文化+社会责任”发展模式，促进了品牌的营销，扩大了市场，降低了企业风险，也为网约车平台及广大互联网新创企业起到良好的示范作用。也充分证明企业承担社会责任才能走得更远。

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