张艳 北京工商大学经济学院

摘要：在市场发生快速变化，经济飞速发展的形势下，企业所面临的问题是资源难以得到合理的配置、所处的内部环境和外部环境都具有更强烈的竞争，所以企业不得不选择通过资源整合的方式以实现更好更快的发展。通常改变这种情况的方式有以下两种：一种是通过企业内部的投资、扩张以及自身资本的累积来谋求发展，另一种是通过在市场上取得其他企业的控制权来实现自身的价值。二者相比之下，后者的速度更快，效率更高，所以企业之间的并购就顺势成为了较优选择，以此来实现资源得到有效整合、增强行业整体实力、为企业提供优质的发展环境等目的。本文将“京东物流”收购“跨越速运”的事件作为研究案例，并对收购前后进行综合分析，根据此案例得到一些企业在收购中可以借鉴的方面。

关键词：收购；战略合作；互利共赢；京东物流

一、企业并购内涵及其分类

（一）企业并购的内涵

企业并购通常都包括两个动作，一个被称为合并、兼并，另一个被称为收购，是指企业的法定代表人在平等、自愿、等价有偿基础上，以一定的社会资金经济手段和方式获得其他企业法定代表人产权的一种经济活动，是企业对其所有者进行资本运作和其他经营活动方式的主要表现。

企业与企业之间的合并可以分为新设合并、控股合并和吸收合并。所谓新设合并，就是设立一家新的企业，并把两家或多家企业进行合并，将所有企业的资产负债全部注入新设置的公司。控股合并本质上也是一种收购，通常我们所指的是一家企业未来购买另一家企业的资产的股份的一种交易行为，合并方虽然在企业的合并中获得了对方的控制权，但是被控股的合并方在合并之后仍然可以保持其独立的法人地位，这也就是可以被叫做股权的收购，本次交易案例中京东物流对跨越速运的收购就属于此种方式。吸收合并从本质上说就是一种兼并，即一个企业对另一个企业进行的收购行为，被收购者将取消公司的法人资格。关于并购，还有一个经常出现的词叫做重组。所谓重组，就是对企业内部资源进行重新配置。经验认为，并购可以为企业自身带来一定的规模经济效应以及市场权威效应。

（二）企业并购的分类

按照实际运用最常见的类型来划分，并购的基本类型主要可以分为以下三种：

1.横向并购，是指为了提高企业自身的规模经济效益以及企业在市场中的占有率而在同一类产品的生产和销售部门之间发生的并购行为。

2.纵向并购，是指为了业务链的扩展而在生产或经营的有密切衔接关系的公司之间发生的并购行为。

3.混合并购，是泛指企业为了追求其经营方式的多元化和所在市场份额而可能发生的横向并购与纵向并购相互结合的并购活动。

二、“京东物流”收购“跨越速运”案例介绍

（一）“京东物流”简介

京东集团是从2007年开始自建物流，最初归属于京东内部建设的物流部门，2017年4月25日才正式组建了京东物流集团。京东物流以科技驱动、引领全球高效的流通和可持续发展、为广大客户提供最佳体验为使命，旨在通过一系列更加智能的战略性举措来促进其消费方式的改革与转变以及其供应链管理效率的提高，将物流、商流、信息流、资金流有机结合起来，实现与广大客户之间的相互信任，利益共赢。

京东开始自建物流时，因为自建物流成本太大、运营成本太高，普遍不被同行所看好，但事实证明，物流系统后来反而成为了京东的核心竞争力。按照京东每天的订单量来看，自建物流反而会使其花费的成本更低，而且京东集团自建的配送团队相比于其他大多数快递公司采取的加盟模式更能保证对客户的服务质量，在这方面，京东还凭借了一套严格的管理制度。关于京东物流的发展，企业集团的规划主要表现在两个方面，渠道下沉和一次搬运，京东物流已经在一线城市打响了知名度，但在三四线城市还有待提升，所以京东物流之后的发展战略是要在三四线城市提高知名度，并且努力让所有的标准化产品都能实现直接从厂家到客户的一次搬运，不用经过库房存储这一环节，大大提升配送速度。

（二）“跨越速运”简介

跨越速运集团有限公司（简称跨越速运）创建于2007年，专业从事航空货运，是国家五A级的物流企业，其总部位于深圳，属于直营企业，有着高科技平台的支持，精简的货物运输流程，便捷的管理方式，统一的服务水平。

自公司成立之日起就已经提出了以“限时速运”为主要服务准则，是一家大型的现代化综合速运企业。并且一直在坚持公司自身的发展战略定位，紧紧围绕着一个全方位的生态体系统来进行整个产业的布局。跨越速运为了能够很好地贯彻公司理念，他们推出了当天到达、次日到达、隔日到达三大时效产品服务，以及同城当日、同城次日、陆运件、生鲜速运等特色服务模式，在航空物流网络资源方面颇具优势，同时在物流科技、智能仓储等领域也开始了探索。

跨越速运拥有独一无二的夜航全货机的航线运输路线和自主权，可以在8小时内轻松实现跨省运输门到门送达，也是首家向广大客户提供“限时未达，全额退款”服务的速运公司。2020年1月跨越速运入选“2019胡润中国500强民营企业”名单，并且已经发展成为物流行业中最具潜力和市场发展空间的民营物流企业之一。

跨越速运经过十多年的发展，在物流行业也有了一席之地，拥有仅次顺丰快递的航空货运工作能力，为了能够有进一步的发展，跨越越速运到目前为止已与包含东航集团在内的很多家中国领先国际航空公司达成了发展战略合作方关联。

（三）收购过程

京东物流早在2019年10月就向客户提出了打造“供应链产业平台”的设想，打造一个一体化的供应链服务平台，能够针对不同的产业特点和属性为客户提供一种具有针对性的产业特色化服务，推动供应链对产业的数字化转型改造与信息技术赋能，实现从原来的生产模式到销售模式的一体化供应链服务。

2020年8月14日，京东物流正式宣布，京东集团旗下的子公司京东物流将以人民币30亿元的价格向中国境内专门提供限时速运服务的现代化综合速运企业收购其所持有的跨越速运的全部控股权益，收购其现时股份并认购其已发行的新股份，同时被收购的跨越速运仍能继续维护其自身的品牌、财务、人事和其他关于企业经营等各个方面都具有充分独立性。该公司预期交易将会在2020年第三季度完成。紧接着8月17日，工商信息披露公告显示，跨越速运集团新增股东宿迁京东博海企业管理有限公司，丽水海寰珉企业管理咨询合伙企业从股东中退出，并且新增京东物流CEO王振辉任董事长，李玉泉退出董事，范彬彬接任，马越、唐伟加入董事行列。

这也将是京东物流在继战略性结盟国美和其旗下安迅物流之后的又一次扩列。从种种形势上来看，京东物流正在与社会各界合作，携手构筑全球最大规模的智能供应链和信息化基础网络，打造供应链产业发展平台。

三、“京东物流”收购“跨越速运”案例分析

（一）“京东物流”收购的动因分析

“京东物流”收购“跨越速运”对其未来业务发展的战略规划布局意义深刻，跨越速运在快运产品的高时效性、技术创新以及管理的精细化上的明显优势是大家有目共睹的，京东物流集团CEO也正是看到了这些才决定和跨越速运形成战略合作关系，以帮助京东物流不断地实施打造国内外行业领先的全球一体化供应链服务、信息化服务，推进科技驱动及对外开放战略。收购交易完成后能够促使买卖双方基于各自的物流网络和产品矩阵之间进行有效的优势互补，深化了在技术上的协同与信息资源的共享，以提升客户的体验和竞争力作为主要目标，面向社会用户提供一种技术上领先、多元化的全供应链服务。

种种因素都在促成此次双方的协作，下面将从三个方面具体展开分析：

1.拓展企业航空时效

据了解，2020年5月底跨越速运集团与东方航空形成了战略合作关系，充分发挥了双方的资源优势互补，推动实现了由客运航班窄体机向客运航班宽体机的转变，进一步增强了跨越速运在航空货运领域的时效优势与应变能力。同年8月，跨越速运又正式宣布与深圳航空达成了战略性合作伙伴关系，旨在为中国高端目标客户提供更多的定制级层次的，更为优质化的运输和服务体验享受，推出“头等舱”升舱卡，让广大客户的所有货物都能乘坐到自己的物流“头等舱”。根据有关官方数字化统计资料显示，截至2020年5月，跨越速运已经累计拥有12架全货运包机，日均航空货物运输能力已经超过了2000吨，在中国华南地区表现更为明显，能够占据70%的航空货运资源，实现了我们在全国各大机场提供全天候、24小时不间断的航空货物运输服务。

此前京东快递就已经宣布要全面开启时效大提速工程，对包括上海、江苏、浙江、河北、福建、山东等十多个地区省市中的近百个主要城市的快递服务时效进行大提速，希望届时京东物流能够把寄航空件的城市数量增至200个以上，尤特别是在京津冀、长三角、粤港澳大湾区三大核心城市群的用户实现互发快递24小时送达100%覆盖。由此看来，跨越速运所拥有的航空货运服务正好能够补充京东物流的战略性需求。

2.向供应链上下游延伸产业业务

跨越速运在零担市场上可以说具有丰富的经验及与之匹配的物流网络系统和信息管理系统，另外也具备“高时效，重体验”的服务准则，在管理规范、标准统一、高执行力等方面具有无可比拟的优势。从业务上角度来看，跨越速运出众的航空资源、干线网络、品牌口碑、客户基础和营销能力，正是京东物流在构建全供应链中所迫切需要的“空中补给”和拓展B端市场的一个重要战略补充，使得京东物流能够有效地向供应链上游延伸业务，极大地提升其在B端市场上的竞争力。

2019年，京东物流集团CEO王振辉曾在公开场合提到过京东物流要坚持以“体验为本，效率制胜”为核心经营理念，未来要不断地深入推进B网、大件物流网、冷链网建设，做好网络协同，不断打磨、升级标准化产品，努力实现内外部客户各占一半的比例，同时优化履约费用率。恰好京东物流未来努力的方向：B网、大件物流网、冷链网是跨越速运一直探索的领域。

早在2007年跨越速运成立之初，企业便已经首先提出了“跨省限时达”——当天达、次日达、隔日达等对客户的一些时效保证，并且采用了直营+空运的模式，快速进入国内高端快递市场，主要服务以B2B、大件货物、商务件、生鲜件等为主的企业客户。发展的十余年间，跨越速运的主营业务也从空运扩展到了陆运，既有时效业务也有普运业务，并且都支持多种方式运输，零担运输或整车运输。除此之外，跨越速运还延伸了其在冷运、仓储、商城等方面的业务。

3.为京东物流上市做准备

通过对比国内同类型的速运公司或部分已经成功上市的公司的企业估值，京东物流此次以30亿元控股非上市公司跨越速运，这样的估值价格对双方来说都是相对公平的，不存在较大的经济实力悬殊。从当下的角度看来，虽然这一大规模收购举措只能说是京东物流为了弥补了其业务的短板，放眼整个物流服务行业的实际情况来看，并不会直接导致中国的快递物流市场发生多么大的变化。如果在三季度之前就已经全部完成了交易，那么也就意味着京东物流将有很大机会自四季度起就开始对跨越速运得业务情况进行财务并表，这为京东物流的上市计划提供了很多巨大的支持。

（二）“跨越速运”出售的动因分析

2020年3月，物流行业的竞争愈发激烈，快运领域也不例外。近年来，零担快运行业的经营策略一直都是以高额的利润收入换取市场份额，但上半年由于受到疫情的冲击，竞争显得更为激进，各企业为了生存开始打价格战，无论是快递还是零担市场，价格都出现不同程度的下滑，但毫无疑问，在受价格战影响之后，多数快递、快运企业一季度的净利润均出现了不同程度的下滑。这一大背景为跨越速运与京东物流达成战略合作提供了依据，分别从以下几个方面具体展开论述：

1.外部环境压力

从外部环境角度来看，一方面，市场占有率相对较高的全国一线快递、速运企业，都凭借其较大的规模经济效应及强劲的市场经济实力通过打赢价格战谋求了更多的市场份额。另一方面，单量的减少导致了原本可以通过规模效应来为企业创造盈利的大部分快递、零担快运企业的分拨中心以及分拣设备、干线运输资源都没有被充分利用，规模效应未能最大程度的得到实现，导致了单票成本在进一步上升。快运行业同其它行业一样也会要求其所在行业的公司具备一定的规模经济效益。京东物流的优势在于背后有京东商城的商流支撑，以及自身技术、全供应链的能力支撑，而跨越速运是以零担航空快运起家，在运营效率和服务质量等方面具备较为充分的管理经验、人才储备和资源禀赋。随着京东物流控股跨越速运，双方将会在收入和成本这两个方面实现优势互补，实现企业的规模经济效应。

2.资金链的压力

从内部环境来看，面临的则是资金链方面的压力，跨越速运一直采取的是自营模式，网络扩张需要的一些人员、车辆、场地、设备等都需要有大量的资金来作为支撑，但根据公开信息显示，跨越速运在获得红杉资本、普洛斯、钟鼎创投等战略投资后已经有两年没有获得新的融资了。再加上跨越速运服务的客户群体大多是大B端，以企业为主，而一般企业客户账期比较长，涉及更多的群体利益，面临着相当大的资金链压力。但跨越速运的定位又一直是以中高端大件货物为主，核心优势也在于其技术方面的优势和庞大的企业客户群体，如果一旦资金链断裂那么跨越速运经营多年所创造的优势将付之东流。正好有战略合作这一机会，京东物流的收购可以为跨越速运解暂时决资金链的难题，所以跨越速运当然愿意和京东物流达成战略合作，实现互利共赢。

3.供应链末端环节较弱

跨越速运最大的优势就是航空货运中长距离运输的高时效性，以风驰电掣的运输速度满足客户需求，但他也有一个很大的劣势就是在供应链的最后一公里，在物流的末端环节，将货物发到客户手中这种简单的短距离配送方式时跨越速运在还有待提升。而京东物流完善的电商通信渠道和多元化的物流产品及末端配送服务能力恰好弥补了跨越速运的不足，以系统化的业务和资源为支持跨越速运开拓了新的发展潜力。

4.能够保持完整独立性

跨越速运方面表示，在与京东物流达成战略合作关系后，他们仍将保持自身的品牌、财务、人事和企业运营等方面的完整独立性，虽然会存在小范围的变更与调整，但不会出现大规模的变动，并将以此为主要前提条件，进一步加强与京东在供应链服务及数字化发展战略上的交流与合作。跨越速运所拥有的的航空资源、干线网络、品牌口碑、客户基础和销售能力等诸多方面的特点和优势正是京东物流在其构建供应链的基础配套设施上所需要的“空中补给”和拓展企业端市场的战略补充，京东物流才得以向企业供应链上游拓展业务，极大提升其在市场竞争力和整体的市场占有率。

（三）收购的绩效分析

财报显示，京东物流的营业总收入从2018年的378.73亿元迅速增加到2019年的498.48亿元，又在2020年继续增加到733.75亿元。毛利润和毛利率也都有大幅度提升，说明了京东物流的业绩正在稳步增长，2020年营业总收入同比增长率达到了47.2%，可以猜测，这其中包含有跨越速运拉动的部分。2020年第四个季度，京东集团在京东物流的助力下，库存的周转天数进一步下滑至33.3天，运营效率也继续稳定并维持在全球同行业领先水平，强大的物流基础设施和先进的智能供应链系统使得物流优势不断释放。

据统计，2020年京东物流一体化供应链为快消、服装、家电、家具、3C、汽车、生鲜等多个行业超过19万家企业客户提供服务，一体化供应链收入占总收入的比重达到75.8%，在帮助公司实现自己的高质量增长之际，助力公司的合作伙伴共同实现营收水平的提升。此前，在京东物流递交的招股书中明确写到，截至2020年9月30日，京东物流2020年前三季度的整个运营业务总收入已经达到495亿元，其中由于一体化供应链服务客户所产生的整个运营业务总收入所占比重已经达到了79.1%，一体化的供应链服务客户数量也从2018年12月31日的32465家供应链客户迅速增长至2020年9月30日的46083家，增幅高达42%。

京东物流与跨越速运达成的战略合作协议具有很大的商业价值，双方在业务上形成巨大的互补性，有了彼此的加持，很好的扩大了市场规模，增加了市场份额，为之后的上市打下了基础，甚至被认为将改写当前中国物流市场的竞争格局。

（四）双方对未来的展望

此次京东物流以30亿元控股跨越速递，双方在战略合作层面上可以打通供应链上下游，在业务上的优势互补可以极大地提高其市场地位及市场占有率，进而长久的在这一行业生存下去。猜测在未来的2-3年，市场仍将会处于激烈竞争的阶段，但竞争会提升到效率、成本上，其核心还是对服务的优化、改善消费者的体验，以及运营成本的削减。拥有更多的现金流、更低的成本、更好的服务，相当于获得了持续发展的能力。如果两三年后再回头看这个市场，很可能会出现马太效应，即强者越强，弱者越弱。因为无论是快递领域还是快运领域，市场份额都会持续的向龙头企业集中，最后那些低市场份额的企业自然会慢慢走到淘汰的边缘，直至退出市场。

四、案例分析结论

伴随着物流行业的持续发展，生态链市场竞争也在不断发展，快递企业间的市场竞争也逐渐上升成绿色生态的市场竞争，在货运物流行业中搭建一个强劲的生态链，才算是货运物流绿色生态的战略要地。

跨越速运强劲的国际航空运输能力有了京东物流的电子商务资源的注入，京东物流强劲的物流运输管理体系也有了航空公司这一网络加速器的支持，双方的协作早已产生了一个物流外包货运物流的生态链，完成了物流外包货运物流的一步到位。

京东商城做为我国电商购物领先行业已经打开了知名度，被大多数年轻人熟知与喜爱，其活跃性客户可达到3.62亿，2019年网站成交金额达到20854亿人民币。对于在B端销售市场拥有优质客户资源的跨越速运来说，这一物流外包通道彻底打开了其迅速连接电子商务业务流程的安全通道，形成“物流外包、货运物流”的闭环控制。对于京东配送而言，跨越速运国际空运的优点让京东商城的货运物流主干线再度升级，健全自身货运物流网。二者相辅相成的协作产生了最大的实际效果。

双方都明确知道自身存在哪些短板，以及对方的优势会给自己带来什么价值，是带着明确的目的达成此次合作。京东凭借超高效率的资金运用弥补自己在航空干线运力上的缺失，并拥有接触企业级客户的渠道。反过来跨越速运也将在京东物流的电商渠道的支持下打通供应链末端，使其企业级客户能得到真正门到门的全程供应链服务。

五、案例启示

（一）人力资源的整合

适当增加人力方面的技能培训，或者从企业外部招聘专业人员，使企业更快的进入经营领域。

在企业财务资源方面，并购企业在并购活动中始终都要对被并购企业进行全方位的价值评估，尤其是被收购方为未上市的企业，要掌握其真实财务的状况，发挥被并购企业最大的财务价值，在价值评估的基础，为了更好地吸收被并购企业的财务系统，并购主体也要对自己的财务系统进行适当更新和改进。

充分了解并购双方的差异性，这种区分主要可能会表现在两种企业的管理模式、经营思想以及企业文化上的不同。企业文化是整个企业管理和发展过程中的的核心焦点，企业的任何一项决策都在实施践行企业文化，进行有效的文化整合关乎并购的最终成效。为了有效解决这个问题，并购企业应该全方面了解被并购企业的方方面面，为日后进行企业文化的吸收进行前期铺垫。如果并购后的两个企业之间磨合的比较好，那么就会 增加财务效益。

（二）充分了解自己的短板，增强财务成长性协同效应

某些物流企业的并购可能是生死存亡的大事，所以并购之前一定要充分了解自己的不足。作为并购方需要先进行自我认知自我分析，明白企业需要的是什么，从而对被收购企业进行精确定位，将其缩小在一定范围内并对他们进行全方位分析，最后选择最优的并购对象。对于本案例中的京东物流来说，它就明确的知道自己需要什么，要想打造多元的全供应链服务，那么就必须要延伸到航空领域，而跨越速运在航空领域的表现让他拥有了大量客户资源，并且一直很重视速运时效，这些正是京东物流所需要的。所以并购跨越速运可以给双方带来最大的协同效应。

（三）有目标有战略的并购

促进财务绩效与战略目标协同效应，企业一般根据其所在的阶段以及企业的 发展状态来进行并购, 实力雄厚的企业通过兼并收购实力较弱的企业，实现了经营的多元化和市场份额的增加。现金流不能正常运转的企业往往也倾向于向现金闲置的企业寻求充足的资金来源，以使企业生存下去。目前会有很多企业是为了并购而并购，不看被并购企业的经营范围以及实力，也不看并购后能给自己能带来什么好处。因此,只是为了并购而并购的企业应当停下脚步，思考自己需要什么，从而制订更加明确的战略发展目标，有计划、有组织，的去进行投资并购活动，以达到发挥最大的市场效应。

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