田中玉 谭卫东 徐州工业职业技术学院

基金项目：江苏省教育厅2013年度高校哲学社会科学基金指导项目“构建电子供应链促进产业链整合——基于徐州工程机械产业的实证研究”（项目编号2013SJD630058）

摘要：供应链协同是供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力，传统供应链是简单的点到点的横向集成，一个节点出现问题就影响到整个供应链，导致供应链管理失调。提出了对于供应链协同合作投入双方选择，以及收益共享机制采取的措施，并对供应链协同的合作投入和收益共享机制的实施进行了佐证。

关键词：供应链协同  供应链管理  合作投入  收益共享 

1 引言

信息技术的发展无疑给企业竞争带来新的挑战，市场需求的多样化、交货期的缩短、服务周期的延伸等等，市场竞争越来越公开化、透明化。处在这样一个信息扩张的市场环境中，传统的企业组织结构已经难以应付瞬息万变的市场，各相关企业间开始逐渐成为一个融合的整体，而不但是彰显各自单枪匹马能力的竞争环境。合作共赢已经成为企业生存发展的必然之选，因为只有建立了相互之间的信任关系，遵守统一的合作目标同时又发挥各自的核心能力，才能确保信息的及时流通，从而对市场变化做出快速响应。供应链的管理思想恰恰迎合了这种竞争需求，于是迅速发展并普及，企业之间的竞争已经演化为供应链之间的竞争。供应链协同是供应链管理的组成部分，供应链企业中如何共同投入供应链产能或技术或服务，从而达到供应链成本降低、收益增加的目的，在这一过程中供应链所有成员实现利益共享、风险共担。通过制定合理的机制使得在成员企业合作投入前后供应链在最优订货量上能够得到协同，并使得整体供应链收益最大化。

2 供应链协同的目的和管理

供应链协同（Supply Chain Collaboration，SCC）的概念于20世纪90年代中期由咨询界和学术界正式提出。1999年4月，全球著名的供应链管理专家Anderson和Lee指出新一代的供应链战略就是协同供应链。供应链协同的目的就是通过协同化的管理策略使供应链各节点企业减少冲突和内耗，更好地进行分工与合作。要实现供应链的协同运作，供应链各节点企业必须树立“共赢”的思想，为实现共同的目标而努力；必须建立公平公正的利益共享与风险分担的机制；必须在信任、承诺和弹性协议的基础上进行广泛深入的合作；必须搭建基于IT技术的信息与知识共享平台，实现及时相互沟通；必须进行面向客户和协同运作的业务流程再造。

供应链协同针对供应链上各节点企业的合作所进行的管理，是供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。该链条以市场和客户需求为导向、以提高市场占有率和获取最大利润为目标、以协同商务、相互信任和双赢机制为商业运作模式、以核心企业为盟主，通过运用现代研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的供应链战略联盟。供应链协同具备“共赢”意识：变各自为阵的松散关系为紧密合作的伙伴关系，注重信息共享，共同组成有机联系的整体，实现协同价值创造的最大化。

3 传统供应链管理的弊端

传统供应链是简单的点到点的横向集成，通过通讯介质依次联系，更注重内部关系，灵活性差，一个节点出现问题就影响到整个供应链，导致供应链管理失调。其弊端主要有：

3.1 运作效率不高

供应链运作效率不高，应如何打通供应链中割裂的流程，通过建立深度融合的一体化流程，提升供应链协同效率。横向上，供应链跨越了多个专业职能部门，在计划到采购、采购到物流、物流到工程、采购到财务等关键流程的衔接上存在一定程度的割裂，造成采购效率的降低，或导致管理隐患。

在纵向上，供应链跨越了广阔的区域，自下而上的采购需求搜集，与自上而下采购结果执行之间始终存在着矛盾，需求是动态的、变化的、个性化的，而采购结果是固定的、强制的、共性化的，两者之间如何契合是要解决的关键。

3.2 资源配置不完善

内部资源配置不完善，成本高。应如何将隐性的供应链成本显性化，寻找突破点，进一步优化降低供应链体系运营成本。集中化采购发展到今天，如果没有更加创新的思维和手段，单纯的采购成本将降无可降，因此，首先我们必须突破传统的以商务价格为核心的采购策略，从全局的角度来控制和降低采购成本，但是目前还缺乏对供应链成本的整体分析，无法精确计算分析在配送、仓储、运行维护、报废处理等其他物资流转环节投入的成本资源，无法实现对供应链整体的成本有效控制，其次，我们的采购寻源渠道必须进一步拓宽，要充分利用区域商品经济资源，寻找采购成本降低空间。采用新的采购策略和新的采购渠道是优化供应链成本的关键。

3.3 外部协同效果不佳

外部资源的协同未很好体现，应如何完善供应商管理体系，提升外部供应商外部协同水平。在供应商管理体系未建立之前存在的问题是：供应商进出没有明确标准、评估流程和机制尚不完善、激励和惩罚没有制度化、没有对供应商进行合理分类导致管理没有重点、供应商信息库不够完善，这些存在的问题对我们更客观地选择供应商，更有效地管理供应商，更方便地开展与供应商的业务协同起到了阻碍作用，造成内外信息壁垒、合作壁垒。

3.4 信息系统的协调性较弱

信息化支撑的效果较弱，应如何打造强大的专业化信息支撑，将供应链流程体系植入管理信息系统，支撑供应链业务协同运作。传统供应链的采购管理和库存管理己无法有效支撑供应链各业务环节，造成多个系统间信息割裂，信息流、资金流和实物流无法完全匹配的情况，导致账实不符，为采购、物流的业务管理造成诸多困难，同时影响了公司的相关决策，另外信息系统的支撑也仅限于公司内部，与外部供应商间没有建立起开展业务协同的信息平台。因此，需要打造整合的供应链管理信息系统，依靠信息化手段全面提升供应链管理水平。

3.5 组织执行力有待提升

传统的供应链组织不健全，执行力弱，因此应健全组织机构保障，比如，采购物流职责分散于不同部门，就会形成混乱的上下协作关系，造成在采购物流任务执行过程中，出现口径不一致、权限不统一、执行不到位等问题，因此，确保集中采购得以顺利落地实施的关键在于健全采购物流组织机构，保证职责的统一与明确，采购物流部门要从以往的生产职能转变为兼具生产与管理职能，并且更好发挥管理职能，保持供应链的上下协同与联动。

4 基于供应链协同的合作投入和收益共享机制的实现路径

4.1 供应链协同的合作投入实现路径

能与企业匹配的供应链，往往有着技术、材料、设备的优势。通过和他们合作，可以更符合企业商业化的创新需求。

（1）对于供应链协同合作投入双方选择采取的措施

一是要使双方对对方有充分的了解，使用调查手段，了解协同能力，比如生产范围、生产规模、原来客户群的构成、现在的管理体系等等；二是对产业发展方向有共识，这样的合作伙伴才会有共同的目的和方向；三是业务能力要有互补性，要充分评估各自的强项和弱项，特别是设计需求方对于供应链的选择，需要考虑后者的核心竞争力是什么，对于企业发展还有哪些助益；四是协同时能够取得良好的综合效益，比如成本最低、工期最短、产能最高、良率最高等等，这是在充分理解协同开发能力的前提下所作出的最终考量；五是协同双方能考虑为对方牺牲自己一定利益，优先为协同项目进行付出的执行力。

（2）供应链协同的合作投入实施

本文假设前提是供应商生产量与制造商订购量是一比一的关系，这里简化为供应商1单位的中间产品对应制造商1辆汽车。假设在整个供应链中，中间产品即供应商提供的原材料的单位成本为20000元，中间产品的转移价格即制造商购买原材料的单位成本为50000元，制造商将中间产品加工成为产成品的追加单位成本为30000元，期末库存成本为8000元，最终市场售价为120000元，针对降低成本技术创新的投资总额为5000000元，通过技术创新后供应商生产成本降低额为3000元。在制造商与供应商合作投资的情况下，随着投资分成系数增加，供应商和制造商的收益都逐渐增加；供应链整体收益增加。

在制造商与供应商合作投资的情况下，随着投资分成系数增加，供应商收益的增加幅度比制造商收益增加幅度要大，这可以看作是由于供应商拥有技术研发降低生产成本的能力，因此靠降低生产成本来获取更高利润这一点对供应商的影响对制造商要大；同时，制造商的收益一直在增加，说明制造商对供应商投入的成本可以有供应商技术溢出带来的自身成本降低的收益来弥补。若制造商参与到供应商的共同投资中，制造商可以享受到供应商技术创新的溢出水平，制造商生产成本也能相应的降低，同时由于制造商参与了供应商的投资，作为回报供应商分担制造商的一部分库存成本，在合适的投资比例和库存分配比例下供应链能够达到协调。同时，随着制造商投资比例的增大，制造商收益和供应商收益都会随之增大。

在制造商与供应商合作投资的情况下，当投资系数为0.65时，制造商与供应商的收益相等，约为45523117元。

4.2 供应链协同的收益共享机制实现路径

（1）对于供应链协同收益共享采取的措施

在供应链竞争环境下，核心企业（提出创新需求的企业）的利润实现不是以牺牲上下游节点企业（供应商和零售商）的利益为基础的，而是要在供应链成员企业之间的合作下谋求整个供应链的价值实现，只有得到最终消费者认可的商品价值增值过程才能作为企业利润的实现。

一是对于报价单利润空间的处理。对于保障供应商的合理利润空间，首先在日常例行的产品报价清单上，明确指出管理费用、利润比例等项。使得供应商不得不认真的去核实符合客户所需求的材料以及加工方案、加工制程、不良与产能等因素，并考虑可能的制造变更，核算真实的其材料与生产成本，而不是象之前一样，随意估计或比对出一个值，并留出一定的下调空间，以便客户核价时可以直接下调令客户相当满意的幅度。保持报价时的合理利润，更有助于保持产品的成本稳定性和品质的可控性，也有利于客户抽出精力进行更精细化的优化或者新的创新实现。

二是对于持续降低成本的安排。合理的持续降成本之策，应该是供应商对其生产成本的降低。可以分解如下：首先保证品质，降低出现不良的概率，从而可以合理的减少品检与设备/治具维护费用；二是供应商存在下家外协时，有利于促其优化相应外协的品质、产能等等。

作为需求方，对于产品的加工制程、材料应用是有着一个横向的认知经验；而对于供应商来讲，则是一个明显的纵向的专长。在遵守知识产权及保密责任的基础上，任何事情如果加以触类旁通，有助于其及时调整解决方式促进更快实现优化。

而对于降低品质和减少应有工序所进行的降成本措施，应该予以杜绝，并将该思路作为一种工作习惯、自觉行为约束，深入到整个产业链各环节各级别人员心中。除非客户提出设计变更，方可进行制程、材料等方面的调整，但必须先行报备客户。对于需求方来讲，则及时与供应商相关人员及时沟通，包括及时了解己方的来料检测信息，使得及时掌握来料有关信息，以便及时作出相应反应。

（2）供应链协同的收益共享机制实施

假设在整个供应链中，中间产品即供应商提供的原材料的单位成本为20000元，中间产品的转移价格即制造商购买原材料的单位成本为50000元，制造商将中间产品加工成为产成品的追加单位成本为30000元，期末库存成本为8000元，最终市场售价为120000元，针对刺激下游需求的投资总额范围为1000000-3600000元，制造商收益分配系数为0.8，即制造商将销售额的20%分给制造商作为回报。

在供应商参与到制造商的共同投资的情况下，随着对刺激下游需求的投资额的逐渐增加，制造商和供应链的收益都会增加，制造商的收益一直比供应商的收益高。因为在合作投资刺激下游需求后，由于市场需求的增加，最直接的收益者就是面向市场的制造商，因此制造商的收益高于供应商的收益。

在供应商参与到制造商的共同投资的情况下，随着对刺激下游需求的投资额的逐渐增加，供应链最优订货量会逐渐增加。在投资额达到250000元时，最优订货量的增加速度开始减慢，这一点也符合期望规模效益递减原理，一定程度的投资额会对最优决策变量有明显的影响，但当随着投资额的继续增加，带来的影响效果将减弱。

若供应商参与到制造商的共同投资中，供应链能够达到协同，作为回报制造商将自己的一部分销售收入分享给供应商，同时，由于下游市场需求的增加，制造商和供应商都能够获得更多的收益。随着对刺激下游需求的投资额的逐渐增加，供应链最优订货量会逐渐增加，制造商和供应商收益都会随之增加。

参考文献

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