袁霄 西藏大学

摘要：中国百货业在经历了黄金时代后目前落入了“内忧外困”的境地，变革势在必行，但是具体如何转型，目前尚在初探期，众百货企业只能摸着石头过河，缺乏成功或成熟的案例经验。本文选择银泰商业为例系统梳理其变革措施并做了分析，希望对相关企业变革提供一些思路。

关键词：百货业，银泰，变革措施，分析

引言

百货，作为一个历史悠久的零售载体，上世纪八十年代在中国进入了高速发展阶段。曾几何时，去百货商场是中国国民记忆中关于消费最“高、大、尚”的具象化。然而，在过去的2-3年间，我们发现百货这一传统零售业态似乎风光不再：销售增长疲态尽显，而利润水平每况愈下。根据国家商务部的统计数据显示，2014年首两个月，中国百货业销售同比增长3.2%，较上年同期下滑4.8个百分点，比2012年和2011年同期更是大幅下滑5.7和15.3个百分点。

进入2015年，国内零售企业在多重因素的影响下，关店潮袭来，截止6月30日，据联商网《2015年上半年主要零售企业关店统计》显示，2015年上半年，百货业态关闭26家。其中，万达百货关闭10家，马莎百货关闭5家，天虹商场关闭3家，金鹰关闭2家，远东 百货、阳光百货、百盛百货、华堂商场、津乐汇百货、丹尼斯百货各关闭1家。

中国传统百货业无疑面临着前所未有的挑战，在内外交困的环境下，百货纷纷转型，下面就以银泰商业为例，简析目前国内百货企业现阶段所采取的变革措施。

一、百货店加速购物中心化

基于消费者消费习惯和行为的改变，业态相对单一的传统百货正在积极寻求转变，希望通过增加零售业态种类，调整商户类型，改善购物环境，来给予购物人群一种类似于购物中心的消费体验，称之为百货的类购物中心化。银泰商业也据此开发了“银泰城”，即银泰在全国根据城市的级别、消费水平，区域的实力有针对性的开发不同类型的购物中心产品。截至2014年12月31日，银泰商业经营和管理合共29家百货店及15个购物中心，总建筑面积达2,600,793平方米，包括位於浙江省内各主要城市的20家百货店及9个购物中心、位於湖北省的6家百货店及1个购物中心、位於北京的1家百货店、位於安徽省的2个购物中心、位於河北省的1个购物中心、位於广西省的1个购物中心，以及位於陕西省的2家百货店及1 个购物中心。

目前经营的情况尚缺乏数据，不好下结论，但百货店购物中心化的首要条件就是建筑面积，没有拓展条件的老百货店面难以达到要求，选址新建资金需求大，成为覆盖全国的知名商业品牌更加困难，国内具备银泰这种实力的屈指可数，所以也许对于大多数百货企业来说，不是成为购物中心，而是作为购物商圈里的百货。

二、自有物业比重进一步提高

当前我国百货业面临的困境之一是经营成本的提高， 除了人力成本提高外，物业租金的成本给运营带来的压力更大，有些到期续约后租金上涨30%甚至更高。相关企业的年报显示，2012年大部分百货公司租金成本保持在两位数的增长率，2013年企业仍然延续了租金成本节节攀升的局面，以致进一步压缩了百货类企业的利润空间。据世邦魏理仕研究表明，过去10年我国主要城市的优质商铺租金年复合增长率达到6.0%。为控制逐年高涨的租金成本，不少百货企业纷纷通过开发或项目收购等形式，加大自有物业比重。

银泰商业与银泰置地同属银泰集团，在自有物业方面有先天的优势，其CEO陈晓东亦表示，今后银泰新开店项目将会有超过50%为自持物业，以期在未来3-5年的调整后，银泰的商业项目中自持物业和租赁物业比重达1:1。根据统计，2013年银泰百货租金收入比同比减少2.8个百分点，实属难得。

笔者认为该项措施对百货业都可行，但现实情况往往复杂的多，因此而引发的退租和闭店案例也不会仅止于永旺百货、广百百货和无锡大洋百货。

三、逐步开展商品自营业务

长期以来我国百货业实行的联营模式其缺陷日益凸显，百货对在其商场售卖的商品没有定价权，而仅仅是通过一定比例的销售扣点获取收入。面临营业收入增长缓慢和经营成本持续上涨的情况下，联营的收入模式使百货很难通过扩大商品毛利率来进行对冲。中国连锁经营协会和香港冯氏集团发布的《百货店自营模式研究报告》指出，“居于主流的联营模式已经无法为百货业创造新的利润空间”，而开展自营业务则被认为在“提高核心竞争力”、“改善毛利率水平”和“实现差异化经营”等方面具有重要作用。

自营模式下，百货店的收入来源将从扣点收入转为商品购进和销售之间的差价，百货也因此成为真正意义上的零售主体。与联营模式相比，自营业务往往能提供较高的毛利率水平。自营主要包括国内总代理、国内总经销、买手制、贴标生产和完全自己设计和生产自有商品——简单地归类，即“独家经销”和“自有品牌”。

银泰百货已经开始试水“买手制”经营模式。银泰百货已组成“自营团队”，与意大利品牌MANGANO合作，在西湖银泰开出店铺，并由银泰的买手团队决定它每一季的订货、营运以及推广。自营模式不仅有利于提高利润，也是差异化经营的体现。

四、拓展多渠道：线上线下业务联动

1.初期触网，布局移动端。2010年10月，银泰投资有限公司与银泰百货投资成立银泰电子商务分公司，正式涉足电子商务。银泰网是自营B2C平台，在运营上与银泰百货相互独立。2011年底，银泰网推出“手机银泰”。

2.线上商城“落地”，双线打通。从严格意义上来讲，银泰O2O真正实现落地应是从2012年推出I'M名品集合店开始。

3.入驻微信，“喜欢银泰”完成支付闭环。2013年10月，银泰百货入驻微信平台，开设“喜欢银泰”公众账号。银泰微信店铺现已完成“商场信息推送、购物、支付、维权”闭环。

4.携手天猫，精准营销。2013年“双11”期间，银泰百货携手天猫商城，展开O2O布局。顾客在银泰店内体验商品后扫描二维码，进入天猫旗舰店下单购买。2014年4月阿里战略投资银泰，方便未来深入合作。

银泰商业推行泛渠道策略：银泰网、天猫精品店、天猫O2O店、手机淘宝的爱逛街、O2O分会场、MINI银、门店微信帐号端、晓店及银泰宝等九大渠道，积极探索新的O2O业务模式。这在行业内绝对是领先的，2013年银泰网销售额达9.0亿元，占集团销售总额的5.9%。然而这并不能阻止利润的缩减，2015年7月19日，阿里巴巴成为银泰商业单一最大股东，实际掌控银泰商业，目前，阿里巴巴正加速对银泰商业进行改造。

小结：本文以银泰商业为例阐述了目前我国百货业改革的主要措施，作为百货转型翘楚的银泰极具代表性，进行的尝试对其他观望中的企业很有参考价值，笔者认为在很多方面银泰是比较成功的，对于O2O模式则显出百货业目前的尴尬，从结果来看，银泰商业被阿里巴巴并购，为阿里开拓线下业务奠定基础，在这场实体百货与虚拟电商的博弈中不难看出，中国百货业将迎来转型、并购亦或关店的浪潮。

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