李陵 中国计划出版社

摘要：生意模式的内在规定性、难以转换性和增强效应会产生巨大的潜在优势。当生意模式不同时，成功的生意模式固有的潜在优势将最终决定竞争的胜负。戴尔公司的成功主要归功于独特的生意模式。

关键词：生意模式，潜在优势

提到生意模式我们一定会想到戴尔电脑公司。1983年，迈克尔·戴尔以1000美元的注册资金，在他的大学宿舍开办了戴尔电脑公司，依照顾客需求组装电脑，并且不经过批量销售电脑的经销商，直接卖给最终使用者。自成立之后，戴尔公司便走上了飞速发展之路。1993年，戴尔公司就壮大为年销售额达20亿美元的电脑界的“黑马”，成长率高达127％。1999年第三季度，美国电脑业统计数据显示，戴尔公司首次超过了康柏电脑公司，成为美国市场销量排名第一的电脑公司。到2003年，戴尔公司的个人电脑出货量居全球第一，其市场占有率达到近17％，戴尔公司已经成为了全球最大的个人电脑制造商。戴尔公司为什么能够取得如此巨大的成功？业界把其成功归结为戴尔公司独特的生意模式——直接模式。这种模式具有非常大的竞争优势，这些优势有潜在的也有实施过程中实际的优势。下面笔者结合戴尔公司的案例，谈一谈对生意模式的潜在优势的一点认识。

生意模式是企业创造价值并获取利润的逻辑，它包含概念、价值、能力和实现方式四个要素①，见图一。生意模式的潜在优势主要来源于生意模式的内在规定性、难以转换性和增强效应。

图一：生意模式的框架

一、生意模式的内在规定性

不同生意模式具有不同的创造价值和赢利的潜能，我们把这一性质称为生意模式的内在规定性。根据德鲁克的观点，企业的目的在于创造顾客，而管理的主要职责在于创造价值。生意模式正好紧紧抓住了企业的目的和管理的职责。生意模式的四要素中，价值处于核心地位，概念是为创造价值而设计的，能力是紧紧围绕创造价值的概念而形成的，实现方式就是为了实现概念、进而把创造价值落实到企业生产经营管理的每个细节。由于生意模式紧紧围绕并强调创造价值这一核心，所以，不同生意模式的本质差别在于，具有不同的创造价值和赢利的潜能。也就是说，成功的生意模式与现有的生意模式相比，本质上是一种创造价值的更好方法，成功的生意模式能比现有的生意模式以相同或更低比例的成本创造更多的价值。戴尔公司的直接模式即为此种生意模式。该模式创造价值的潜能要高于传统电脑制造商的多级分销模式。

戴尔公司的直接模式能够创造更大的顾客价值，它可以以更优惠的价格向顾客提供电脑，可为顾客进行个性化定制，真正的满足顾客的需求，利用客户资料数据库，及时提供各种服务；戴尔公司通过对供应商的“虚拟整合”，把从分销渠道节省来的利润在顾客、供应商和企业之间进行分享，较好的保证了供应商的利益；通过直接接触顾客，按顾客要求定制产品，大大降低了新产品失败的风险，在生产运营上摒弃库存，只在顾客需要的时候进行生产，提高了供应链各环节的速率，大大减少了制造商的营运成本与经营风险。显然，戴尔公司的生意模式兼具了成本领先和差异化的优势。而波特认为：“如果企业能同时获得成本领先和标歧立异的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的——标歧立异会带来价格溢价，与此同时，成本领先则意味着成本的降低。”②所以，戴尔公司的直接模式产生了巨大的竞争优势，而这种优势相对于传统的多级分销模式而言具有颠覆性作用。

生意模式的内在规定性意味着，成功的生意模式具有一种潜在的竞争优势。这种潜在的竞争优势使得采用成功生意模式的企业具有超越对手的可能性，能在更高的层次上与采用现有生意模式的企业相竞争，从而改变了竞争的性质。生意模式的内在规定性具体体现为，在同一产业中采用不同生意模式的企业所能取得最佳业绩会有显著的差别，现有的生意模式可能由于新的成功生意模式的出现而不再有效，甚至在竞争中被淘汰。对企业而言，也要分析自己现有的生意模式是否能给企业、合作伙伴、顾客创造价值，能否给企业带来赢利，如果不能的话，就需要改变企业的生意模式。

二、生意模式的难以转换性

不同的生意模式之间，特别是现有的生意模式和成功的生意模式之间，是难以转换的，我们把这称为生意模式的难以转换性。

在戴尔公司飞速发展的时候，以康柏为代表的传统电脑制造商也试图模仿戴尔公司的直接模式，但是都没有成功。主要是因为传统电脑制造商在模仿直接模式过程中遇到了许多难以克服的困难。首先，直销的低价电脑将会与分销渠道的高价电脑发生“渠道冲突”；其次，即使放弃了多级分销模式，要建立直接模式还有很长的一段路要走，并且要面对转换过程中的许多不确定因素。这对于像康柏这样一个曾经非常辉煌而且绩效仍然较佳的大公司而言，也难以做到的。所以，康柏等传统电脑制造商的转型终究没有成功，戴尔可以长期享有直接模式带来的独特优势。

我们可以看出，生意模式的难以转换性首先在于生意模式的难以兼顾性，即采用现有生意模式的企业，很难同时实行现有的生意模式和新的成功生意模式。这一方面是因为，成功生意模式本质上是一种更好的创造价值的方法，由成功的生意模式所提供的产品和服务，会在企业内部与现有的生意模式所提供的产品和服务进行竞争，造成“自相残杀”。其次，生意模式的难以转换性还在于生意模式的整体性。生意模式的四个要素之间是一个整体，为了建立某种生意模式，企业就必须培养相应的能力、采用对应的实现方式，把生意模式的概念切实融合到企业的后勤管理、研究开发、原料采购、生产制造、市场销售、顾客服务、人力资源管理等生产经营管理的每个细节上。也就是说，价值链的每个环节、每个细节都必须根据生意模式进行塑造。一旦生意模式确立之后，企业的能力与实现方式也就相应成型了。所以，生意模式转换起来就非常困难，它意味着改变生产经营的每个细节，重塑企业的价值链。再次，从管理者的心理来看，生意模式的转换往往意味着要抛弃原来所努力建立并被证明是成功的一切，几乎从零开始干起，转换的成本非常大，企业的管理者往往不愿意这么做，这就更加增添了转换的难度。

这样，生意模式的难以转换性就如同一堵“防火墙”，把现有生意模式的企业和成功生意模式的企业隔离开来，有力的阻止了现有生意模式的企业对成功生意模式的模仿，从而使得采用成功生意模式的企业几乎可以独享成功生意模式内在规定性所带来的巨大竞争优势。对企业来说，不要刻意去模仿竞争对手的生意模式，而应该根据自身特点调整生意模式，适应新的环境，这样你既不是单纯的照搬对手的生意模式，也不会让对手轻易模仿成功你的模式。

三、生意模式的增强效应

时间会不断强化成功生意模式的内在规定性所赋予企业的巨大竞争优势，我们把生意模式的这种性质称为生意模式的增强效应。之所以会产生生意模式的增强效应，是因为成功的生意模式在本质上是一种创造价值的更好方法，它会形成一个良性循环的强化系统。随着时间的推移，成功生意模式的内在规定性所赋予企业的竞争优势将会变得越来越强，采用现有生意模式的企业和采用成功生意模式的企业之间的差距将会越来越大。

戴尔公司在满足顾客需求、直接销售、生产制造和控制库存之间形成了良性循环，它能够顺利渡过产品的转型期，从而彻底解决了一直困扰着电脑业的老大难问题，即防止存货贬值的同时又要及时满足顾客的需求。随着时间的推移，戴尔电脑公司的市场份额不断扩大，生意模式的增强效应非常明显。

对企业来说，一旦选择好生意模式，就要发挥它的优势，产生良性循环，让这种良性循环带来增强效应。

综上，生意模式的内在规定性、难以转换性和增强效应共同构成了生意模式的潜在优势。它们决定了成功生意模式具备超越现有生意模式的强大竞争优势。当生意模式不同时，成功的生意模式固有的潜在优势将最终决定竞争的胜负。戴尔公司能够在强手如云的电脑制造业中，从无到有，迅速发展为行业第一，就很好的证明了这一点。

成功的生意模式所带给企业的竞争优势只是一种潜在优势，这种潜在优势的实现有赖于企业对生意模式的很好实施。这意味着企业要不断提高实施生意模式的能力，完善生意模式的实现方式，形成生意模式基础之上的竞争力。戴尔公司也不是靠生意模式一夜之间就变强的，而是在实践中不断增强自己的能力，慢慢壮大起来的。另一方面，成功的生意模式只能很好的对付现有的竞争对手，对于潜在的竞争对手，对于模仿者，即采用相同生意模式的竞争对手，企业不可能把生意模式当成竞争优势，而必须在生意模式的基础上构建新的竞争优势。这两方面都要求企业在生意模式基础上创建竞争优势。因此，生意模式的潜在优势为企业获取竞争优势搭建了一个很好的平台，把采用不同生意模式的企业区隔开来。

注释：

①具体请参见黄卫伟，“生意模式与实现方式”，《中国人民大学学报》，2003第4期，p77-84。

②见（美）迈克尔·波特著，陈晓悦译，《竞争优势》，北京，华夏出版社，2003第18页。

参考文献：

[1]黄卫伟，“生意模式与实现方式”，《中国人民大学学报》，2003第4期，p77-84。

[2]（美）迈克尔·波特著，陈晓悦译，，《竞争优势》，北京，华夏出版社,2003

[3]（美）迈克尔·波特著，陈晓悦译，《竞争战略》，北京，华夏出版社,2003

[4]（美）迈克尔·波特著，高登第、李明轩译，《竞争论》，北京，中信出版社,2003

[5]（美）彼得·德鲁克著，毛忠明、程韵文、孙康琦译，《管理实践》，上海，上海译文出版社，1999

[6]（美）彼得·德鲁克著，孙耀君译，《管理——任务、责任、实践》，北京，中国社会科学出版社，1987

[7]（美）迈克尔·戴尔著，谢绮蓉译，《戴尔战略》，上海，上海远东出版社，2001

[8]史东明著，《核心能力论——构筑企业与产业的国际竞争力》，北京，北京大学出版社，2002

[9]Porter, Michael E. 1996, What is strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec. Vol. 74, Iss. 6, p61.

[10]Joan Magretta, 2002, Why Business Models Matter, Harvard Business Review, May, Vol. 80, Iss. 5, p86.

[11]B. Mahadevan, 2000, Business Models for Internet-based E-commerce: An Anatomy, California Management Review, Summer, Vol. 42, Iss. 4, p55.