郑书莉 田佳瑄

（浙江水利水电学院，浙江 杭州 310018）

摘要：当前国家战略强调增强产业链韧性与安全、推动国民经济高质量发展。家电行业作为重要的民生产业和制造业升级的关键领域，提升其产业链韧性和安全水平意义重大。本文基于危机管理理论框架，解构了家电行业产业链结构以及中小企业在其中的生态位。中小家电企业通常会受到来自产业链传导而产生的危机影响，导致其生产停工、成本上升、订单减少等。最后从五个方面对家电中小企业提出了危机管理对策。

关键词：家电企业；产业链；危机管理；中小企业

2023年工信部关于《工业和信息化部等八部门关于加快传统制造业转型升级的指导意见》强调了传统制造业在转型升级过程中提高产业链韧性的重要性。在全球经济格局深度调整、科技浪潮迅猛发展的当下，家电行业作为制造业的重要组成部分，其产业链的稳定性收到冲击，与发展备受瞩目。家电中小企业作为行业生态的关键组成部分，也是保证产业链稳定性和安全性的关键支撑，在促进经济增长、推动创新、创造就业等方面发挥着不可替代的作用（赵晶等，2023）。然而，它们正面临着前所未有的危机与挑战。从外部环境看，贸易保护主义抬头及关税壁垒和贸易摩擦不断加剧，使家电中小企业的出口面临显著挑战，产业链供应链不确定性提升，进一步加剧了我国中小企业出口的艰巨性。产业链上原材料价格的剧烈波动，不断压缩企业利润空间；而全球物流体系的不稳定，又导致运输成本升高、交货延迟等问题，影响企业生产经营节奏。同时，消费者需求日益多元化、个性化，对产品品质、功能、智能化程度的要求不断攀升，对企业形成了创新压力。从企业内部看，家电中小企业存在自身资源有限，研发投入不足，创新能力薄弱等弱点，使之很难对对市场需求做出快速响应。在数字经济时代背景下，中小企业在产业链协同、生产效率提升等方面力不从心，加之资金链相对脆弱，在供应链维护方面容易陷入困境。

在此背景下，剖析家电产业链上中小企业危机及其化解之道，不仅有助于中小企业及时识别、评估和应对各类危机，增强自身抗风险能力，还能为完善家电行业产业链生态，提升整个行业的竞争力提供参考。本文将从立足家电中小企业在产业链中的生态位出发，分析其面临的危机类型、成因，并探索切实可行的危机管理策略，以期为家电中小企业在复杂多变的市场环境中降低风险。

一、企业危机管理理论

危机管理理论由美国学者赫尔曼于1962年提出，最初主要研究军事外交和国际政治领域的危机，之后又关注到自然灾害、社会经济危机等。20世纪70年代后研究领域逐渐向公共危机管理和企业危机管理扩展。危机管理过程理论主张把危机管理行为渗透到危机的各个阶段，主流观点包括Augustine的六阶段模型，认为危机管理过程包括危机避免、危机管理准备、危机确认、危机控制、危机解决、变危为机。Heath的“4R”模型，受危机生命周期理论的启发将危机管理划分为缩减阶段、预备阶段、反应阶段和恢复阶段，企业与拥有之对应的四种能力。Mitroff & Pearson的五阶段模型，将危机管理划分为信号侦测、预防、控制、恢复、学习等五阶段。

企业的危机可以分为外部危机和内部危机，外部危机往往由企业外部环境因素引发，如自然灾害、政策法规变化、竞争行为、消费者需求突变、合作关系破裂、供应链中断等。内部危机主要是源于企业内部自身问题，包括生产安全事故、产品质量问题、财务危机、人力资源管理问题、内部管理失控等。危机管理理论框架可以帮助企业进行危机预防和应对，减少损失，恢复提升，甚至在危机过程中寻求盈利机会等。

二、我国家电行业产业链结构

1.家电产业链基本结构

家电产业链是一个涵盖原材料供应、零部件制造、产品研发生产、销售渠道及售后服务的综合性体系。家电行业产业链上游包括钢铁、铝合金、塑料等原材料供应商，压缩机、电机、芯片、传感器等零配件供应商，以及数字化、智能化转型技术服务商。产业链中游为家电生产制造商，负责产品设计，同时按照设计方案和一定的工作流程对原材料和零配件进行加工、组装，包括满足生活所需的白色家电和黑电家电。产业链下游为家电销售环节，家电销售渠道包括线上线下渠道（如图1）。随着技术进步、消费升级和全球化发展，该产业链不断演化，呈现出智能化、绿色化、集成化等趋势。

图1 家电产业链图

2.家电中小企业在产业链的生态位分析

以信息经济、数字经济、智能经济为代表的新经济发展，带来了产业链体系的深刻变革，家电企业间的竞争也上升为产业链之间的竞争。家电行业产业链所需原材料和零部件品类多且集中度低，生产涉及子行业及生产要素众多，销售渠道多元化，受季节波动明显（赵乐、代奇慧，2020）。从价值创造角度看，产业链中游家电制造环节净资产收益率较高且稳定，龙头企业拥有自供核心零部件能力，品牌效应显著。从成长性看，上游核心零部件如压缩机、电机环节增长预期较高，因为其产品不仅仅应用于空调制造，还可以扩展到其他制冷设备、暖通设备，以及工业冷却系统等领域，因此该类供应商具有市场空间大，转移成本低等特征，以大型企业为主。

在家电行业产业链生态系统中，中小企业通常分布在产业链上游和下游。上游的中小企业主要从事小型零配件生产或原材料供应商，或者为大型供应商做配套生产。总体上看小型企业主要从事电子元器件、电线、小型电机发、热交换器及模具的研发生产。作为原材料的供应商，中小企业主要从事金属材料、塑料材料、橡胶材料、包装材料生产，为家电制造企业或者大型核心部件供应商提供原材料或者密封减震、包装等功能的解决方案。

在家电产业链下游中小企业数量众多。以小家电行业为例，截这止2024年4月底中国小家电行业存续在业的企业共计45.12万余家。这类中小企业广泛分布在销售渠道和服务领域等环节。销售渠道方面，线上电商平台、社交平台存在众多家电销售公司。线下除了国美、苏宁易购等大型家电卖场，在县域乡镇市场上还存在经销商门店、专卖店等大量中小企业。服务领域方面，配合家电销售业务，全国各级城市和乡镇分布着大量第三方服务公司，从事家电售后服务，包括配送、安装、维修，以及增值和回收服务，满足终端消费者日常需求。

综上所述，家电产业链上下游中小企业数量庞大，它们在价值创造、满足消费者多样化需求、完善家电行业服务体系等方面发挥着重要作用。但是在高不确定性环境条件下，产业链受到来自外部不可控因素或者市场竞争等因素冲击时，危机会从发讯企业，通过产业链上企业之间的交易、合作，向上游供应商或者下游制造商、分销商扩散，甚至形成“点-线-面”的扩散态势，单个组织的危机可能通过某一途径触发产业链或行业的系统性风险（李瑜敏，2019）。

三、基于产业链视角的家电中小企业危机分析

我国家电行业在国际市场上保持着生产和贸易规模领先、具有较为完整的产业链等优势（王伟，2024）。但是在国际分工中仍处于产业链中低端、大而不强等问题依然突出。从2020年之后面临新一轮的全球供应链重构、关税战、芯片限供等因素冲击，家电产业链供应链出现了高度不确定性。原材料供应中断、物流运输受阻等危机，可引发停工待料、成本上升、订单减少问题，影响家电企业的正常生产和运营，并将危机向上下游企业传导。中小企业由于其规模小、资金力量薄弱等原因，抗风险能力较低，在危机冲击下，其持续经营和生存发展受到的威胁比大型企业更为严重（张泽铠，2023）。

1.家电行业产业链危机传导机制

（1）价格波动传导。在产业链中，上游原材料价格波动会直接影响中游加工企业的生产成本，进而影响终端产品的价格。或者反之在市场价格竞争激烈的情况下，会反向传导到生产企业以至供应商及初级供应商，迫使他们进行更严格的成本控制。这种传导通常伴随着信息不对称和企业之间的博弈。企业间的供应链合作关系也会影响价格传导，紧密的供应链关系能够促进信息共享和成本协同，从而提高价格传导效率。当成本上涨超过企业可承受范围，企业可能会通过提高产品价格来转移成本压力，进而影响下游渠道商以及消费市场。成本持续提升的过程也是产业链不断被重新优化的过程，部分企业因为成本控制不力而丧失竞争力，逐渐退出该行业。

（2）供应短缺传导。供应链的整体效能由最弱环节决定，任何一个供应环节的不足或者缺失都会引发连锁反应，引发生产流通障碍，给产业链内部企业带来直接影响，突破瓶颈才能提升全局效率。2020年下半年开始的芯片供给紧缺，不仅导致冰箱、洗衣机、扫地机器人等产品的生产停工或减产，还导致芯片价格大幅度上升，给家电生产企业带来了成本压力以及由此引发的产品技术降级问题，进而影响到整个产业链内所有企业的正常运转。

（3）生产与质量问题传导。除了受上游供应的影响，中游制造环节还可能面临生产设备故障、产品质量控制等问题。制造过程中出现任何质量控制漏洞，都会导致产品存在质量缺陷，可能会引发大规模的产品召回事件。尤其是从原材料供给源头出现的品质问题，会影响到配件质量、家电产品质量，形成危机传导效应。这不仅会给企业带来巨大的经济损失，还会损害企业的品牌形象，进而影响产品在市场上的销售情况，对上下游企业都产生负面影响。

（4）需求波动传导。这类传导事件始发点在于市场消费需求的波动，主要原因往往是消费者信心下降、房地产市场不景气等因素，或者某些有关价格的传言影响消费者预期，从而导致家电市场需求产生骤然波动。此外，若家电产品更新换代速度快，消费者可能会持币观望，等待新技术产品上市，也会一定程度上抑制真实需求。需求减少会带来生产企业及渠道成员的库存积压，迫使企业调整生产计划，减少对上游原材料和零部件的采购；对渠道商而言则意味着商品流通滞缓，资金周转困难，进而影响整个产业链。

（5）渠道问题传导。传统线下销售渠道受电商冲击、店铺租金上涨、销售人员不足等影响，销售业绩下滑，而电商平台若出现物流配送延迟、售后服务不到位等问题，也会影响消费者的购买体验和购买意愿。这些渠道问题会导致产品销售不畅，库存增加，对上游制造企业和原材料供应商产生连锁反应。

2.产业链危机传导过程中中小企业受到的影响

如前所述，中小企业在家电行业产业链中的生态位主要是产业链上游和下游，在上游作为小型零配件生产或者原材料供应，或者为大型供应商做配套生产商，在下游作为销售渠道成员或者服务商等。中小企业天然具有规模小、人才不足、抗风险能力较弱等特点（阮可文等，2024）。在产业链内危机传导发生时，中小企业面临的主要危机体现在资金链、生产经营、供应链重塑带来客户流失压力等。

在资金链方面，中小企业资金来源受限，融资成本高难度大，所以现金流量较为紧张，资金链脆弱，要求存货和资金周转速度较快。一旦受到市场需求下降、原材料价格上涨或者供应链重塑，就会导致中小企业迅速陷入资金困境。另外业内越来越长的账期及应收账款困难，也会减缓中小企业资金回笼速度，形成巨大的资金链压力。

在生产经营方面，由于外部不确定因素的冲击带来订单减少及产能闲置、原材料供应端不稳定等都会对中小企业的生产经营带来冲击，致使中小企业在成本上涨或者生产停滞的情况下，经营难以为继，进而发生破产危机。例如2023年地缘政治冲突引发的红海航道危机导致国际航运遇阻，选择绕行导致全航程时间增加约20天，集装箱运价大幅上涨。之后运价上涨逐渐传导至家电企业，对供应链中的中小企业来讲，可能会面临客商加价、甩货或者海运周期变长等风险。

市场竞争方面，全球贸易战、关税战以及供应链重塑，均给我国家电企业带来客户流失和市场份额下降压力。在市场危机传导过程中，中小企业由于资源有限，难以像大型企业那样快速调整战略或投入大量资金进行技术研发和市场拓展，可能导致市场份额被竞争对手抢占。危机传导可能导致客户转向其他更稳定、更有实力的供应商，从而造成客户流失，加速中小企业破产倒闭风险。

四、中小家电企业基于产业链危机管理策略

在危机管理理论界具有广泛影响的是罗伯特·希斯的危机管理四阶段理论、芬克的四阶段生命周期模型、米特罗夫（Mitroff）提出了一个五阶段模型等。尽管不同的危机管理理论在具体框架和侧重点上存在差异，但它们在本质上都围绕着危机的预防、应对和恢复展开。首先强调危机的突发性、不可避免性、破坏性等特征。在对危机的应对策略上，也都强调全过程管理和多主体协同。各理论都一定程度是那个包括危机前的预防与准备、危机中的响应与处置、危机后的恢复与学习三个主要阶段。危机应对过程中涉及到多主体共同参与，包括政府机构、社会组织、企业、公众。不同主体间需要信息共享、行动协同，确保目标一致和策略的有效执行。同时也都强调危机的动态性，危机的性质和影响可能会随着时间的推移而变化，危机管理策略也要根据危机的变化做出响应和调整。针对上述家电产业链中中小企业的生态位及其会因为危机传导而被感染的问题，提出相关的应对策略，各个阶段做好相应措施。

1.强化危机管理意识

家电行业内中小企业因其资源储备有限，业务结构单一，一旦出现供应链断供等问题，很容易被同一生态位的其他企业取代，自身转型所需资金不足，形成严重身存危机。尤其是在当前的市场环境复杂多变、同业竞争日趋激烈的背景下，强化危机管理意识对于其生存和发展至关重要。中小企业面临的由产业链各方带来供应端和需求端各类危机传导影响。中小企业应对宏观环境、中观行业态势、微观具体事件保持高度关注，构建主动识别、提前预防和系统应对的思维习惯。各层级管理者将危机管理意识贯穿于运营工作的全流程，流程卡点将“被动应付”的工作惯例切换成为“主动预判”和“预警防控”。这种意识要求企业管理者跳出“顺境思维”，用动态视角审视内外部环境中的不确定性。

2.针对上游供应端建立起价格预警机制

中小企业应组建专门的价格监测团队，利用专业的市场分析工具，密切关注国际国内原材料、零配件市场动态，对价格走势进行监控和预判。当价格波动幅度达到预警线时，及时调整采购策略。如在价格上涨前适当增加库存，下跌前减少库存，降低价格波动对成本的影响；或者发展新的原材料供应商，增加供应渠道。在内部推进原材料替代与创新，加大研发投入，探索新型原材料的应用，寻找性能相近但成本更低、供应更稳定的替代材料。如在保证产品质量的前提下，用新型复合材料替代部分金属材料。同时，与原材料供应商合作研发，共同开发满足家电企业特殊需求的新材料。对库存进行精准化管理，运用库存管理系统和预测模型，根据市场需求、生产计划和原材料供应周期等因素，精准计算安全库存和补货点，实现库存的精细化管理，避免积压或缺货。对于依赖进口的关键零部件，企业可与国内科研机构、零部件企业合作，加大国产化研发投入，加快关键零部件的国产替代，降低因国际形势、贸易壁垒等因素导致的供应风险。构建零部件共享平台，家电企业可联合建立零部件共享平台，整合行业内的零部件资源，实现信息共享。当企业面临零部件短缺时，可通过平台快速找到替代供应商或调剂余缺，提高整个行业的零部件供应稳定性针对中游和资源利用效率。

3.中小企业寻求单点突破，破解行业马太效应

从行业内竞争的趋势来看，家电行业马太效应较为明显，大型与中小型企业之间的业绩差距在逐渐拉大。具体来看，美的、海尔、海信、TCL等领先的大家电企业，其业绩普遍持续增长，而中小企业，大多只能在细分品类或下沉市场的狭窄市场空间寻求生存空间，且市场份额持续被挤压。例如，传统小家电领域（如电饭煲、电磁炉）的中小企业，因缺乏品牌溢价，只能靠低价竞争，利润空间微薄。再加上近些年来大型企业不断进行全品类布局、商业生态系统构建等战略扩张，形成了对中小企业的全面挤压，导致中小企业不断面临经营性危机。但是市场需求多样性仍为中小企业留下机会，例如中小企业可通过聚焦细分市场、极致性价比或者个性化技术突破，获取某些子市场人群的偏好，在小众领域建立起差异化优势。另外需要中小企业高度关注新兴产品赛道，在智能化家电、节能家电、特殊功能家电等领域，借助中小企业灵活性优势抢占市场先机，率先建立品牌认知和品牌认可。

4.通过精细化管理截留消费者，形成危机预防围墙

中小企业的优势是“小而美”的生存逻辑，具有贴近一线市场、决策灵活响应速度快的优点，因此可以在进行产品微创新、抓住市场新需求、开拓个性化销售渠道、差异化定位等方面发挥自身优势，获取生存空间。例如家电企业销售渠道，除了传统电商平台和线下门店，可与家装公司、房地产商等合作，针对新建楼盘等提供家电配套服务。精准市场定位，针对不同群体的需求和消费习惯制定个性化营销方案。利用大数据分析消费者购买行为和偏好，进行精准广告投放和促销活动推送。针对特别的消费者群体，分析其个性化需求，如跟随人自动调节角度的电视机、兼顾保鲜和除菌的嵌入式冰箱、能实时监测空气质量的智慧空调、集消毒除味等功能一体的衣物护理机等，如新兴品牌小适、心想专注于电吹风机、智能咖啡机等。另外荣事达、美菱等传统中小品牌也在做同类转型探索（朱卓，2023）。

5.融入大中小企业融通创新生态系统，降低供应链重塑风险

中小家电企业融入大中小企业融通创新生态系统，本质是通过与大企业、产业链上下游伙伴形成 “优势互补、资源共享、风险共担” 的协同关系，在分工中找到自身独特定位，强化不可替代性。中小家电企业传统的 “为大企业代工生产”或者“简单配件供给者”的生存模式极易被替代，大型生产商可能因产品创新需要或者降低成本需要更换合作企业。中小企业要强化自身在产业链供应链上的不可替代性，需要从简单的接单生产转向参与创新，成为大企业供应链中的创新参与者和协同者，即融入大中小企业融通创新生态系统。在该生态系统中，中小企业充分发挥“决策快、迭代快、转型快”的优势，通过与大型企业联合研发，可以搭上技术快车，获得长期订单绑定，大幅降低供应链重塑带来的风险。

结语

中小家电企业在产业链供应链中处于弱势地位，对合作伙伴以来程度高，自身抗风险能力不足。因此其面临的危机贯穿于供应商管理、原材料波动、物流履约及协同效率等全链条环节。​而基于产业链产生的危机会在企业交易、合作的过程中相伴传递，可能会形成“供应商断供-生产停滞-订单违约-资金链断裂”的系统性危机。伴随着“智能化”成为组织发展新趋势，组织间的危机传播也会变得更具有复杂性和动态性（周建青、刘航，2018）。因此中小企业在强化危机管理意识的同时，需要通过建立预警机制、精细化管理、产品创新、供应链协同等具体策略来多方位减少危机发生。

参考文献：

[1]赵晶,孙泽君,程栖云,等.中小企业如何依托“专精特新”发展实现产业链补链强链——基于数码大方的纵向案例研究[J].中国工业经济,2023(7):180-200.

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[3]李瑜敏,刘云啸,刘民权.全球供应链外部风险及其对策研究综述[J].学习与探索, 2019(6):134-143.

[4]王伟.中国家电业领跑全球[N].中国电子报，2024-09-27（01）

[5]张泽铠.疫情危机下中小企业组织韧性的关键特征及其形成机制[D].济南：山东财经大学,2023.

[6]阮可文,朱水成,王可欣.后疫情时代背景下我国中小企业发展路径研究[J].经济研究导刊,2024(2):21-23.

[7]朱卓.家电产业，如何续写精彩[N].安徽日报，2023-11-21(010).

本文受浙江省高校重大人文社科攻关计划项目资助（2023GH068）