鲁媛

（中国铁塔股份有限公司云南省分公司，云南 昆明 650000）

摘要：《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》文件提出，供应链旨在促进降本增效、推动产业升级、为供给侧结构性改革提供重要支持。企业供应链管理涉及环节较多，不仅需要对接各个环节主体，也要关注各个环节的运行情况，加强供应链风险防控，从而保证企业运行稳定。本文简要阐述了企业供应链管理的风险形成机制，分析了企业供应链管理的风险。之后从事前预警、供应链整体与具体环节控制等角度入手，提出切实可行的应对措施。

关键词：企业；供应链管理；风险；应对措施

供应链管理属于一种企业战略性手段，企业立足所在供应链的整体角度，通过维持与各供应链环节供应商之间的合作关系，维持供应链运转，为企业自身经营发展提供更多的保障性支持。供应链管理风险，是企业在供应链管理中必然遇到的现象，其主要表现为供应链运行的过程中结果偏离、部分环节产生的价值不确定性等等。企业要想充分发挥供应链管理的价值，获取更多经济效益与社会效益，就要加强供应链的风险管理与防控。在实际运行中，企业要根据自身情况进行供应链风险分析，识别常见的风险，同时分别从事前、事中两个角度入手加强风险的管控，尽可能降低供应链风险对企业经营发展产生的影响。

一、企业供应链管理的风险的影响机制

企业供应链中各环节主体通过资金流动、信息共享、物质资源流动形成一个有机交互的整体。供应链具有结构化特征，对于核心企业而言，其在供应链中可以享受到信息高度流通、成本优化便利，也可以获得更多资源。供应链的本质是以一系列的契约作为各环节企业之间联系的载体，取代传统市场谈判形式，促使各环节企业之间的联系加强，共同抵御外部风险。但是，这样一来外部风险就逐渐转化为内部风险，虽然风险更可控，但是仍然存在管理风险。

对于企业而言，供应链管理模式可以克服原本单一企业在市场中面临随机的、短期的外部风险的情况，按照市场规律分析，规避短期风险一定程度上可以规避长期风险。但是，市场具有不确定性，市场内各类商品价值的波动会影响供应链内部资源与资金的流通，影响供应链内供需关系变化，从而引起供应链管理风险。从整体上来说，企业是否会遭遇供应链管理风险，主要取决于这三种机制。

1.利益分配机制。供应链之所以能成为企业经营管理的战略性手段，正是由于供应链可以放大各个环节企业之间的共同利益。但是，无论将共同利益放大到何种程度，供应链内各企业之间仍然存在一定的利益差异。核心企业在供应链内掌握较强的利益分配权，其保护自身利益的最佳方式就是保证非核心企业可以获得与未加入供应链之前的相同利润，而核心企业可以获得更多的额外利益。对于大部分非核心企业而言，这种利益分配机制是可以接受的，但是从长期角度来说，由于核心企业长时间占据更多的利益，很容易导致其他非核心企业消极懈怠，从而影响供应链的整体运转，引起供应链管理风险。

2.信息共享机制。供应链是一种结构化框架，其中核心企业与上下游非核心企业之间风险共担、利益共享，彼此互相交流信息，追求最大化的信息透明，尽可能弱化信息孤岛带来的弊端。供应链管理中，各企业将相关的市场需求信息分享出来，促使核心企业、下游制造型与服务型企业第一时间了解市场需求变化，从而主动调整生产经营方向，为上游企业提供材料、服务支持，满足核心企业的合作需要。同时，材料供应商等企业也可以向制造环节企业、销售环节企业、服务环节企业提供原材料价格、发展趋向方面的信息，便于核心企业及时开展技术调整。若供应链内各企业之间信息交流不密切、信息共享机制水平较低，则会引起供应链风险[1]。

二、企业供应链管理的风险分析

为了更清晰地展示供应链管理的常见风险，提出更具针对性与实际效用的风险应对措施，本文引入X公司作为案例。

1.企业供应链管理实施情况

X公司属于汽车领域企业，主要业务范围是汽车的整车开发、生产、销售与服务。为了进一步打开国内市场，供应链管理在国内各个地点成立子公司、生产基地，其中部分部件及整车工厂已经实现了年产量100万台，发动机35万台。X公司对于我国汽车产业转型升级发展、国内汽车经济发展而言具有重要贡献。近些年，为了更好地适应新常态下的经济发展趋势，X公司整合上下游各个环节，开展供应链管理。其供应链包括：汽车整车的物流、市场销售与服务、零部件的生产加工与销售、库存管理等。公司利用供应链管理方式，拉近与供应商、分销商、生产基地、零售商、消费者之间的关系。目前为止，X公司的供应链上下游结构愈发成熟，一级零部件供应环节、二级供应商与三级零售终端环节加入的非核心企业数量逐渐增多，而X公司在供应链内的核心位置愈发显著。公司以面对市场、满足客户需求为经营理念，在供应链的管理方面侧重手段销售、物流配送，但是对供应链前端管理略显薄弱，其具体管理现状如下。

第一，供应链管理模式现代化程度不足。新常态经济背景下，我国对各个企业的要求逐渐提高，高质量发展成为关键词。此种背景下，公司主动转变供应链管理方法，利用现代信息技术、数字化手段打造线上的一体化供应链平台，从而提高供应链内各主体之间信息流动效率、提升信息共享水平，为本公司获得更多可靠的市场信息。在供应链管理平台的建设与应用中，仍然有部分人员使用电话、电子邮件等较为传统的方式沟通，没有充分利用线上平台，对后期物流、前端零部件加工制造的关注精细化程度较低。这种情况很容易由于信息孤岛引起供应链各个环节的风险

第二，库存与物流环节是本公司供应链的重要环节，从X公司的实际情况来说，其主营业务是整车制造与销售服务，其零部件具有复杂性，很难精准预测库存，经常出现零部件呆滞、零部件库存积压的情况。同时，X公司的物流服务，通过招标形式选承包商。这对于承包商的服务水平、应急能力有较大的要求，而这一方面也存在一定的不确定性。

2.企业供应链管理的常见风险  

按照X公司供应链管理的实际情况，遵循供应链管理风险的影响机制及供应链运行结构，可以分析出常见的供应链管理风险如下六点。

（1）战略计划环节的供应链管理风险

战略计划环节，是公司供应链管理的最初环节。公司会根据所处市场的宏观环境，结合自身经营业务、范围与综合竞争能力，制定具有针对性的经营发展战略计划，以作为今后一段时间公司发展的指导依据。可以说，战略计划关系着公司一段时间的未来发展与经营效益[2]。X公司作为供应链的核心企业，其战略计划不仅关乎自身发展，也关系前端、后端的各个主体的发展，既影响着供应商、制造商的计划，也影响着销售、消费终端的计划。公司在制定战略计划时，受到较多因素的影响，从而出现相应的供应链管理风险。具体表现为：（1）公司战略与计划准确性风险。公司制定战略计划，会根据往年经营情况、本年度市场环境变化与政策变化进行预估分析，对未来一段时间更优的发展方向、经营规模做出预测，以此为依据。但是，若公司对市场环境分析有误，或者对自身经营认识不够深刻与全面，做出的战略计划与实际产出需求偏离，就会出现核心企业战略计划不精准的情况，引起供应链管理风险。（2）供应链内各核心企业与非核心企业之间的战略计划偏差风险。企业供应链管理强调整体性，X公司作为核心企业，要考虑自身战略计划与制造商、材料供应商、零售商、加盟商等各个环节主体计划之间的契合性。若供应链内各非核心企业不配合公司战略计划，制定出的战略计划各自为营，而难以发挥供应链的整体性优势，甚至对公司供应链的正常运转造成负面影响，从而引起较强的供应链管理风险。

（2）材料与服务采购环节的供应链管理风险

材料与服务采购环节，是从核心企业视角出发界定的。这一环节风险也可以称为“前端供应/承包商环节风险”。以X为例，其完成的采购流程包含信息搜集与分析、价格询议、评估、样品分析、决定与订购、沟通协商、催交货、验收与付款等。这一步骤涉及供应链内前端环节主体，主要是公司与各项材料、技术与安装服务企业之间的对接。这一环节的风险，具体表现为：（1）原材料、技术人员价格变动的风险。以2020年的新冠疫情为例，这次事件的发生导致当时大部分行业处于停滞状态，外部环境的变化促使人工费用、材料价格出现变动，甚至会出现原材料断供、人才供给不足的情况。这种情况引起的成本增加，会导致X公司整车生产销售最终的成本发生较大的变动，甚至会对公司自身的正常运转造成影响，从而出现风险事件[3]。（2）材料与服务交付质量较低的风险。在供应链管理中，核心企业必须具备掌控中前端的能力，确保中前端供应商材料交付状态稳定。在材料与服务采购环节，若任何一个阶段出现材料质量问题、人员操作失误，就会对公司的整个生产运行造成严重影响，甚至会影响供应链的运行，引起风险。

（3）生产加工制造环节的供应链管理风险

以X公司为例，其主要业务范围是整车制造、销售与服务。生产加工、制造环节，是X公司供应链的关键环节，与公司为消费者提供的产品质量有直接关系。在X公司供应链的生产加工制造环节，与公司达成合作的制造商、代加工厂会根据要求生产零部件、安装部分结构。这个过程就是将复杂的零部件通过加工形成整车的过程。这一过程的风险，主要表现为整车研发、整车生产过程两个方面。具体表现为：研发投入力度不足，产品更新迭代慢引起的风险。优秀的汽车企业往往能够将最先进的技术应用于汽车制造中，为消费者提供更优质的产品与服务。对于X公司而言，其作为供应链内的核心企业，其对技术研发的投入力度，一定程度上影响前后端各主体对技术迭代的态度。若公司由于种种因素影响对技术研发、产品升级研究的投入力度不足，很容易被其他公司赶超，不仅会让自身陷入竞争危机，也会连累供应链内合作伙伴陷入技术危机。

（4）物流配送环节的供应链管理风险

物流配送环节，是大部分企业供应链管理的后端环节之一。这一环节的效率与服务质量不仅影响核心企业的经营，也会影响终端消费者对核心企业的看法，直接作用于核心企业的社会口碑与信誉。以X公司为例，物流配送环节是连接核心企业与材料供应商、零部件代加工商、分销商、零售商、消费者之间的桥梁。X公司的物流配送，主要是将零部件运输到公司仓库、将装配好的整车产品运输到销售端或者客户端[4]。物流配送环节受到供应链管理内信息流动、各环节主体之间协作的影响，同时对时效性、运输成本控制的要求较高。因此，这一环节的供应链管理风险具体体现为：（1）与公司达成合作的承运商的服务能力不足引起的风险。若公司选择的承运商本身不具备相应的运输与服务能力，在实际运输的过程中可能会产生整车产品损坏、物流速度较慢、物流运输线路不清晰等问题，导致产品实际交付时间与预计偏离，引起供应链运行波动，造成较大风险隐患。（2）物流配送运输信息透明度较低、缺乏信息系统支持的风险。在物流配送环节，无论是零部件从制造端运输到核心公司，还是产品从核心公司运往销售端，物流运输方均需提出实时的运输信息，便于多方主体了解运输进度，掌握运输过程，并且根据物流运输实际情况调整自身的生产计划、销售计划。但是，若物流配送环节无法提供实时变动的信息，甚至缺乏信息系统的支持，就会出现物流环节与其他供应链环节信息隔绝的情况，成为引起供应链管理风险的严重隐患。

三、企业供应链管理风险的有效应对措施  

1.树立科学风险控制原则，落实供应链风险管理  

本文讨论的企业供应链管理风险，主要以具有一定规模的核心企业为第一视角的，企业所面临的供应链管理风险与其自身主营业务、供应链内各方关系有关。要想有效应对供应链管理风险，核心企业要主动出击，遵循这三项基本原则。

第一，遵循整体性原则。在核心企业面临供应链管理风险时，要考虑到供应链内成员众多、任何一个环节变化都会引起供应链整体变化的情况。在制定供应链风险管理制度，提出风险控制方案时，要立足供应链整体角度，充分考虑各个环节企业联合起来的力量，提出需要多方配合的措施，而非简单地将核心企业的风险转移到非核心企业。

第二，遵循动态性原则。企业所处的环境是随着社会经济发展而不断变化的，比如：新冠疫情期间任何企业的外部市场环境都十分严峻，面临的不仅是材料断供，也是人才安全与运输安全问题。因此，在进行供应链管理风险预防与控制时，企业充分考虑市场的变化特征，不断获取动态变化的市场信息，分析当前市场走向与规律，主动关注社会公共事件，分析公共事件可能产生的连锁影响，根据实时变化调整对策，实现动态化管理。

第三，数字化原则。近些年我国互联网、大数据、区块链等先进技术飞速发展，已经会逐渐应用于各个领域，充分满足企业经营发展需要。对于核心企业而言，控制供应链管理风险的关键在于获取真实、可靠、精准、及时的信息，而各项技术则是获取信息的有效手段。因此，企业要想数字化作为供应链管理的基础手段，将大数据搜集与分析作为风险识别的支持性技术。只有不断完善内部信息系统，依托数字技术让信息在供应链之内高度共享，才能够最大化利用数据信息，提升供应链管理的风险防范水平[5]。

2.事前入手，构建风险预警预防机制  

相较于单一的管理模式，企业供应链管理涉及较多环节，一旦其中某个环节发生风险，会产生连锁反应，从而影响核心企业的整体运营，造成严重损失。因此，事前防控是重点。建议企业从事前环节入手，制定常态化的风险识别机制与风险预警控制机制。

近些年，市场经济环境不断变化，企业内外环境日新月异，企业供应链管理风险因素变化快、种类多，如何加强风险因素识别，提前预估、识别可能发生的风险，制定预防措施，防患于未然，是企业开展供应链管理应当重点思考的问题。以X公司为例，其作为联动前后端多家企业的核心企业，应当在复杂多变的环境中掌握主动权，主动了解自己当前面临的风险类型，主动根据风险因素做出识别与防控。由于供应链相关市场的变化性较强，风险因素也是不断变化的，最有效的方法就是构建常态化、动态化的风险识别机制，建立供应链风险档案。核心企业可以根据自身业务范围，认真分析所在供应链的市场风向、政策要求，分析自身与前端、后端各环节企业之间的关系，利用BP神经网络进行分析，找到关键的风险因素。在实际过程中，企业可以定期对供应链范围内的企业进行回访，对各个环节企业的合作情况进行回顾与分析。通过开展周期性的供应链管理风险评估，及时将本供应链的真实变动更新到企业供应链风险管理系统中，便于系统实时生成真实可靠的风险评估报告。

核心企业通过不同手段识别关键风险因素，之后还需要构建科学有效的风险预警机制。建议核心企业构建供应链风险数据库，将企业近期发生的所有风险全部计入其中，并且研究这些风险的发生机制，划分风险等级，便于后续经营中触发风险第一时间获得风险的应对建议与紧急控制建议。

3.立足供应链整体，制定风险纠正机制

企业供应链管理的实施过程中，风险无处不在。如案例中提到的X公司一般,核心企业供应链体系庞大且复杂，不仅要对自身负责，也要与各环节主体密切联系、互相交换信息。任何一种防控手段，都只能尽可能降低风险发生的概率，无法保障完全消除风险。因此，核心企业要重点关注风险发生之后的事件处理。快速地控制与纠正措施，可以提高企业管理供应链的有效性与安全性，尽可能弱化风险对供应链内各个企业的不良影响。作为核心企业，要从以往的风险中总结规律，立足供应链整体角度制定风险纠正机制[6]。

核心企业根据自身业务范围与实际情况，梳理供应链环节，从供应链各个环节中抽取关于法律咨询、财务管理、采购、质量控制等方面的专业人员，组成一个专门的供应链风险联合纠正小组，该小组主要负责核心企业供应链的整体运作协调工作，企业可以在供应链内其他节点企业邀请相关人员作为小组人员队伍的补充，增强供应链内各个环节企业的利益联结，促使各环节企业主动参与到风险监控与管理中，进一步提升供应链管理风险的整体控制水平。已经发生供应链管理风险之后，该小组要立刻启动应急机制，主动获取风险的相关数据信息，做出分析，落实风险控制与相关业务行为的纠正措施。该小组内各方人员主动协调各环节企业，共同对风险事件采取补救，从而减少风险造成的损失。

4.关注供应链具体环节，采取针对性风险控制  

以本文案例中的X公司为例，其所处的供应链结构复杂、体系庞大，链条内任何一家企业出现问题都会对核心企业造成严重影响。因此，企业开展供应链管理风险控制，不仅要从整体角度入手，更要关注供应链各个环节处，采取分散的、针对性措施。作为核心企业，供应链内各个企业的运行是围绕核心企业展开的。因此，企业可以立足自身角度，思考各个环节内自家企业与节点企业之间的对接，针对对接要求、对接任务制定风险控制措施[7]。

战略规划环节，核心企业要立足现实情况，确保自身战略计划匹配自身生产经营实力，保证供应链内非核心企业战略计划与自家战略计划有共同目标，便于谋求共同利益。企业管理层要树立正确的战略规划意识，对市场发展趋势、供应链各环节的相应市场发展趋势给予重视，整合人力资源与管理资源，提高战略规划质量。同时，核心企业作为供应链内前后端企业的链接桥梁，要主动与其他企业进行交流，共同制定未来一段时间的战略规划，打造更紧密的利益共同体，提升供应链战略的一致性，增强供应链内各企业之间的协调性，从而有效防控战略规划环节的供应链管理风险。

材料与服务采购环节，企业要认识到采购质量是决定供应链能否正常运转的关键。对于核心企业而言，采购环节影响企业的生产、供应与收益，同时也是控制产品质量的关键环节。这一环节，企业要加强对供应链内供应商的管理，发展积极优质的战略合作伙伴[8]。核心企业在与材料供应商、劳务人员服务提供方之间达成合作之前，要开展详细且全面的背景调查，多角度了解合作目标对象的市场行情、曾经承接的项目经理、公司资金实力、公司技术水平、公司的社会信誉度与经营理念等等，评估其是否可以满足自家公司的采购需求，若满足则将其纳入可招标、可达成长期合作的名单中。在达成合作之后，企业要根据合作经历与对方表现，进行综合性评估，判定对方是否有长期发展的意向，达成长期的战略合作关系，促使采购供应方与自家公司有共同利益，促使其主动控制材料质量、主动加强人员服务品控，从而有效降低这一环节的风险。

四、结语

综上所述，供应链是新时期市场经济发展所衍生的概念，对于企业经营管理而言具有重要促进作用。企业供应链管理过程中容易各种风险，具体表现为供应链各个环节的风险隐患，如何识别与预防、控制风险，是本文研究分析的主要方向。就本文研究观点，开展供应链管理风险与企业自身实际情况息息相关，而风险分散于供应链的各个环节。企业要想有效管控供应链风险，不仅要在事前环节从整体上预防，更要重点关注供应链的各个环节，采取针对性的风险管理控制措施，加强对供应链运行的监控。科学的风险管控可以让企业构建更灵活安全的供应链，也可以加强企业与供应链内伙伴之间的合作关系，为企业长久稳健发展保驾护航。

参考文献：

[1]邓青兰.浅谈交通运输与物流企业供应链金融管理风险防控意识[J].中国航务周刊,2024(32):79-81.

[2]郝红星.共享经济背景下国有企业供应链管理模式的创新与发展[J].商场现代化,2024(15):59-62.

[3]张林,张子如.供应链风险管理中供应商风险防范策略研究[J].中国航务周刊,2024(28):82-84.

[4]陶源.互联网环境下企业供应链金融风险及其防控策略探讨[J].企业改革与管理,2024(11):114-116.

[5]邹晓露.企业供应链管理中的风险分析与应对措施探讨[J].商业文化,2024(10):126-128.

[6]贾梦.物供企业采购成本控制优化及供应链风险应对策略分析[J].中国集体经济,2024(9):89-92.

[7]张静.基于供应链融资工具强化企业供应链风险管理的对策建议[J].企业改革与管理,2024(4):107-108.

[8]魏占英.企业管理视角下供应链风险的形成机制与应对策略分析[J].商场现代化,2022(11):68-70.