于星慧

（华南理工大学，广东 广州 510006）

摘要：近年来，大数据、人工智能等数字技术的迅速发展对银行业的传统服务模式和市场竞争格局带来了颠覆性的冲击，叠加大型商业银行服务重心下沉和存贷利差进一步收窄的影响，城市商业银行发展遭遇瓶颈，数字化转型已经成为城市商业银行“突围”的重要法宝。本文在梳理和分析城市商业银行数字化转型现状与短板的基础上，结合在数字化转型方面表现突出的先行企业的经验，从转型规划、变革方法、组织结构优化、业务模式创新等方面提出城市商业银行数字化转型的发展思路和对策建议。

关键词：城市商业银行；数字化转型；先行经验；数字技术

一、数字化转型先行企业案例分析

2016年，华为提出进行数字化转型以解决流程厚重、未能及时满足客户需求等问题对企业进一步发展的阻碍，经过5年的转型变革，华为实现了人员未显著增长的条件下销售收入翻番、生产效率提升5倍、产品开发周期缩短20%的成果。事实上，好的理念和方法可以使数字化转型变革达到事半功倍的效果，在数字化转型过程中，华为初步总结了一套行之有效的方法（熊康等，2022）。

首先，在数字化转型规划方面，根据多年的数字化转型业务实践，华为将整个数字化转型规划归纳为“三阶十二步法”。第一阶段：基于“5看”^①描绘数字化转型愿景，一个好的数字化转型规划首先应该与业务战略相匹配，企业需要识别企业对数字化转型的具体业务诉求，重新构建可以为客户创造价值的与业务战略相匹配的数字化转型愿景；第二阶段：基于转型愿景诠释的数字化转型架构蓝图设计，架构蓝图的设计对外需要以客户为中心，对内需要洞察提升业务能力和业务效率的关键流程，识别并细化如何引入数字技术重构“一体四面”的架构蓝图^②；第三阶段：基于数字化转型架构蓝图的规划和举措，确定并量化转型的具体目标，列出具体的变革项目和举措支撑具体目标的实现，并根据变革项目的业务价值和紧迫程度有节奏地启动项目。

其次，在数字化转型规划具体落地方面，由于数字化转型本质是一场变革，因此需要用专业的变革方法确保转型规划有效落地。一方面，数字化转型变革的阻力来自于人，华为根据经验总结出一套“改变人”的变革方法——“船模型”^③，通过组建变革核心团队，消除变革中来自“人”的挑战。另一方面，数字化转型变革的阻力来自过程中的不确定性，华为以项目的方式推进数字化转型以减少变革中的不确定性，在项目立项前启动预研工作明确变革方向和资源配置，参考项目的变革绩效评估（TAM模型）^④，构建变革项目Value book^⑤，基于此进行项目全生命周期管理，并在项目完成后进行运营夯实。

最后，在业务运作模式方面，对于企业而言，业务模式重构的重点是服务理念从供给侧向需求侧转变、建设以客户为中心的服务场景、重构客户体验，因此企业应该积极探索如何利用数字技术对业务流程进行自动化、智能化改造以提高业务运作效率和客户服务体验。围绕这一重点，需要企业重新设计业务架构，数字化业务对象、业务过程和业务规则，构建支撑一线作战的服务平台，以实现对市场和客户的快速感知和响应。华为总结了Y模型用于指导业务架构设计，企业在设计业务架构时一方面需要分析、识别提升客户旅程体验的关键业务场景和客户增值服务（价值流），另一方面需要整合、提升业务能力，针对关键业务场景和价值流解耦、编排业务流程，以实现业务流程的重构。

二、城市商业银行数字化转型面临的短板

1.商业银行数字化转型存在“马太效应”

近年来，由于存贷息差缩小、大型商业银行服务重心下沉，城市商业银行的生存空间进一步受到了挤压。众多城市商业银行纷纷致力于借助数字技术推动战略转型、提高运营质量和服务效率，以实现逆境突围，打造新的竞争优势。然而，当前商业银行数字化转型“马太效应”显著，进一步加大了城市商业银行数字化转型的压力。

《中国银行业数字化转型研究报告2021》的研究显示目前国有银行和头部股份商业银行已基本完成业务线上布局、线下网点智能化转型等数字化转型初级阶段工作，转型重点已转向智能化。对于国有银行和头部股份银行而言，得益于长期积累的资金、客户优势和科技投入，在数字化转型过程中不仅可以同步推行组织转型、业务模式创新等数字化转型工作，而且还具备充足的资金和客群支撑其建立多元的场景化营销。相较之下，囿于地域和规模等方面的限制，城市商业银行数字化转型整体上还处于起步阶段和加速阶段^⑥，与大型银行之间的差距还很大，特别是一些规模小的城市商业银行数字化转型起步更晚。

事实上，当前城市商业银行数字化应用的领域主要集中在零售和小微业务，对公业务和金融市场业务的数字化进程较落后，并且数字化能力建设主要聚焦于局部能力提升。此外，由于数字化转型需要投入大量的资金和人力，试错成本较高，对于城市商业银行而言，受制于自身资源限制和数字技术的快速更新迭代，不仅在数字化转型资金投入方面与大型银行有很大的差距，而且难以形成数字化投入产出的规模效应。

2.缺乏明确的数字化转型规划和落地方案

数字化转型并不是简单的改变生产力，更是要改变企业内部和企业之间的生产关系，重新定义企业的商业模式和为客户创造价值的方式，数字化转型规划可以为企业数字化转型提供方向性指引。从微观角度而言，战略规划为公司提供了目标和方向，战略规划定义了企业组织未来从事的业务方向和范围，以及如何通过资源配置满足市场需求并实现利益相关者的期望（Johnson等，2008）。实际上，作为城市商业银行的领头羊宁波银行一直以来的经营发展稳步挺进得益于其数年来对“中小微企业主办行”战略定位的坚持，其所有的业务布局均围绕这一战略定位开展，在结合区域优势的基础上深耕中小微企业，真正做到了“大银行做不好、小银行做不了”的差异化发展道路。

事实上，战略定位不坚定、左右摇摆是阻碍许多银行高质量发展的主要绊脚石之一，战略摇摆不定容易导致银行随波逐流、行动上踟蹰不前、错失发展机会。虽然许多银行将数字化转型作为其最近几年的战略目标，但是对于如何进行数字化转型仍然缺乏明确的战略规划。华夏银行原行长张建华在《金融科技发展与中小银行数字化转型的有关问题》演讲中指出大部分银行特别是中小银行对数字化转型的战略定位和战略规划缺乏整体的、清晰的认知，同时对数字化转型目标、转型路径、具体的落地方案、银行自身优劣势的认知不清楚。

3.组织架构和流程体系滞后

数字化转型并不只是简单的IT系统和数字工具的应用，更多的是实现不同业务系统之间的互联、互通、互操作。数字化转型容易出现的误区之一就是对原有业务流程的改造只是简单的从线下业务变成线上业务，或者只是在原有业务流程的基础上叠加一些数字化工具，这样改革带来的结果不仅很难实现优化银行运营服务体系，提升客户体验的目标，而且通常会导致各部门或条线的系统或体系的重复构建，带来部门之间、乃至部门中的内耗。

虽然与大型商业银行相比，城市商业银行层级少，管理半径小，经营决策更加灵活，但是大多数城市商业银行未能有效地发挥其优势。一些城市商业银行总行各部门之间缺乏协同工作、总行与分支行之间缺乏反馈互动，导致总行单个部门可以实现局部最优，但整体内耗严重、业务效率不高，并且分支行的难点和痛点难以得到及时有效的解决。实际上，很多城市商业银行的组织架构和流程体系呈竖井分割式状态，难以满足客户对银行全方位的一体化综合服务需求和总行战略转型要求，具体表现为：一方面，组织架构层级固化、业务流程分割，银行内部交易成本上升，业务办理质量和效率下降，客户的需求难以得到及时的反馈与满足；另一方面，分支行作为直接面对客户的服务主体更多的关注总行下发的业绩考核指标，然而业绩考核体系与总行战略规划实施脱节，导致分支行执行力不足，总行的战略意图难以落实（关晶奇，2019）。

4.未解决银行运营管理中存在的问题

许多商业银行特别是城市商业银行进行数字化转型的目的之一是针对银行内部业务运作的“高能耗点”，构建出响应快、效率高的作业模式，然而部分银行在进行数字化转型过程中对现有业务存在的难点和堵点关注不够，抑或虽然关注到现有业务的难点和堵点，但这些难点和堵点可能需要多部门协同、甚至整个系统机制的变革才能解决，而银行内部缺乏相应的组织和部门来牵头协调各部门解决这些问题。此外，实践中，无论是总行还是分支行的业务运作均存在一些长期想要解决但一直没有解决的问题，但在推进数字化转型过程中银行对于这些问题特别是对于客户经理等一线业务人员的诉求关注不够，这就导致总行推进的一些非系统性的数字化转型措施不仅在分支行落地困难，而且加重了一线业务人员的工作负担。

5.业务流程智能化水平较低，客户体验感较差

早期的银行服务有诸多门槛限制且客户办理业务手续较为繁琐，后期商业银行更多的注重产品创新，忽视了客户的体验（徐阳洋和陆岷峰，2022），而现阶段随着银行之间的竞争加剧，产品同质化现象普遍，客户服务体验成为银行业新的亮点和竞争点。然而，目前许多城市商业银行的数字化转型更多地关注了新技术的应用，而忽略或者难以做到技术与业务场景的结合，在客户需求和客户体验方面下的功夫不足，缺乏与客户的沟通交互，客户需求未得到及时有效的满足，距离以客户为中心的服务理念仍存在一定的差距。客观上，单纯依赖人工很难实现以客户为中心的、实时高效的服务体验，因此需要借助数字技术手段优化、智能化业务流程，为客户提供千人千面、24小时高效便捷的服务体验。

三、城市商业银行数字化转型建议

本质上数字化只是手段，真正的目的是转型，许多企业通过数字化转型不仅提升了企业核心竞争力，还提高了企业的运营管理能力。数字化转型不仅要求企业改变传统的业务思维和业务模式，而且还要在业务架构、业务场景等方面进行系统化的改革创新。对于城市商业银行而言，如果只是简单模范、跟随数字化转型成功的商业银行，那么很难获得数字化转型的先发优势，因此学习成功数字化转型的标杆企业的经验方法，并结合自身优劣势探索出差异化的转型路径更能为城市商业银行带来进入新赛道或弯道超车的机会。本文基于对沃尔玛、特拉斯和华为公司数字化转型经验的分析，结合城市商业银行数字化转型的优劣势，提出城市商业银行数字化转型可供参考的策略或做法。

1.明确转型目标，构建基于业务战略的数字化转型规划

数字化转型的“船头”是基于业务战略的转型规划，明晰有序的数字化转型规划可以为企业开展数字化转型提供方向和指引，本文提出了城市商业银行数字化转型规划的“三阶十二步法”，为城市商业银行构建数字化转型规划提供参考，具体如图1所示。

第一阶段：描绘数字化转型愿景。城市商业银行可以结合业务战略对数字化转型的诉求，确定银行的数字化转型愿景，具体可执行措施如下：（1）通过访谈业务主管获取银行业务战略目标；（2）通过实地调研、市场分析锁定目标客群，探索蓝海市场，通过客户画像挖掘客户需求；（3）结合银行发展现状，识别与行业标杆的差距；（4）学习数字化转型标杆企业和模范银行的做法；（5）结合区域发展情况，对银行数字化转型进行SWOT分析；（6）探究数字技术在银行业务场景的应用。第二阶段：构建数字化转型规划。银行可以基于业务战略和数字化转型愿景扬长避短，构建适合自身发展的数字化转型规划，具体包括：（1）形成一些数字化转型重点战略规划；（2）通过实地调研等方式归纳业务的痛点和堵点，识别改进机会，分析数字技术在提升业务能力的作用；（3）组建跨部门数字化转型敏捷小组，明确数字化转型工作的各部门责任和分工。第三阶段：细化数字化转型落地方案。银行可以基于数字化转型规划，细化具体的落地方案，逐步有序地开展数字化转型工作，具体包括：（1）基于数字化转型规划，设计数字化转型路径；（2）细化数字化转型举措，形成数字化转型落地方案；（3）设定数字化转型指标体系，衡量数字化转型效果，并及时“回头看”总结经验。

图1 城市商业银行数字化转型“三阶十二步法”

2.专业的变革方法确保数字化转型方案落地

图2 企业变革失败原因统计

资料来源：《华为数字化转型之道》。

根据统计，企业开展的各项变革最终以失败告终的占很大比例，失败的原因如图2所示，可以看出排名前三的失败原因均是与人相关的，因此在数字化转型过程中如何“改变人、管理人”成为数字化转型成功的关键点之一。此外，数字化转型失败另一主要原因是缺乏转型变革的过程管理，因此，对于银行数字化转型而言，如何运用专业的变革方法确保数字化转型方案落地对于消除变革阻力、成功实现数字化转型目标至关重要。借鉴上述数字化转型先行企业数字化转型的变革管理方法，提出城市商业银行数字化转型的专业变革方法，具体如图3所示：

图3 城市商业银行数字化转型的专业变革方法

针对变革失败的两大原因，城市商业银行数字化转型的专业变革方法也主要区分为两类：

一种是“改变人、管理人”，即改变人的观念、能力和行为，引导银行员工紧跟数字化转型的步伐。具体包括：（1）领导支持和转型氛围。变革是一把手工程，不仅需要领导的不断支持来引领变革，而且需要在银行内部形成变革的意识、氛围，以引导、激发员工进行数字化转型工作的积极性；（2）构建数字化转型专业团队。数字化转型需要业务主导、IT使能，组建业务、IT一体化团队，可以确保数字化转型在贴近业务的基础上融入IT赋能；（3）消除数字化转型阻力，提升转型意愿和能力。根据银行组织和实践情况，识别数字化转型变革阻力的根因，并制定对应的策略。（4）构建生态型组织架构，协调分工，发挥敏捷优势。数字化转型过程中，银行组织轻型化、生态化转变和高效敏捷团队的打造更有助于业务流程的协调对接，同时随着数字技术的应用，原有的分工和激励评价体系也需要重新制定和设计。

另一种是变革项目管理框架，确保数字化转型有序地进行。具体包括：（1）立项前，启动投研工作，明确开展变革项目的目的和具体改革方式；（2）立项时，设计变革绩效评估，评价变革项目的价值，确定项目规划；（3）项目进行时，基于变革项目规划对变革项目进行全生命周期管理；（4）项目结束后，运营夯实，并持续优化变革项目方案。

3.组织架构和流程体系优化，解决业务“高能耗点”

企业创造价值的效率及所产生的收益，很大程度上取决于各部门循环往复的日常工作是否高效（熊康等，2022），对于银行来说亦是如此。通过实地调研发现，部分城市商业银行的业务以线下手工作业为主，流程复杂，沟通不畅，作业环节之间等待时间较长，并且存在大量重复性工作，工作效率不高。究其根本，是城市商业银行现有组织架构和流程体系滞后，未能发挥其决策半径短的优势，难以满足数字化时代客户、乃至员工对银行的要求或需求。

城市商业银行可以根据以下三个思路开展组织架构和流程体系的优化工作：（1）发挥自身“船小好调头”、管理半径短的优势，搭建总分支行服务与反馈系统，实现问题随时反馈、随时解决的目标，解决总行与分支行沟通不及时和不顺畅的问题；（2）打通各业务系统，构建业务数据共享平台，实现各业务板块和系统之间的互联互通，实现跨部门协同办公，减少部门间的重复性工作。（3）识别业务中的高能耗点，整合、简化业务流程，构建一站式业务平台，实现流程的自动化、智能化处理，提升业务办理效率和员工个人效能。

4.构建数字化运营平台，重构以客户为中心的业务运作模式

目前银行市场的产品同质化问题越来越严重，产品的差异更多的体现在额度和利率方面，但是对于城市商业银行而言，本身在资金成本和数量方面处于劣势，若想依赖两者在市场上获得绝对竞争优势很困难，特别是当前存贷利差收窄的趋势下，城市商业银行要想突出重围，必须在客户体验上下功夫，重构以客户为中心的业务运作模式，满足客户不同阶段的需求，为客户带来极致的体验。业务模式重构的重点和核心在于在提升业务能力的基础上为客户提供实时、高质高效的产品和服务，实现一站式高效获客、活客、留客，本文提出城市商业银行业务模式重构的Y模型：

图4  城市商业银行业务模式重构的Y模型

城市商业银行可以从服务建设和系统建设两个方向重构以客户为中心的业务运作模式，实现一站式获客、活客、留客：（1）构建以客户为中心的数字化服务体系。基于数据建模和大数据分析，通过客户画像、客户分层，挖掘客户需求，围绕客户全生命周期构建客户旅程的服务场景，为客户提供实时的、个性化的产品和服务；借助社交媒体或搭建虚拟社区等线上渠道加强与客户的互动，及时获取客户的服务反馈，实现提升客户体验、提高客户对银行的满意度和忠诚度的双重目标。（2）构建数字化运营支撑平台。具体包括：构建集中、简单的业务流程平台，针对关键业务场景进行解耦重组，实现内部产品服务的快速迭代和外部市场需求的快速响应；构建业务流程动态监控系统，汇总、可视化业务流程运行指标，形成关键环节的实时监控和预警；构建面向一线的数字化作业平台，建立营销、资源工具库，支持一线业务人员快速响应客户需求等。

注释：

①5看指看战略、看客户、看行业、看自己、看技术，即看齐业务战略、了解客户需求变化、明确行业演进方向、审视自身与业界标杆的差距、思考数字技术的应用机会。

②一体四面，一体指架构蓝图设计要瞄准业务目标或业务问题，四面指业务架构、信息架构、应用架构、技术架构。

③说明：船头是领导层的支持能力，用于引导变革；船心是变革准备度评估，用于应对变革阻力；船帮是沟通、教育及培训，用于支撑变革；船底是项目组发展、组织文化调整、组织及职位重设计和绩效管理及激励，用于支持实施变革。

④TAM模型（Transformation Achievement Measurement）对项目变革绩效的评估包括：规模增长、客户满意等财务和客户层面的结果指标；支撑变革的能力指标和管理体系指标。

⑤变革项目Value Book描述了变革项目的整体运作要求，涵盖了项目目标、项目范围、项目价值等内容，其中项目价值包含变革点、变革前后目标、定量指标。

⑥根据《区域性银行数字化转型白皮》，91%的被调研区域性银行已经开展数字化转型，但近80%的区域性银行处于起步阶段（52%）和加速阶段（28%）。起步阶段指初步形成数字化转型规划或局部启动数字化转型，加速阶段指已经在个别业务领域开展数字化应用实践。

参考文献：

[1]Bruijl D, Gerard H T. Tesla Motors, Inc.: Driving digital transformation and the digital ecosystem[J].SSRN Electronic Journal,2017.

[2]Johnson G, Scholes K, Whittington R. Exploring Corporate Strategy: Text & Cases[M].Pearson education,2008.

[3]Zhang Y, Lyu Y, Liu J. WalMart's Journey to Digital Transformation[J]. Frontiers in Economics Management Decision, 2021,2(4):44-52.

[4]关晶奇.商业银行组织架构模式与风险管理[J].中国金融,2019(22):75-76.

[5]刘淑春,闫津臣,张思雪,林汉川.企业管理数字化变革能提升投入产出效率吗[J].管理世界,2021,37(5):170-190+13.

[6]王诗卉,谢绚丽.知而后行?管理层认知与银行数字化转型[J].金融评论,2021,13(6):78-97+119-120.

[7]王勋,黄益平,苟琴,邱晗.数字技术如何改变金融机构：中国经验与国际启示[J].国际经济评论,2022(1):70-85+6.

[8]谢绚丽,王诗卉.中国商业银行数字化转型：测度、进程及影响[J].经济学(季刊), 2022,22(6):1937-1956.

[9]熊康,孙昶,罗祠璋,蒋艳华.华为数字化转型之道[M].机械工业出版社,2022.

[10]徐阳洋,陆岷峰.关于商业银行数字化转型模式实践与创新路径的研究——基于近年来部分A股上市银行年报分析[J].西南金融,2022(8):72-83.

[11]张庆君,郭辽,欧一丁.数字化转型提升了银行服务实体经济能力吗？——基于我国上市商业银行的经验证据[J].武汉金融,2022(4):29-39.