陈曦  王松江 李天罡 郭传庄 王树伟 杨辉

（东晓生物科技股份有限公司，山东 诸城 262218）

摘要：管理改革是大型民营企业突破瓶颈，获得进一步发展的必要手段。随着企业做大做强，原有的管理模式已经难以适应企业的管理需求，如继续下去恐会成为企业发展的绊脚石。当前中国经济不断回暖，民营企业在迎来新的发展机遇的同时，也面临着更为严峻的市场竞争。对此，文章通过对当前大型民营企业的管理现状进行分析，阐述了管理改革对大型民营企业重要性，探究了管理改革过程中所存在的主要问题，并针对现有问题提出相关的解决对策。

关键词：民营企业；管理改革；发展瓶颈；文化

随着中国市场经济的不断深化，一些民营企业完成了资本的原始积累，并在残酷的市场竞争中脱颖而出，从小作坊发展成为资产超过10亿，在相关的行业领域拥有一定地位的大型民营企业。但随着规模的扩大，企业发展也由成长期进入到了成熟期，发展瓶颈逐渐显现，而造成这一状况的主要原因之一就是管理模式无法适应企业的发展现状。为了能够突破瓶颈，让企业更进一步发展，企业决策者就需要对管理模式进行改革。

管理改革能通过不断优化的内控体系与风险预警系统，使民营企业内部管控得到增强，从而确保企业形成平稳的长效机制。但受制于民营企业的自身特质，导致在管理改革的过程中难免会暴露出各种问题。而这些问题如不能处理得当，民营企业不但难以跨入新一轮发展周期，还会造成巨大的资源浪费，甚至导致企业的发展难以持续，给企业造成重大损失。本文从企业在管理改革的过程中所暴露出的问题出发，分析问题形成原因，提出相应对策，为大型民营企业改革提供借鉴依据。

一、大型民营企业的管理组织现状

1.“U”管理^①

大多数大型民营企业在起步期，受资源的限制（资金、人才、地理位置、设备、市场等）导致其自身面临着严重的生存压力，面对残酷的市场竞争，企业往往采取“U”管理，企业的最高决策者通常集风险预判、资金运作、市场开拓、客户维护以及生产规划和人事任命于一身。在企业起步期这种管理模式对降低管理成本、简化控制机构、提高工作效率，捕捉市场资源具有重大帮助。但当企业度过起步期与成长期，进入到成熟期后，随着企业规模壮大、人员与部门的增加以及决策者的负担加大后，“U”管理模式的弊端也逐渐显现，例如：忽视企业战略发展、难以处理多元化业务，相关职能部门的协作困难等，这些弊端的出现严重阻碍了企业的进一步发展^[1]。

2.过于重视销售

企业要想打开市场、占据优势，就离不开高超且精准的营销。特别是在西方“营销学”全面进入中国后，销售在民营企业中的地位，提到了前所未有的高度，大多数民营企业销售部门在人数占比、薪酬待遇等方面均大幅高于企业其他部门人员，销售经理成为企业中层岗位之首，有的民企甚至将销售业绩额替代了企业所有的业绩报告^[2]。其结果就是企业同质化严重、产品严重饱和，并最终使民营企业间在短期内出现了严重的恶性竞争。而导致这一现象发生的原因，主要有以下四点：（1）难以享受政府优惠。为了刺激经济，国家出台了诸多利好政策与法规来促进民营企业发展。但受制于政策与法规特性，加上执行者对其的理解不同和执行时出现的服务滞后等情况的发生，致使民营企业很难及时享受到政府在贷款、补助等方面提供的各种保障与优惠；（2）受外企全面进军国内市场、原材料价格飞涨以及俄乌冲突和美联储加息等因素的影响，民营企业在行业竞争中的压力极具增大；（3）民营企业产品单一, 致使市场开拓能力有限。而进行科研投入，又将占据企业太多资源，且失败概率较高。此外，新产品和新技术投放市场，前期要投入大量资本宣传，而后期要面临被竞争对手快速仿制的境地（产品独特性难以持久），导致企业缺少对创新研发的积极性；（4）民营企业决策层自身能力不足，管理人才的奇缺，致使企业在发展过程中缺乏长远规划。特别是民营企业在进入瓶颈期后，其管理方面暴露出了各种问题就更加明显，进而导致企业资源内耗严重，急需资金进行补充。正是有这四种因素，使得企业对销售重视度远远高于企业其他部门。尤其是最后两点，它使企业急需通过利润来对这些问题所引发的风险进行对冲^[3]。

在这种趋势的引领下，许多大型民营企业特别重视短期业绩，而提升短期业绩的最佳方法就是加大对销售的重视力度。虽然这种模式能够使企业的业绩在短期内有所上升，但这也透支了市场消费潜力，强化了客户不良心理预期，造成了企业在其他方面缺少足够的投入（如：科技研发、生产设备升级等），从而使其缺乏在未来持续的竞争力能力，并最终导致企业因无法突破瓶颈，而被市场所淘汰。

二、管理改革对民营企业重要性与有效性概述

民营企业的管理改革，就是为了更加有效地提高企业生产能力和资源调配能力，从而突破企业现有发展瓶颈。它的最终目的就是接合企业实际情况，通过对民营企业现有的管理制度进行改革，使企业建立起符合自身发展的新机制，从而调动整个企业的积极性与创造力。

后疫情时代，世界局势复杂多变，企业面临着诸多挑战。民营企业要想在这种环境下谋求发展，除了需要领导层制定清晰地战略规划，并加强科学管理外，还要进一步深化管理改革，通过挖掘企业潜力，促进转型升级，使其生产力得到进一步释放，从而产生出更多的经济效益^[4]。

1.管理改革是企业生存的基本保障

近年来，民营企业虽然日益发展壮大，但企业创新不够，竞争力不强的状况也令人担忧，加之受经济下行和一些社会因素的影响，导致企业经济效益不断下滑。而造成这一结果的主要内部原因之一就是民营企业没有行之有效的管理措施，其主要表现在三个方面：

第一，很多大型民营企业的管理制度陈旧，特别是在研发、人事、绩效等方面。由于民营企业的决策者过于注重听汇报等表面工作，导致企业欠缺相应的管理制度。企业管理制度缺失，让管理者无法精准定位企业的发展方向，从而无法确定前进的目标，并最终使工作脱节、互相推脱等管理弊端频繁发生在民营企业的各部门之间^[5]。

第二，民营企业缺乏战略视角，企业高层在对发展战略制定时，通常不是采用科学的方式制定，而是根据自己的主观经验制定发展战略，这往往导致企业战略更多的倾向于短期利益，而缺乏长期的发展规划。在当前不断加剧的国内外市场竞争趋势下，过于追求短期利益，不仅会导致人才大量流失,还会引发企业内部的大规模冲突,这将非常不利与企业今后的发展^[6]。

第三，缺少对应的企业文化。企业文化对于整个企业发展和员工的身心健康具无法替代的作用。文化是领导层向员工传递管理理念的窗口，企业的管理只有在二者中产生强烈的共鸣，管理工作才能顺利开展。反之，如二者没有产生共鸣，那么管理者则难以达到既定目标。在我国，文化建设的重要性被许多民营企业管理者选择性忽略，这也成为企业难以健康发展的原因之一^[7]。

正是有着上述问题，企业要想发展就只有通过对现有管理机制进行改革才能实现。管理改革它是现代化民营企业的特征之一，也是民营企业进一步发展的基础。自改革开放以来，在严峻的国际环境下，中国还能成为世界第二大经济体，其成功的因素之一就对改革进行了不断的探索与创新。因此，管理改革是大型民营企业突破发展瓶颈，创新管理体系，提升管理水平的基本保障。

2.管理改革是企业发展的必要过程

当前许多民营企业对管理改革存在一定错误的认识，也就是重视管理忽视改革。何为管理改革？它就是在摒弃旧有且不合理的同时，引入与创造新的制度，并通过这种方法，使企业生产力获得解放。因此，企业改革管理就是通过科学地方法改进管理模式，为其创造一个有利于的环境，使企业的优势资源得到充分发挥，并提高管理水平的过程。但要注意，改革必须落到实处，切不可只做表面功夫，否则就无法成功^[8]。

大型民营企业能否进一步发展就体现在管理改革上的成功与否。因此，当民营企业的旧有体系成为阻碍企业发展的主要因素时，就需要通过对旧有的管理模式进行改革来加以消除，并生成新的生产关系。一旦生成新的生产关系，那改革也就完成。因此，我们要清楚管理改革的作用，才能抓好工作重心，达到提高企业经济效益的目的。

三、目前企业实施管理改革所面临的主要问题

管理工作在民营企业现代化发展中发挥着关键作用，深化民营企业管理，能进一步提高企业生产资源配置，为提升企业的经营水平和盈利能力提供助力。目前，我国许多大型民营企业在进行管理改革时往往要面临诸多问题，具体有：

1.管理层改革意识不强烈

我国大型民营企业的管理层普遍存在着产权和控制权高度集中的现象，企业通常是以家族为中心进行管理，家族成员基本上都在企业的中高层任职，从而使其能够牢牢掌握着企业的控制权。虽然该模式在一定程度上，特别是在企业成长期时，能有效保证企业控制权的稳定，但它也抑制了企业内部一些真正具有领导才能的人的发挥，并间接上阻碍了企业的进一步发展^[9]。

目前，我国部分大型民营企业希望通过实行股权多元化，花重金聘用有能力的管理人才来对该管理模式进行改进，但由于聘用人才数量较少，管理权限十分有限，且大多是对公司日常事务进行管理。因此，这样的方式并没有从根本上改变家族的实质控制权。况且我国许多大型民营企业的管理层不但十分排斥投资者参股来分享利益，还非常抵触将企业产权结构进行多元化。其原因是企业的合作者多为亲朋好友，其管理层的凝聚力非常强，但这种模式往往会导致企业缺乏改革意识与进取心。随着企业的发展，当企业进入到成熟期后，这种模式不但管理效率降低，其内部的优质资源也难以整合并实现合理配置，从而使企业无法应对当今市场的飞速变化，导致企业渐渐与市场相脱节，并最终被市场所抛弃^[10]。

2.人事制度规划欠缺

在我国，大多数民营企业是在特定的人际关系基础上建立起来的管理系统，如家族、朋友、亲属等，这种特定的人际关系虽然具有很强的聚集力，但也由此所产生了封闭性和不规范性。这些特性使民营企业对管理改革，特别是人事方面的改革具有强烈的排他性^[11]。

在我国，大多数民营企业高管管理水平之所以经验管理为主，跟其本身在管理方面没有受到系统的专业教育息息相关。他们在即使企业的创业者，同时也是企业的决策者，这就导致企业管理层通常把选人、用人限制在了特定的这个小圈子里，导致民营企业无法形成一个良性的组织架构，并给外人一种企业管理混乱、人力资源短缺、薪资待遇差、员工晋升渠道狭窄等印象，从而使高素质人才对民营企业有一种天然的排斥^[12]。

此外，民营企业由于在人才的培训方面缺乏规划，当发生人才突然流失时，就必然对企业的正常工作产生影响。再加上因改革难免会触动企业部分既得利益者，从而导致企业出现越级请示、跨级指挥、多头领导的现象发生。这些问题如不能妥善解决，其后果就是企业管理出现混乱。这不但使上层领导陷入日常的琐事，还极大地挫伤了员工对企业改革的支持。

3.缺乏健全的管理制度

企业管理的任务之一就是因地制宜，根据自身情况制定适合企业发展的相关制度，进而激发企业活力，为企业创造利润。但据有关调查数据显示，大多数民营企业由于采用的是家族式管理模式，使得企业的核心决策权始终掌握在少数几个家族成员甚至一个人手中，非本家族成员是很难参与到企业决策中去^[13]。

此外，由于决策者通常缺乏专业的管理知识，在对企业的发展进行决策时所凭借不是客观的调查数据、市场反馈信息与制度流程，而是决策者自身的经验与感觉。在激烈的市场竞争下，为了企业利润，决策者常常无视管理制度与企业既定的计划，直接对企业的生产、销售、财务等各部门下达命令，尤其当外部环境发生巨大变化时，这种现象就显得更加突出。虽然该方式具有反应迅速、效率高等特点，但因其本身具有太强的随意性，缺乏相应的科学管理机制，故可能会使企业错过难得的发展机遇，从而给企业造成极大的损失，甚至使企业走向灭亡^[14]。

4.新老管理层矛盾

在改革过程中，大型民营企业往往通过高薪在社会上吸收和招聘企业所需的各种管理技术人才，但这也造成了企业原有人员对其的排斥和嫉妒。同时，相较于新聘人员，企业原创人员在能力、思想、观念等方面所表现的不足也使新聘人员难以在心理上对其表示尊重，其结果是企业相关人才不但得不到合理配置，甚至还会给企业造成管理上的冲突，并最终导致企业难以留住人才，制约企业的发展^[15]。

5.缺少企业文化支撑            

优秀的企业文化是推动民营企业改革的基础，其本身所拥有融合性、社会性、实践性、传统性与创造性等特征，对增强民营企业“软实力”，并在日趋激烈的市场竞争中，为企业实现进一步发展提供了巨大帮助。在我国，虽然对管理进行改革的民营企业数量众多，但改革成功的企业却屈指可数，其中重要的原因之一就是缺少企业文化支撑^[16]。

大型民营企业受血缘性、亲缘性、地缘性（即以家族血缘关系为纽带把持企业各项权利、核心决策层由亲戚朋友构成、所在地的人文环境）的影响，导致民营企业的企业文化存在着诸多问题^[17]。具体表现在以下三点：

（1）企业理念雷同。企业文化的核心是企业理念，由于我国民营企业发展时间较短，因此它们并没有发展出属于自己的企业理念。即使有，也只是机械性地照搬、照抄（如：盲目采用格力、华为等知名企业管理模式）。一个没有自身特点的企业文化，是不能为企业带来任何实质性帮助^[18]，它不过是企业标榜自己的口号。

（2）文化活动单一。只追求企业文化的外在形式，而忽略了文化本是的内涵。许多民营企业的管理者认为企业文化就是办晚会、开励志培训班、参观考察等表层活动，这就导致企业文化缺乏影响力，无法深入人心^[19]。

（3）建设空置化。民营企业的企业文化理念难以落地的原因之一就是缺少保障措施。其原因有二：其一是由于企业文化较为注重精神层面，这就导致企业管理层难以制定考核指标。其二是决策层重视不够，认为企业文化建设需要公司投入大量的人力、物力、时间成本，但对公司难以产生短期的巨大回报，这使得民营企业的企业文化始终处在公司战略发展的最底层。^[20]。

综上所致，当大型民营企业规模扩大、人员增多、业务复杂时，为了突破企业发展瓶颈而进行的管理改革，会受到管理机制不完善，企业制度难以落实、高层管理理念滞后、缺乏宏观规划、改革意识淡薄，人事矛盾突出以及企业文化缺失等诸多方面的制约。这些因素的存在会使企业各部门之间缺乏相互合作，从而使企业的管理改革缺乏统一性，进而使最高层难以对改革过程中的各种业务和管理活动做出科学合理的决策，并最终导致改革失败^[21]。

四、企业管理改革的建议

1.强化内控意识，建立完善的内控体系

民营企业管理改革失败的原因之一，就是企业内部缺乏完善的内控体系。因此，企业首先要做的就是结合自身发展特点，建立起完善风控体系，为管理者提供一个稳定的内控环境，避免出现组织职能混乱、生产流程复杂等情况，从而确保高层战略能够精准决策，中层对任务指标能够顺利执行。

其次要从企业内部控制入手，全方位地做好各项管理工作。在突出企业管理特色的同时，还要加强监事会功能，要让监事会能够充分发挥作用，为管理改革的开展和实施提供帮助，进而提高整个企业的管理质量。

第三是外部监督机制，外部监督机制的构建对于完善企业内控体系非常重要。故管理层应切实结合企业自身情况，加强外部监督的机制建设。企业应将会计师事务所及审计事务所等相关监测机构一并纳入到企业管理中，来提升高层对企业的监控力度，并对发现的问题及时做出调整，从而让企业决策更加民主，管理更加完善。

2.完善人力资源管理机制

第一，对于民营企业的现有管理模式要“取其精华，去其糟粕”，企业高层在保持自身优势的同时，还要加大人才招引力度，在可控范围内，要允许有不同的声音出现。企业决策者要有大格局，要以全新的理念对企业现有管理模式进行改革，通过引进职业经理人的方式，让更多专业人才进入企业核心部门（如：科研、人事、财务等），为提升企业的整体管理水平提供助力。

第二，要建立完善的KPI体制。我国大型民营企业必须要改变家族式管理模式，要以现代管理理念对企业加强管理。因此，民营企业应构建科学有效的管理机制，通过对财务、科研、管理、人事等制度进行改革，来建立起现代化管理体系。它们不但有助于管理层对员工的工作能力和工作特点进行甄别，为其安排到合适的岗位，同时也激发了员工对工作的积极性与责任感。但决策者在执行时要特别注意以下两点：其一，要“一碗水端平”，不能因某些员工对企业立有大功或具有某系特殊关系而开设先例，降低处罚（对于大功人员，可以通过别的方式进行补偿），这会造成体制的公平性丧失，从而使员工离心离德；其二，在制度规定范围内要有一定的灵活性，例如，对于犯错或者绩效不达标的员工，管理层除要考虑员工本人的工作能力或者态度问题外，也要考察设定的目标、制定的政策是否符合实际。否则，这将很容易挫伤员工的积极性。

第三，加大培育人才力度

在改革过程中，大型民营企业的决策者不是具体事务的执行者，他的首要任务是战略制定。决策者不但要为企业发展指明方向，更要为企业储备充分的人才。从管理学的角度上看，人才培育体系优劣与否，对于企业的发展起到了巨大作用。

在当下，大型民营企业应如何培育员工已经成为企业管理改革的重点任务之一。笔者认为，培育员工的重中之重在于对人才的吸引与培养。当前，我国民营企业在人才方面所面临的困难不是招人，而是留人。所以，企业对人才的吸引与培养，应做好两方面工作：一是人才的吸引要注意宣传，特别是对企业的现有规模、商业信誉、福利待遇、职业培训、晋升通道等方面；二是人才的培养，企业要建立起一整套完整且全面的的人才培养制度。让人才在拥有丰富的物质基础外，还拥有一个清晰明确的发展空间。这种具有凝聚力的人文氛围一旦形成，则能为民营企业管理改革的成功打下良好的精神基础。

3.实施精细化管理

精细化管理是大型民营企业管理改革顺利进行的保障，而要想实施精细化管理，企业就必须做好要权责分明与计划管理这两件事。

权责分明是要求民营企业在管理改革中必须对责任、绩效、考核、奖惩实行逐级负责制，杜绝“越级情况”的发生（特殊情况除外）。通过调动管理层的积极性，使企业的各层级能够有机结合，为企业营造出一个良好的管理氛围。

虽然，精细化管理对提高企业内部控制具有很大的帮助。但要想顺利实行，就必须对企业人、财、物等各方面进行优化重组，这势必将触动某些人的利益，从而受到一些部门的排斥、阻碍。对此，企业要在权责分明的基础上还要进行计划管理。

计划管理，它包括计划的制订、执行、检查和调整等多个方面。通过对过程与调整等诸多环节的强化管理，从而杜绝“部门内讧”、“随意决策”、“互相推诿”等现象发生，为现代管理体系建设提供助力。

权责分明与计划管理就是为了明确精细化管理内容、职责。在信息化背景下，精细化管理能够使管理层对企业各个环节信息实现有效掌握与实时调控。因此，企业精细化管理是提高内控管理的重要手段，它为企业改革提供了内控保障。

4.完善风险管理机制

当今市场环境瞬息万变，民营企业要想通过管理改革来获得良好的发展，就必须要有一个完善风险管理机制，从而消除企业在决策机制中的缺陷，使决策层能够在充分了解企业自身情况与市场发展趋势的前提下做出科学、正确的战略部署。因此，大型民营企业在管理改革过程中就有必要打破权力高度集中的管理模式，对管理者的权力进行制约，以权利来压制权利。通过对权力的合理配置与适当放权，将企业的决策权交给那些具有丰富现代管理经验且对公司有突出贡献的人手中。

此外，企业要在内部建立一套新的权责机制，使企业内部掌权者在互相制约、互相监督、互相配合，在避免出现高层根据自己的主观经验决策、盲目决策、跟风决策的事情发生的同时，还能够整合集体智慧，从而实现企业科学决策、民主决策的目标，并为管理改革的成功提供权利保障。

5.设置合理的管理机构

企业的管理水平在很大程度上取决于管理机构的设置，而对于正在进行管理改革大型民营企业来说，设置一个符合企业自身改革情况的管理机构就显得更加重要。虽然，企业管理机构设置可以多种多样，但就当前我国大型民营企业的现状来分析，其管理机构的设置应具备两大特点：（1）管理机构中必须有一个中控的机构，该机构的主要作用就是对管理层进行动态协调，使企业在管理改革过程中，能够通过该机构缓解上下级之间以及各个部门之间的矛盾，从而起到调动并整合企业资源的目的；（2）企业在改革过程中所设置的管理机构应具备分散与集中并存的职能，其具体表现为，在企业的关键部门要进行适当的集中，从而做到整合资源、提高效率。而在一般性的部门要尽可能地做到细化、分散，使其能够分工明确、权责清晰。总之，该管理机构要具备充分调动管理人员积极性和加快各部门之间的信息反馈的能力，进而保障企业管理改革的顺利进行。

6.建设特色的企业文化

企业文化是增强企业核心竞争力，推动企业管理改革成功的重要因素之一。因此，要想建设符合自身特色的企业文化，企业首先要有一个核心价值观，以这个核心构建企业文化；其次是加强文化理念的灌输，让员工与产品围绕着这个理念开展工作；最后是将企业文化是企业战略和管理融为一体，从而使之能够贯彻执行。因此，企业文化建设应采取以下五点措施：

（1）加强企业文化认知。决策层要充分认识企业文化对企业发展的重要作用，支持与倡导企业文化建设，要让企业全体成员认清企业文化的本质和内涵，以积极的心态投入到企业文化建设中去，并通过各种活动将企业核心层的理念和价值观表现出来。

（2）加强文化顶层设计。文化建设是一个循序渐进的过程，决策层要持续推进，切不可随意改变。只有通过长期不断地积累，才能真正建立起属于自己的企业文化。

（3）明确文化建设机构。设置专门的文化部门，在给予与核心部门相同权利的同时，还有清晰划分职责范围，从而确保企业文化的统一性与有效性。

（4）构建企业文化制度。企业文化制度是确保企业文化顺利运行的有效保障。决策层首先要以企业的战略方针为基础，构筑文化总体架构；其次，通过制度以文字的形式加以固定，从而推动员工对于其的共识；最后，要为企业文化提供了一个基础的政策依据，从而推动企业文化建设的顺利进行。

（5）有效推动文化落地

推动文化落地的关键是培训。企业要定期对全体成员进行培训，内容应侧重于了解公司性质、政策制度、行为规范等。这样既有利于公司领导通过培训发现与解决员工们的思想问题和业务问题，也有利于促进员工与管理者之间的沟通和理解，从而减少二者之间的矛盾冲突。

五、结语

综上所述，大型民营企业能否更进一步发展，与管理改革的成功与否有着密不可分的关系。从理论上来讲，虽然管理模式各有优劣，但企业要想更好发展，其管理模式就绝不能一成不变。在我国，随着大型民营企业发展进入到瓶颈期，原有模式的诸多弊端会逐渐暴露出来，而这些弊端对企业的未来发展会造成非常重大的影响。因此，决策层就必须利用现代管理理念破除陈旧模式，深化改革力度，对改革过程中所发现的种种问题，应立即采取各种有效措施加以解决，从而保障改革能够顺利进行。

民营企业经过改革开放后的近50年发展，管理层已经非常成熟。在当前激烈的市场环境中，民营企业要想再创辉煌，就必须抓住机遇，勇于挑战，通过改革企业现有管理模式，将企业的弱项变为强项、劣势化为优势，从而使企业的综合实力和竞争力得到进一步增强。笔者坚信随着我国民营企业做大做强，管理改革将成为企业必须经历的过程。民营企业只有经历改革的阵痛，才能突破自身瓶颈，真正发展成为具有国际影响力的大型民族企业。

注释：

①U型管理是一种按职能划分部门的纵向职能管理模式。企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。

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