企业并购中价值创造的问题分析

财会研究

企业并购中价值创造的问题分析

2025-04-18 16:27 来源：www.xdsyzzs.com 发布：现代商业阅读：次

唐文龙

（浙江省环保集团有限公司，浙江杭州 310022）

摘要：当前，企业并购已经成为全球企业界普遍关注的焦点。然而，企业要想真正实现并购的长远效益，就必须将企业并购理论与实践相结合，充分挖掘并购所带来的价值潜力。只有这样才能推动企业并购的健康发展，进而实现企业业绩的持续增长。鉴于此，本文将从企业并购的理论框架进行入手，深入探讨当前企业并购中价值创造存在的问题，并据此提出相应的对策，以期为相关从业者提供借鉴和参考。

关键词：企业并购；价值创造；并购整合

伴随着我国市场经济逐步完善，企业并购市场也随之迎来了前所未有的发展机遇。在此背景下，并购活动的数量和规模均呈现出爆炸性增长。然而，不可否认的是，与发达国家相比，我国的企业并购仍处于初级阶段。尽管近年来有了显著的进步，但在实际操作中依然面临着诸多问题。这些问题涉及法律法规不够完善、企业忽略财务风险、企业并购动机有误、政府干预过多等多个方面。因此，要想通过并购提高企业的竞争力和盈利能力，就必须对这些问题进行深入研究，并实施有效的解决措施，以实现真正的价值创造。

一、企业并购的理论框架

1.企业并购的定义及分类

在经济全球化和市场竞争日益激烈的时代，企业并购已经逐渐演变成企业发展战略中至关重要的环节。并购不仅仅是扩大规模、增强实力的常规手段，它更是企业在复杂的市场环境中寻找立足之地、谋求长远发展的高瞻远瞩的策略。通过并购，企业能够实现资源的有效整合，优化业务结构，提升运营效率，从而在竞争中脱颖而出，稳固其行业地位。当前，并购活动通常涉及到两个甚至更多企业之间的资本运作，包括股权转让和资产置换等等。这些活动的核心目的在于通过整合相关业务，或是进一步拓展相关业务范围、市场渠道等有价值的资源，以实现双方或者多方的协同发展。

现如今，并购的形式多种多样，根据不同的并购主体之间存在的关系、采取的方式以及最终的目的，其可以大致将其分为横向、纵向和混合型三种类型。首先，横向并购通常发生于同一行业内的企业之间，其主要目标是通过合并来扩大自身的市场份额，提高市场占有率，降低单个企业面对的竞争压力，以形成规模化效应。其次，纵向并购则涉及到上下游产业链中的企业之间的交易。这样的并购能够让企业直接控制到更多的供应链环节，加强对整个产业链的控制力，使得企业在供应链管理上更加高效，同时也能更好的协调各环节的生产和销售活动。最后，混合型并购则是指跨越多个行业的并购活动，目的在于实现业务的多元化经营，为企业带来新的增长点。通过这种并购，企业可以避开单一行业的风险，探索多样化的市场机会，并且通过整合不同行业间的优势，创造出全新的业务模式和市场价值。

2.并购的理论基础

企业并购作为企业发展的一种重要战略手段，其背后的理论基础是多维度且复杂的。这些理论不仅为并购实践提供了科学的分析框架，还揭示了并购活动的潜在效益和风险。第一，规模经济理论认为，通过企业间的并购，企业能够在规模效应下实现生产效率的提升和成本的有效分摊。并且，这种策略还使得企业能够以较低的固定成本投入获得更大的产出，从而在市场竞争中占据优势地位。二是，市场力量理论着眼于并购对市场结构的影响。该理论提出企业通过并购能够显著增加其在相关市场中的市场份额，更多的消费者将成为其客户，而且也会对行业内的其他竞争者产生压力，迫使其他企业作出反应或调整策略。三是，资源基础视角则从资产层面探讨了并购的价值所在。该理论指出，企业之间的互补性能够带来巨大的协同效应。并购可以让双方共享资源，从而创造出比单独经营更为优越的经济效果。同时，并购也可以帮助企业解决内部资源不足的问题，通过引进外部资源来优化自身的业务结构和提高整体运营效率^[1]。

3.企业并购的动因分析

企业并购作为资本运作的重要手段，其背后的动机复杂多变。主要动机可归结为三个核心方面：追求规模经济、实现资源互补以及增强市场控制力。首先，追求规模经济的战略是并购行为的传统动力之一。企业通过并购不仅能够快速的扩大生产规模、提升市场占有率，而且还能在一定程度上降低单位产品的生产成本，从而实现成本效益的最大化。例如，通过合并多个小型公司，可以将它们的生产能力集中起来，这一过程成本和价格会随之下降，利润空间则会随之增加。其次，资源互补则是侧重于强调企业间在资源上的共享与互补。通过并购，企业有机会获得对方的技术优势、品牌价值或是独特的管理经验等宝贵资产。这种资源的交换往往能够帮助企业优化现有资源配置，从而提升企业的核心竞争力。另外，整合后的资源不仅能够增强企业对市场变化的适应性，而且还能够激发新的创新灵感，推动企业向更加高效和创新的方向发展。最后，增强市场控制力是并购活动的另一个核心目标。当企业在某个特定行业或细分市场上拥有了较大的市场份额时，就能够在商品价格谈判、产品开发以及客户服务等多个方面占据有利地位。另外，这种控制力的增强不仅体现在市场份额的扩张上，还能让企业在制定相关决策时拥有更强的影响力和话语权^[2]。

二、当前企业并购中价值创造存在的问题

1.相关的法律制度不健全

我国现行的关于企业并购的法律体系，尽管在一定程度上已具备了基础框架和基本制度，但是由于这些法律规定在细节层面存在诸多不明确之处，导致实际操作过程中难以遵循。具体而言，《公司法》和《证券法》虽然为企业并购提供了基础性的法律依据，但它们更多的着眼于一般原则和宏观层面的规范，对于涉及具体并购活动中的细节性问题缺乏足够的指引。此外，行政法规与部门规章如证监会制定的《股票发行与交易暂行条例》等虽对股权交易进行了一定程度的规制，但由于缺乏明确的操作性规定，使得在实际操作中的执行力度受到限制，从而影响到并购行为的有效性。同时，国资委、财政部等政府部门也分别出台了一些规范性文件，试图对国有企业的并购进行指导，但这些文件往往偏重于政策导向而非具体的操作规范，其实施效果还有待进一步提升。因此，从整体来看，我国的企业并购法律制度仍处于发展阶段，需要进一步完善和细化，以适应日益复杂多变的并购市场需求^[3]。

2.忽略财务风险，损害投资者利益

当前，许多并购方为了减少现金支出，常常选择承担目标企业的债务进行收购。这种方式虽然看似能够降低交易成本，但实际上却潜藏着巨大的财务风险和负面影响。承债并购意味着并购方将接管目标企业的全部或部分负债，这样做不仅增加了企业的偿债压力，而且还会使企业的财务状况变得脆弱不堪，一旦市场环境发生变化，这些高负债率的企业可能面临更加严峻的财务危机。此外，承债并购还会破坏企业的资本结构，改变原有的资本运作模式，进而影响企业的长期稳定发展。

3.企业并购动机有误，盲目追求多样化经营

在特定的历史背景和环境中，规模扩张这种增长方式在某些阶段，尤其是企业初创时期或快速发展的阶段，可以有效的扩大企业的市场份额和影响力。然而，企业规模庞大并不意味着就能拥有强大的竞争力。事实上，很多产业内部的规模经济效应并不明显，或者说其影响有限。在这样的情况下，如果企业仍然盲目追求扩张规模，试图通过兼并、收购等手段来提升市场份额，反而可能会适得其反，因为这一过程很难带来实质性的竞争优势。即便在存在规模经济效应的领域内，企业规模的扩张也会受到一定的限制。当总资产规模和市场占有率在并购点上暂时提高时，这并不意味着企业的经营效率和市场竞争力能够得到持续性的提升。相反，这种表面上的成功往往只是一种短期的表象，而非可持续发展的根基^[4]。

4.企业并购加速，政府干预过多

在全球金融危机的冲击下，我国经济增长的脚步明显放缓。为了适应这一新常态，国家政府采取了一系列积极措施以促进经济的快速恢复和产业的振兴。如政府先后推出了十大产业振兴规划，旨在通过政策引导和资金支持，推动相关产业的健康发展。这些规划的出台无疑为企业的并购重组提供了政策依据和行动指南。然而，为了加速推进并购重组工作，政府对产业企业并购的干预也在不断加深，这就导致了这样的现象：在并购的热潮中，企业的价值创造与提升常常被忽视。并且，政府的过度介入使得市场机制无法充分发挥作用，一些过于繁琐和不必要的行政干预不仅未能有效促进产业的整合和提升，反而阻碍了市场经济的活力和效率^[5]。

5.并购整合失误，无法产生协同效益

在我国，“做大做强”的欲望深深植根于每个企业的发展战略之中。许多企业在追求规模扩张时，往往将“壮大”作为其核心目标之一，并且不遗余力的推动企业规模的不断扩大。然而，这种单纯追求规模扩大的做法往往存在一定的风险和隐患。在并购实践过程中，很多企业未能对目标企业进行深入而全面的分析和研究，没有识别出潜在的问题与不足，更缺乏针对性的整合管理措施。这些因素叠加起来，如果处理得不够妥当，就可能成为企业并购失败的关键原因之一。另外，不少企业在合并之后，并未立即着手实施有效的经营业务整合工作，这使得并购后的企业在企业文化、运营流程、管理制度等方面出现了不同程度的冲突和摩擦，从而妨碍了企业的正常运行及发展^[6]。

三、企业并购中价值创造的建议

在2023年全年期间，中国并购市场经历了一系列波动。据统计，2023年的全年共有8821起并购事件被公开披露，与同期相比下降了5.18%。交易规模约为18989亿元，较上一年减少了大约22.86%。这一数据充分显示出2023年并购规模已经是最近五年的最低点。（如图示1）

图1 2019-2023中国并购市场规模

1.完善企业并购的相关法规

在当今这个竞争日益激烈的商业环境中，只有当法律环境保持良好、规范时，企业并购活动才能够合法、公正的推进。因此，首先应当着手制定全面统一的《企业并购法》，不仅要界定并购的基本原则，而且还要明确并购过程中各方的权利与义务，确保并购行为符合国家的法律框架和市场规律。以通过建立这样一部综合性立法，为并购活动提供坚实的立法依据，并对现有并购法体系进行有效整合，消除法律盲区和重叠之处。其次，对于并购重组的法律法规也要进行修订和完善。要对现有的法规条款进行细致梳理，并根据实践中出现的新情况和问题，及时调整和更新相关规定。例如，可以增加对信息披露要求的明确性，增强对投资者利益保护的力度，以及提高反垄断审查的效率和透明度。此外，要想为企业并购创造更有利的法律环境，还需要有配套的法律制度作为支撑。如要加强对股权结构、管理层需求等方面的法规支持，以推动企业并购有序的进行。这包括要设立更明确且全面的企业并购资产评估体系，规范并购资金来源和使用，以及对并购后的公司治理结构进行监管。同时，还应加强对并购交易过程中的风险管理，防止并购过程中的违法行为和不正当操纵行为^[7]。

2.谨慎选择目标企业

要想在并购决策过程中减少由决策风险所引发的财务风险，企业在选择目标企业作为并购对象时，就必须充分认识到对目标企业价值准确评估的重要性。首先不仅要对企业的财务状况、市场地位和发展潜力进行细致的评估，还要深入分析行业趋势、竞争对手以及潜在的协同效应等多方面因素，以确保估值的准确性和合理性。其次，企业应对自身的资金实力进行全面而客观的分析和评估，避免在后续的并购活动中遇到资金不足或融资困难的窘境。在实施并购之前，企业要对并购活动中的各个环节所需资金的总量进行核算。这些资金不仅包括直接的并购成本，如购买价格、中介费用等，还要包括并购后可能产生的一些隐形开销，例如整合成本、重组费用等。必须确保已经充分考虑并评估了这些因素，并做好了相应的财务安排。此外，在选择并购目标时，企业还要对目标企业的债权债务状况进行有效的管理和控制。针对目标企业的债权债务状况，企业要从债权人、债务金额、偿还方式、偿还期限等方面进行深入分析和了解，确保债权债务风险能够在可接受范围内。同时，企业还需要关注目标企业的质押担保情况，如有大量资产被用于抵押或担保，就要提高警惕，确保并购中不会出现隐形的债务。

3.明确以价值创造为并购的目的

在我国，不少企业热衷于将资产重组炒企业或是资产，被短期利润所吸引，而不是长期增长的潜力。这种短视的发展策略不仅无法带来持久的竞争力，反而可能会导致企业陷入恶性循环。近年来，国家开始鼓励企业进行战略并购，这对于企业而言可谓是非常宝贵的时机。企业应当充分利用政策的支持，积极寻找并实施并购，以此实现资源共享、技术互补、市场扩展等多重目标，从而推动企业的快速成长和价值创造。然而，这一过程企业也必须意识到外资并购对国内企业的潜在风险。外资企业之所以选择并购国内企业，并非单纯为了获取市场份额或开拓市场，而是看中了中国巨大的市场潜力和广阔的发展空间。如果国内企业仍然停留在短期财务目标的追求上，一旦并购带来的短期收益消退，缺乏长远规划的企业将难以承担由此产生的额外负担。这样的情况下，企业很容易在残酷的市场竞争中遭遇失败，甚至可能给国家经济以及整个社会造成重大损失。因此，企业在考虑并购的同时，应深入分析其战略意义，评估并购后的协同效应和长远影响。只有真正着眼于长期发展的企业，才能够在不断变化的商业环境中立于不败之地，真正推动企业的高质量发展。

4.正确发挥政府在企业并购中的作用

政府在企业并购政策的制定中起到了决定性的作用。如通过提供资金、税收优惠、技术创新等手段，政府可以支持那些对经济发展有积极影响的企业进行并购，以此鼓励更多的良性并购行为，同时也可限制那些可能导致市场垄断的行为。例如，政府可以通过制定严格的并购审查程序，确保并购交易不会破坏市场的竞争格局，从而保护消费者利益，维护经济的健康发展。或者，当并购双方之间出现矛盾或冲突时，政府通过说服和调节方式可以有效化解潜在的纠纷，避免不必要的法律诉讼。因此，对于企业而言，必须深刻认识到政府在企业并购政策中所扮演的角色。无论是资金支持、税收优惠还是技术创新的推动，都是政府为了促进良性并购而采取的重要措施。企业应当充分利用这些政策工具，以实现自身的战略目标和可持续发展，同时积极配合政府的监管工作，共同构建更加健康、透明和充满活力的商业环境。

5.重视企业并购后的整合，真正实现价值创造

（1）资源整合

资源整合这一步骤在企业并购后的整合过程中占据重要地位。随着并购完成后，两家原本独立的运作模式必须进行有机的融合，这其中包括人力资源、技术资源以及资产资源等多个层面。这种整合不仅需要企业领导层有远见卓识，还需要对具体实施细节有着精细的把握。在此过程中，企业首先要确立一个清晰的目标，那就是如何通过资源整合来达到预期的经济效益或战略目标。这个目标应当具有明确性和可衡量性，从而为后续的资源整合提供方向和动力。紧接着，企业要深入分析每一种资源的独特属性和潜在价值。要对员工技能、市场份额、技术专利、客户网络等各种资源进行全面而透彻的评估，以确保这些资源能够在新的企业架构中发挥出最大的协同效应。最后，企业还要根据这些资源的实际情况，精心策划并执行切实可行的资源整合计划。这一计划应该涵盖从人才招聘到技术转移，从资产重组到业务流程优化等各个方面。确保每一项资源都能被有效利用，从而在整个组织内部形成协同工作的高效团队，最终实现整体效益的最大化。

（2）创新资源的整合

在新的竞争环境下，企业必须依靠创新来突围，而并购往往为企业带来丰富的创新资源。但是，这些资源如果不能正确的识别、整合和利用，就无法真正发挥出其应有的价值。为此，企业要对并购后的创新资源进行全面的识别和评估。如技术、人才、知识和市场等各个方面。对于每一种资源，都要明确其对企业战略目标实现的贡献，以及与企业原有资源的关联度和互补性。这样才能确定哪些资源是需要优先整合的，哪些资源则需要进一步开发或外部牵引。其次，企业要制定出科学的整合策略和运行机制。这不仅要优化资源的配置和流通，还要包括创新活动的组织和管理。例如，企业可通过设立专门的创新团队，建立跨部门的协作机制，以及实施激励政策等方式，从而提高创新资源的利用效率和产出效果。此外，企业还要持续监控和优化创新资源的整合效果。要在整合过程中及时发现和解决问题，以及根据市场和技术环境的变化，不断调整创新资源的配置和利用方式，从而确保企业的创新能力始终处于领先水平^[8]。

6.积极引入EVA模型，使并购价值创造更加明晰和可量化

EVA模型的核心原理是衡量企业在扣除资本成本之后的真实利润，即只有当企业的投资回报率超过其资本成本时，才认为企业创造了价值。这一模型强调的是盈利质量而非盈利量，更加注重长期价值的创造。EVA的计算方法是通过从企业的净营业利润中减去资本成本来获得，其具体计算公式为EVA= NOPAT - (WACC * CE)，其中，NOPAT代表税后营业净利润，是企业主营业务活动产生的净收入；WACC代表加权平均资本成本，反映了企业资金的全面成本，包括债务和股本的成本；CE代表使用的资本总额，包括所有权益资本和债务资本。

企业在经营过程中，可运用EVA深入分析并购对象的运营效率和盈利能力，从而作出更合理的并购决策。例如，如果EVA值过低甚至为负，可能说明企业的运营效率不高，或者资本成本过高，这就需要企业及时调整运营策略，提高运营效率。并且，企业还可将EVA作为绩效评估的工具，从而更准确的衡量管理层的业绩和奖励。通过设定与EVA挂钩的激励机制，以调动管理人员的积极性，使其在追求短期业绩的同时，不能忽视长期价值的增长。另外，实际操作中，企业还可以根据EVA模型结果调整投资策略，比如减少或撤出那些持续产生负EVA值的业务部门或项目，加大对高EVA项目的投资力度。因此，对于企业而言，EVA不仅是财务评价工具，也是企业战略决策的辅助工具，可帮助管理层从资本成本和盈利能力的角度全面评估企业运营效率和财务健康状态。

四、结束语

综上所述，企业并购其根本目标是创造价值，然而，在实际操作过程中，如何有效实现价值创造、提高并购效益，成为诸多企业面临的难题。很多企业在并购过程中往往只注重短期利润的追求，忽视了并购后的长期发展，从而导致并购失败的风险大增。事实上，企业并购中的价值创造并非一蹴而就，而是深度整合和持续优化的过程。这其中包括要做好资源整合、创新资源的整合等多方面工作。并且，在这一过程中，企业还要精确评估并购对象的实际价值，充分考虑并购的目标，以制定科学的整合策略和运行机制，并通过持续监控和优化来提高整合效果，只有这样才能够真正实现价值创造，推动企业并购后实现可持续发展。