孙清扬

（中国科学院合肥物质科学研究院，安徽 合肥 230031）

摘要：随着国有经济布局战略性调整，国有参股企业在国民经济中的地位和作用日益凸显，有效的投后管理是保障国有参股企业持续健康发展的关键。本文从企业生命周期理论视角，结合国有参股企业的特殊性，针对不同生命周期阶段提出差异化的投后管理策略，在梳理投后管理策略的基础上，进一步提出完善投后管理的对策建议，本文的相关研究有助于国有参股企业科学制定投后管理策略，实现高质量可持续发展。

关键词：国有参股企业；投后管理；生命周期理论；对策建议

国有参股企业作为我国国有经济布局战略调整的重要一环，在推动国民经济高质量发展中发挥着不可替代的作用^[1]。然而，当前国有参股企业在发展过程中面临诸多挑战，严重制约着企业的持续健康发展，有效的投后管理不仅是国有股东实现股权保值增值、维护国有资产安全的重要手段，更是保障国有参股企业高质量可持续发展的关键所在。

企业在不同生命周期阶段面临的内外部环境及发展需求存在明显差异，因此，投后管理理念和工作重点也应与之相适应^[2]。基于此，本文拟从企业生命周期理论视角，结合国有参股企业的特殊性，对不同生命周期阶段的投后管理策略进行系统研究，为国有参股企业制定科学高效的投后管理策略提供理论指引。本文的相关研究将为国有参股企业高效实施投后管理、实现高质量可持续发展提供系统性指导，同时也为投资机构和政府管理部门相关决策提供参考。

一、企业生命周期理论

企业生命周期理论是一种描述企业从创立到衰退全过程的理论模型，该理论将企业的发展过程划分为几个阶段，每个阶段具有不同的特点、机遇和挑战，这种理论框架帮助管理者、投资者和决策者理解企业在不同阶段应采取的策略，以及如何应对随之而来的变化^[3]。

企业生命周期的起始是初始阶段（或称为创业期），这一阶段的主要特征是企业的产品和市场尚未完全确定，企业需通过试错来寻找有效的商业模式。在此期间，企业面临的最大挑战是资金短缺和市场的不确定性，创始人和团队需要极大的创新能力和忍受不确定性的能力。企业的主要任务是实现产品的市场适配，确立自身的市场地位。企业在此期间往往依赖于创始人的领导力和创业精神，需要通过外部融资来支持产品开发和市场推广。

随着产品和服务逐渐被市场接受，企业将进入到下一个阶段——成长期。在成长期，企业的产品或服务已获得市场认可，销售开始快速增长，企业规模迅速扩大。这一阶段的关键是如何有效管理快速增长带来的各种挑战，如供应链管理、人力资源管理和财务管理等^[4]。企业需开始从创业型向管理型转变，建立起更加规范的组织结构和运营流程，同时，这一阶段的资金需求依然很高，企业需要更多的外部投资或内部留利以支持其快速的扩张。

随着企业进一步发展，它将进入成熟期，这一阶段企业的增长速度开始放缓，市场份额基本稳定，竞争变得更加激烈，企业需要通过创新和优化操作来维持其市场地位和利润水平。在成熟期，企业往往拥有完善的管理体系和丰富的资源积累，可以通过并购、产品创新或市场扩展来寻求新的增长点。企业的文化和价值观在这一阶段对维持员工的忠诚度和提高工作效率具有重要作用^[5]。然而，如果企业未能有效创新或适应市场的变化，它可能进入生命周期的最后阶段——衰退期。在衰退期，企业的产品或服务越来越不符合市场需求，销售额和利润开始下滑，企业可能面临重组或退出市场的压力。此时，企业需要进行深刻的自我反省和调整，探索转型或复兴的机会，可能的策略包括剥离非核心业务、重组公司结构、引入新的技术和业务模式，甚至可能需要更换管理团队，以适应新的市场环境。

企业生命周期理论为理解企业在不同发展阶段所面临的内外部环境、挑战和机遇提供了有力的理论支持，并指导企业如何选择合适的战略以应对不同阶段的特定需求，通过对这一理论的深入理解和应用，企业能够更好地制定长远的发展战略，实现持续的成长和成功。

二、国有参股企业特征

国有参股企业是一种特殊的企业形态，其中国家通过持有部分股份参与企业的经营管理，这种企业模式结合了国有企业和私营企业的特性，旨在利用国家资本的优势与私营部门的灵活性和创新能力，以推动经济的多元发展和提高国家资产的运营效率。

国有参股企业的首要特征是国家与私人资本的结合，国家通过持有一定比例的股份获得对企业战略决策的影响力，这种结构使得企业在保持一定的市场运作机制的同时，也能够承担一些政府希望推进的社会和经济目标^[6]。例如，国家可能通过其在企业中的股份影响企业的大型投资决策、就业政策或研发方向，以此来促进国家的战略行业发展或实现区域经济均衡等宏观经济目标。同时，国有参股企业通常需要面对市场的竞争，这要求企业在保持政府政策导向的同时，也必须追求经济效益、提高管理效率和响应市场变化，以保持其在竞争中的生存能力和发展能力。因此，这种企业形态在国有资本主导与市场机制之间找到了一种独特的平衡点，既能够执行政府的宏观调控职能，又能保持企业活力和市场敏感性。

国有参股企业的第二个特征是其决策机制的复杂性和治理结构的特殊性。由于这类企业的所有权结构中既包含国家资本也包括私人资本，因此在治理结构上往往比纯私营企业或完全国有企业更为复杂。国有和私人股东之间可能存在不同的利益诉求和商业目标，如国家可能更注重长期的社会效益和稳定性，而私人股东可能更关注企业的短期利润和资本回报，这种差异要求企业建立一套能够平衡各方利益的有效治理机制^[7]。国有参股企业在执行董事会决策时，需要协调国家政策要求和商业运作的独立性，这可能导致决策过程较为复杂和时间消耗更长。为了解决这些问题，国有参股企业通常需要设立专门的治理机构，如设立独立董事和建立专门的审计和合规委员会，以确保企业治理的透明度和决策的合理性，同时也需要建立一套高效的内部控制系统和风险管理机制，以适应不同股东的需求和保护所有股东的权益。

三、不同生命周期国有参股企业投后管理策略

企业在不同生命周期阶段，所面临的内外部环境以及发展需求均存在显著差异，因此，投后管理的理念、方式和工作重点也应与之相适应，采取因阶施策、差异化管理的策略，下文将对其进行详细分析。

1.初创期投后管理重点

对于初创期的国有参股企业，推动创新和技术升级是核心任务之一。国家作为股东，应利用自身在技术研发、标准制定，以及与高等教育机构和研究院所的合作关系，为企业提供前沿技术的接入点和创新资源。例如，通过设立专项基金支持企业进行研发活动，引导企业与国内外科研机构合作，共同开发适应市场需求的新产品和新技术。国有参股还可以帮助初创企业建立起符合国际标准的质量管理体系，确保产品和服务的质量，提升企业竞争力。这一策略不仅加速了企业的技术积累和创新能力，也为企业的长远发展奠定了坚实的技术基础。

初创期的国有参股企业还需要重视品牌建设和市场定位。国家作为股东应发挥其在政策宣传、公共关系及国际交流方面的优势，帮助企业树立良好的品牌形象和市场声誉，如支持企业参与国内外的行业展览会，利用国家级媒体资源进行品牌宣传，以及通过政府渠道协助企业打入国际市场等。国有股东还应指导企业进行市场研究，确切地定位其产品和服务，针对目标客户群体进行精准营销，以提高企业的市场知名度和影响力，还能有效拓展销售渠道，增加市场份额。

2.成长期投后管理策略

在国有参股企业的成长期，投后管理策略的聚焦转向如何持续扩大市场份额、提升企业核心竞争力以及确保可持续发展。在这一阶段，国有股东在支持企业增长的同时，还需要确保企业发展方向与国家战略目标保持一致，从而实现国家资本的保值增值。

在企业成长期，积极拓展国际市场是关键策略之一。国有参股可以利用国家层面的外交资源和国际合作机会，帮助企业建立国际市场的商业联系和合作伙伴关系，这可以通过组织参与国际贸易展览、建立海外营销网络、与国外企业或研究机构建立技术合作等方式进行。国有股东可以协助企业通过国际认证，提升产品和服务的国际认可度，增强企业的国际竞争力，并支持企业进行海外投资，通过设立研发中心或生产基地，把握国际市场的本地资源和市场优势，以此来降低成本、提高效率，并更好地服务国际客户。

成长期的企业要持续保持竞争优势，技术创新是不可或缺的要素。国有参股应推动企业加大研发投入，不断进行产品和技术的升级换代，国有股东可以通过设立专项技术研发基金、引进国内外顶尖科技人才、与高等院校和科研院所建立长期合作关系等方式实现。同时，国有股东应鼓励企业通过技术创新，开发符合市场需求和未来发展趋势的新产品，以此来提升企业的市场响应速度和产品竞争力，支持企业建立或完善企业内部的研发体系，确保创新活动的持续性和有效性，从而确保企业长期保持技术领先地位。

3.成熟期及衰退期管控要点  

在国有参股企业的成熟期和衰退期，投后管理策略的重点转向维持企业的市场地位、优化管理和资源配置，以及探索新的增长机会或进行必要的调整和转型，这些阶段的管理策略不仅关乎企业的持续运营，也涉及如何有效地为企业未来的转型或退出做准备。

对于处在成熟期的国有参股企业，持续优化运营效率和成本控制是保持竞争力的关键。国有股东应通过引入先进的管理模式和技术，如精益生产和自动化技术，来提高生产效率和降低成本。同时，应重视企业内部治理结构的优化，加强对企业战略的监督和执行力的提升，确保决策过程的效率和透明度。国有股东还应推动企业进行市场分析和消费者行为研究，以便更好地调整产品和服务，满足市场需求的变化，在此基础上，通过优化产品线和服务，提升客户满意度和忠诚度，企业能够在竞争激烈的市场中保持稳定的市场份额和盈利能力。

当企业进入衰退期，面临市场需求减少、技术落后或竞争加剧等挑战时，国有股东需要采取积极的策略进行调整和转型。首先，应评估企业的核心竞争力和市场定位，决定是进行业务重组、合并、收购还是逐步退出市场。在此过程中，重要的是要进行资产的合理评估和资源的有效再配置，确保国有资产的保值和增值，避免不必要的经济损失。对于有潜力的业务领域，企业可以通过引入新的业务模式或技术创新来重新获得市场活力。同时，国有股东应支持企业进行人才结构的优化和重建，特别是引进能够驾驭新业务领域的高层次人才，在必要时，也可以考虑通过战略合作或寻找外部投资者来引入更多的资源和能力，从而帮助企业实现成功转型或优雅退出。

综上分析，国有参股企业的投后管理策略应当根据企业所处的不同生命周期阶段进行动态调整，以实现管理效能的最大化。从初创期的重点扶持和风险控制，到成长期的战略引导和资源整合，再到成熟期及衰退期的价值提升和转型重组，每个阶段都需要采取针对性的管理措施。通过对不同生命周期投后管理策略的分析，相关人员需要认识到投后管理是一个持续、动态的过程，需要国有投资方不断优化管理方法，提升管理水平，提高管理的精准性和有效性，并积极探索创新型管理模式，以适应复杂多变的市场环境，从而确保国有资本的保值增值，推动参股企业的健康发展，最终实现国有经济的高质量发展目标。

四、完善国有参股企业投后管理的对策建议

针对当前国有参股企业投后管理工作中存在的诸多问题和不足，亟需从制度、人才、专业化服务以及信息化建设等多个维度采取全面系统的对策措施，切实提高投后管理的规范性、专业性和有效性，为企业高质量可持续发展保驾护航。

1.建立分类指导的投后管理制度

在国有参股企业中，建立分类指导的投后管理制度是确保国有资产安全、提升企业运营效率和市场竞争力的关键措施，这样的管理制度需针对不同类型的企业特点和所处的行业环境，设计具有针对性的管理策略和工具，以实现更加精细化和有效的管理。

国有参股企业在不同的生命周期阶段面临着不同的挑战和机遇，因此需要根据企业所处的具体阶段（如初创期、成长期、成熟期和衰退期）来制定相应的投后管理策略。例如，在初创期，重点可能放在产品开发、市场拓展和资金筹集上；成长期则更注重市场占有率的提升、运营效率的优化和品牌建设；成熟期需要关注市场维护、成本控制和内部治理；衰退期则可能需要进行业务重组、转型或退出策略的制定。对于每一个阶段，国有股东应通过制定具体的管理框架和绩效评估标准，提供适宜的资源支持和政策引导，确保企业能在各个阶段获得必要的支持以应对挑战，实现健康发展。

不同行业的市场环境、技术变革速度和竞争态势各不相同，这要求国有股东在投后管理中必须考虑到行业特性，实施定制化的管理措施。例如，对于科技型企业，重点可能在于创新能力的提升和新技术的商业化；而传统制造业企业，则可能需要重点关注生产效率的提升和成本控制。对于周期性行业的企业，需要重视对市场周期变动的应对策略，如合理安排生产计划和库存管理，避免过度扩张或资金链断裂的风险，通过深入了解行业特点，国有股东可以帮助企业制定更为合理的业务策略，优化资源配置，提高企业的市场适应性和竞争力。

2.构建专业化的投后管理队伍

在国有参股企业中，构建一个专业化的投后管理队伍是提升企业治理水平、促进资产保值增值的关键环节，企业需要进行系统的人才培养、选拔，以及管理能力的持续提升，确保管理团队能够针对企业发展的各个方面提供专业的指导和有效的支持。

国有参股企业的投后管理队伍构建需要从优化人才结构和增强团队多元化出发。企业要根据企业的具体业务需求和战略目标，明确团队中所需的关键角色和专业技能，比如财务分析、市场策略、法律合规、风险管理等。在招聘过程中，应注重吸引具有相关行业背景和丰富经验的专业人才，同时也要考虑到团队成员间的互补性，以确保团队整体能够覆盖企业运营的各个方面，并鼓励团队成员进行跨领域学习和交流，提升团队的创新能力和应对复杂问题的能力。对于关键职位的选拔，企业应采用严格的评审标准和程序，确保只有最合适的人才能够担此重任。国有企业也可充分利用外部资源，比如通过与高等院校、研究机构的合作，引进先进的理念和技术，或是通过行业交流平台，招募行业内的顶尖专家，以此来加强团队的专业水平和创新能力。

构建专业化的投后管理队伍不仅需要在招聘时选择合适的人才，更重要的是要在日常工作中持续提升团队的专业能力和管理效率。这可以通过定期的培训和教育来实现，企业可设立专业发展计划，定期组织内外部培训，如邀请行业专家进行专题讲座，参加国内外的专业研讨会，或是进行在职学习和进修，都是提升团队专业能力的有效方式。建立一套科学的绩效评估体系也至关重要，绩效管理不仅要关注团队和个人的业绩成果，还应考虑到工作过程中的创新能力、团队协作和领导力等软性指标，绩效反馈和激励机制可以促使团队成员不断地自我完善和提升。对于表现突出的个人和团队，企业应给予适当的奖励和更多的职业发展机会，以此激发团队成员的积极性和创造力，进一步提升团队的整体表现。

3.引入第三方投后管理服务  

在完善国有参股企业的投后管理过程中，引入第三方投后管理服务是一个有效的策略，旨在通过外部专业团队的参与，提升管理效率和专业水平，确保国有资产的安全和效益最大化，这一策略不仅可以借助第三方的专业知识和经验，还能引入新的管理理念和技术，从而提升国有参股企业的整体管理水平。

国有参股企业在选择合作伙伴时，需要从专业能力、行业经验、服务质量、信誉度以及成本效益等多个维度进行综合评估。首先，应当确保第三方服务提供商在相应的领域（如财务管理、运营优化、风险控制等）具有丰富经验和良好业绩，考虑到国有企业的特殊性，第三方机构还需具备对国有企业文化和操作流程的深刻理解。在选择过程中，企业可以采用公开招标的方式，确保过程的公正性和透明性，也可以通过试点项目的形式，初步评估第三方机构的服务效果和适配程度，再决定是否进行长期合作。建立完善的合同管理和服务监督机制也是保证第三方服务质量的关键，合同中应明确服务范围、标准、费用及违约责任等条款，确保双方权利义务明确，从而有效地控制合作风险。

引入第三方投后管理服务后，企业还需考虑如何有效融合和优化合作模式，提升服务效果。国有参股企业需要建立与第三方服务提供商之间的高效沟通机制。定期召开协调会议，及时交流项目进展、问题及需求变更等，确保双方信息的同步和问题的快速解决，并设立专门的合作项目管理团队，负责日常的协调和管理工作，同时监督第三方的服务质量和进度，确保服务的持续性和稳定性。此外，国有参股企业应与第三方共同建立一套科学的绩效评估体系，定期对服务效果进行评估，根据评估结果调整合作策略和优化服务内容。通过持续的优化和调整，双方可以更好地适应环境变化，提升合作效率。在长期合作过程中，也可以探索建立更为深入的战略合作关系，比如共同开发新的服务产品或解决方案，以此来进一步提升合作的附加值。

完善国有参股企业投后管理工作，需要从制度、人才、专业化服务等多方面采取全面有力的对策措施。一是建立分类指导的投后管理制度体系，根据企业不同发展阶段和行业特点，制定可操作的差异化管理政策和标准，增强投后管理的规范性和针对性。二是加大人才队伍建设力度，通过引进高端人才、加强专业培训和合理激励机制，构建一支综合素质过硬的专业化投后管理队伍，提升管理水平。三是主动引入第三方专业机构，借助外部专业力量为企业提供个性化、高质量的投后管理服务，促进投后管理工作市场化、专业化发展。只有多管齐下、整体推进，才能真正提高投后管理的专业化水平和有效性，全面夯实国有参股企业持续健康发展的基础。

五、结束语

近年来，随着国有经济布局战略性调整，国有参股企业在我国国民经济中的地位和作用日益凸显，有效的投后管理不仅关乎国有资产的保值增值，更是保障国有参股企业持续健康发展的关键所在。本文从企业生命周期理论视角出发，结合国有参股企业的独特特征，针对不同生命周期阶段提出差异化的投后管理策略，并从制度、人才、外包和信息化等角度提出完善投后管理的对策建议。

该研究旨在为国有参股企业科学制定投后管理策略提供系统性理论指导，促进投后管理工作规范化、精细化、专业化发展，切实发挥投后管理在维护国有资产安全、提升企业竞争力中的重要作用，推动国有参股企业高质量可持续发展。同时，本研究也为投资机构和政府管理部门相关决策提供一定的参考价值。

当然，由于研究思路、视角和方法的局限性，本文在理论深度和实践操作性方面仍有待进一步拓展和完善。未来，研究人员可进一步研究不同所有制性质、行业特点企业的差异化投后管理策略；同时，也可尝试将企业生命周期理论与其他理论进行交叉融合，为更加精准的投后管理策略制定提供新的视角。总之，加强投后管理研究对于培育壮大新时代国有资本具有重要的理论和现实意义，需要研究人员持续深入探讨。

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