谷雨萱

（北京工商大学商学院，北京，102488）

摘要：新零售时代背景下，传统电商行业出现消费者体验不佳、渠道费用居高不下等问题，传统零售已不能满足消费者多样化的需求，于是零售商们纷纷寻求向新零售转型，利用互联网、大数据、人工智能等技术，对其零售产业链进行升级改造。基于战略调整的要求，苏宁易购着力于聚焦零售，加快开放赋能，提升效率，减少非必要支出，引入战略投资者。同时，扩张边界，通过横向一体化战略，收购诸多企业，构建以科技为驱动，以供应链、物流、场景解决方案为核心竞争力的零售服务商。

关键词：新零售；苏宁易购；战略转型

一、新零售时代背景介绍

（一）新零售概念的兴起

信息时代下，互联网技术飞速发展。传统电商行业虽然在不断壮大，却存在着产品质量低下、区域局限性大、消费者购买体验差等问题。这一时期，由于消费人群的价值观在不断变化，消费购买力也在不断提升，零售业的改造与转型势在必行。

“新零售”的概念自2016年马云提出以来，迅速在国内引发热潮。新零售指的是一种全新的零售模式，它涵盖了现在普遍存在的无人便利店、小型超市以及微商系统，使人们能够以更加便捷的方式在线购买各种商品，并且能够向全球范围内进行代购。在这种模式下，企业借助互联网，通过大数据、人工智能等手段，对产品的生产、流通以及销售的过程进行升级改造，从而可以把线上服务、线下服务以及现代的物流进行深度的融合。随着大数据技术的发展，新零售革命正在推动传统零售业进行全面改造，实现更加便捷的服务体验和更具创新性的经营模式。新零售的转型之道不可避免。

（二）新零售时代的主要特征

新零售与传统零售的本质区别是，传统零售是B2C，即零售商先根据以往的销售纪录来采购商品，再卖给消费者；而新零售是C2B，即零售商可以根据消费者的实际需要来采购商品，真正实现按需分配。新零售时代背景下的零售新模式有“生态性”、“无界化”、“智慧型”、“体验式”四个主要特征。

(1)“新零售”运营方式最基本特点就是“生态性”。因为有全面、有效、可以给予有力支持的商业生态圈进行线上线下业务的整合和协作。“新零售”的业务生态圈，包含有网站、实体店、移动支付终端、大数据系统、物流服务平台等，并集成了线上购买、娱乐、教育、学习等多种业务功能，在使消费者得到良好体验的同时，增加用户黏性，从而提升消费者的线上购买的舒适度和便利性。

(2) “无界化”是指企业突破传统零售模式中的时空、产品界限，以“全渠道”的运作方式，融合与之相适应的线下产品市场和无形资源，从而推动市场上人员、资金、知识、产品等要素的高效流动。在新零售时代，企业可以打通所有零售平台的移动端口，完成企业线上资源的深度整合。而用户则能够在任意时间通过个人移动终端，直接登陆线上商品服务平台，或者自己驾车直接来到企业线下的商品服务店铺，和线下店铺的员工实时交流，获得企业信息等。

(3) “智慧型”的模式是在互联网科技进步下，商业模式不断创新发展的必然结果。利用网络大数据的深度挖掘，“智慧型”可以更好地洞察消费者的行为习惯，并为他们带来更加精致的产品，从而更好地实现他们的多样化需要。未来的个性化零售市场，可能还会采取一些物联网技术来改善消费者的体验，例如使用大触屏、电子标记、人脸识别和客流统计。这些技术可能会大大改善消费者的购物方式，并为他们提供更多的便捷。

(4) “体验式”将逐渐变成“新零售”在网络信息时代所普遍采用的主导业务经营模式。随着近年来我国经济的飞速发展和国民生活水平的日益改善，人们的物质需求逐渐转向更深层次的需求。消费者在购买商品时所感受到的服务体验逐渐成为直接影响消费者购买行为的因素。

二、新零售时代苏宁易购战略转型必要性分析

（一） 内在动机

1. 收入增长放缓

苏宁易购的营收和盈利能力显著提升，这可以通过观察图表1来证明。虽然苏宁易购最初的营收和盈利能力较高，2009年达到40.12亿元，2011年达到48.21亿元，但随后几年的营收和盈利能力都有明显的下滑趋势。当然，这和整体家电市场的销售情况也是密不可分的。2012年和2013年的家电市场状况都不尽如人意，3%的增速令人沮丧，15%的增速则让人更加担忧。为此，苏宁公司推出“一体二翼三云四端”的网络+零售业发展策略，以及店商+电商+零售服务商的新兴云商模式，以期改善家电市场的状况。尽管“互联网+”时期苏宁的云商业模式转型取得了一定的成效，2013至2016年间，其盈利状况有所改善，但仍存在收入增长放缓的问题。由于商业服务业经历了30年的成长，发展速度已经近乎饱和，且盈利空间也不大，苏宁易购的传统电商模式已经出现损失的情况，同时原有的线下零售实体店铺又面临着房租上涨、人员成本增加的问题，使得实体门面扩张计划一度暂停。在此情况下，新零售浪潮悄然将来，苏宁又进行起了新的战略转变。

图1  2010-2016苏宁净利润统计

资料来源：苏宁年报（2010-2016）

2. 管理者的正确决策

张近东先生一直是苏宁的核心领导者，他不仅负责制定苏宁的发展策略，还担任苏宁企业战略的最高决策者。他在苏宁的发展历程中，多次推动了公司的变革和发展，成为苏宁的核心领导者。2000年，张近东先生提出了一项重大的战略决定：苏宁将从传统的家用电器空调批发商和零售行业为重心转变为以家电零售行业为核心的经营模式，以此来推动苏宁的发展。截至2009年，苏宁转型成为当时国内电器零售商的领军企业，这无疑证明了张近东先生此前决定的正确性。2010年，苏宁易购上线，这标志着苏宁正式踏入了一条充满活力的电子商务发展之旅。然而，尽管苏宁已经取得了巨大的成功，其背后的中国民营企业仍然保持了1600多家的传统线下经销点，以及一套完备的线下供应链体系，以保持其长期的市场优势。2012年，张近东先生深入思考，将苏宁定位为“沃尔玛+亚马逊”，并以020模式作为中国发展的核心，以满足中国消费者的需求。2017年，张近东领导下的苏宁团队更加清晰地定义了国内智能零售的宏伟蓝图。中国的智慧零售正改变着人们的消费模式，它不仅改变了人们的购物方式，而且还使得新兴的IT、传统的行业流程以及现代的生产实体得以融合。这不仅仅是我国传统企业发展的趋势，也是全球范围内的一个普遍现象。由此我们可以看出，在苏宁易购一次次重要战略转变的背后，都是公司运营管理层的战略决策的作用后果。

（二）外部环境

1. 政策支持

企业的生产经营，在很大程度上受外部环境的影响。政府部门的纲领文件给我国实体零售公司的发展提供了发展导向。2016年11月11日，中共国务院人民政府公署发布《关于推动实体零售创新转型的意见》，进一步明确了中国零售公司发展转变的指导思想与基本原则，引导我国传统零售公司在线下业务基础上，针对线上业务开展更多的理论创新探索。在2017年全国两会期间，李克强总理号召国内越来越多的线下实物零售商门店和网络零售公司，积极运用移动互联网技术来提升和完善自身的商品服务，以提升自身消费者的感受和商场运行的整体质量。在2018年全国两会上，李克强总理再度提出线上线下渠道整合的政策意见，为促进我国网上购物与实体零售市场的发展提供了重要思路，有效促进了商店体零售业与网络购物市场的相互融合和全面提升，推动了我国传统消费的改造提升与新型消费的快速成长与兴起。当传统零售业已经日薄西山之时，变革已关乎时代发展趋势，企业固守原有传统营销方式只会逐渐被新市场的洪流所淹没，而政府的改革措施与意见是由国家对消费者与产业现实情况分析后而制定的政策纲领，为众多传统零售商的转变提供了方法。苏宁易购便是在国家政策的变化下进行的经营策略转变。

2. 行业竞争激烈

B2C的电子商务网络平台众多，如：淘宝、京东、天猫等，再加上苏宁易购比起其他零售企业起步较晚，并不具备成熟的网络平台运营经验。外资的大量介入也对国内零售行业造成了巨大的冲击，比如亚马逊、沃尔玛等外资纷纷布局在O2O领域行业，这都给苏宁造成了巨大的影响。随着家电行业在某些城市的相对饱和，产品的同质化现象较为严重，造成苏宁易购的盈利下降，甚至亏本。

3. 消费习惯的转变

二十一世纪以来，互联网技术和电子商务的快速发展，早已颠覆了人类原来的消费现象和行为，对中国传统实物零售市场造成了很大的影响。随之消费者对于网购市场的依赖性和包容度愈来愈高，中国国内网购交易规模也日益扩大。根据图表2显示，2014年，全国的电子商务交易额为27898亿元，然后，随着时间的推移，这一数字迅速攀升，2020年，电子商务交易额更是突破117601亿元，同比增幅超过323%。此外，电子商务交易的规模和影响力都有显著提升，从2014年的10.6%飞速上涨，在2020年最终占据全国社会消费品零售总额的30%。随着现代物流服务的升级与全面覆盖，基本上任何物品都可通过网络电商网络平台购买，传统零售业面对着巨大风险。

图2  2014-2021中国社会消费品零售总额及网络零售额统计

资料来源：公开资料整理

随着互联网的飞快发展，苏宁易购较早就意识到这一趋势的重要性，并开始战略改革。2010年推出的苏宁易购购物平台，标志着苏宁易购的网络营销的诞生。然而，苏宁易购最初仅仅推广的是一些基本的家用电器用品，它们的产品结构简单，物流服务落伍，配送耗费时间，再加上这些商品的价格比较贵，以及当时的消费者对此类商品的认知程度还有待进一步深入，苏宁易购便开始努力将其从传统的实体店铺转变为一家新兴的网上购物平台。

三、苏宁易购的战略转型路径

（一）推进资源整合

1. 整合内部资源

苏宁易购制定发展策略后，积极地调动和优化内部资源。作为中国实体零售的领军企业，苏宁易购的核心竞争力就是它的实体店，无论处于何种发展阶段，它都将继续保持这种地位。苏宁易购努力改善其实体店的运营状况，特别是在那些拥有良好客流量的店铺，积极推行拓宽业务范围的战略，以期进一步拓宽其市场份额。而针对盈利状况较差的店铺，则采取关停策略。同时，还通过对人员定期培训和店面环境优化等方法来提升顾客的购物体验，以达到销售量的稳定增长。

物流配送作为线上零售与线下服务的纽带之一，有效的物流配送服务对零售公司具有至关重要的意义，这也是苏宁易购进行资源整合的重点。特别是在新零售时代的大背景下，人们对物流配送效率与稳定性的关注度越来越高。随着一些物流企业同城当日到达业务的上线，物流配送竞争越来越激烈，人们的心理期望也越来越高。更加完备的物流配送体系和快捷的配送效率将在新型零售时代下，很好地解决人们在线上采购鲜果、蔬菜、生鲜类商品的需要。苏宁易购致力于提供更加优质的个性化服务和购物体验，秉承 “在准确的时间把准确的货物送到准确的地点”的核心理念，建立起覆盖中国国内外的完善的供应链物流配送体系，为消费者提供更加便捷的购物体验，并受到国内和欧亚大陆客户的一致好评。

2. 协同外部资源

苏宁易购在整合内部资源的同时，积极利用企业的外部资源，来实现公司的战略目标。2015年，阿里巴巴集团和苏宁易购联手推出了一项重大的战略改革，旨在实现双赢。通过此次战略合作会议，苏宁、阿里双方联手，融合对方的优势资源，建立O2O的一体化商业运营模式。苏宁与阿里，前者为线上、线下皆有涉猎的国际家电零售公司，后者则为中国国内线上的龙头企业。此次会议，不仅改变了原来的线上商场格局，还促进了线下连锁零售公司的发展。

2019年，苏宁易购大胆地跨界收购万达百货与家乐福，这次收购不仅极大地推动了苏宁易购的整体运营，而且也为其带来了新的机遇，它不仅拓宽了快消品类的市场，还使得苏宁易购的销售额大幅提升，使得苏宁易购的定价更加精准。在苏宁所销售的产品中主要为消费频率较低的产品，比如空调和家电类产品等。而家乐福则主要销售大量消费频率较高的日用品。苏宁集团并购了家乐福之后，致力于打造智能零售环境，对家乐福的库存、收银等系统进行智能改造，建立起线上线下相结合的超市消费环境。

（二）线上线下融合

在新零售时代，苏宁易购线上线下零售全方位推进，采用了双线融合的方式。线上线下一体化的零售模式与传统零售相比拥有很多优势。其一，可以提高顾客的购买感受。在线上购买商品可以图文并茂的看到商品的资料，包括其他顾客的评价与打分等，让顾客全面了解产品及服务的特点与功能。如果顾客需要更深层次的了解商品资料时，也可以够询问线下服务以求得一对一的帮助。而线下实体店与线上购买相比，能够让顾客身临其境的感受商品的各方面特点，这也是电商平台长期无法突破的难题。现实的购买过程中往往会出现用户商品体验和自己期望不一致的现象，这大多是因为商品购买过程存在信息不对称，而线上线下融合就能够极大程序地克服这种情况。通过多次比较和挑选，消费者可以在实体店内获得更满意的商品，从而最大程度地满足自己的需求。此外， 将线上和线下融合，也意味着线上销售平台可以成为线下实体店的有效补充，拓展其网络销售渠道。随着科技的发展，消费者们不再受到实体店铺的空间和时间的限制，他们可以随时随地通过网络购物平台获取商品，这为都市白领和工作者提供了极大的便利，使他们能够更加轻松地享受购物的乐趣。

（三）布局智慧新零售

2017年，苏宁易购以其前所未有的“智慧零售业”概念，脱颖而出，荣登500强榜单。随后，苏宁积极推进智慧门店的建设，以“两大一小多专”为代表的智慧零售产品，为用户提供更加便利的购买感受。苏宁正在努力实现“智慧零售业”的目标，通过全面的数字化转型，打造出具有全面的社会责任感的门店，实现从采购到销售、再到服务的全方位的自助化，从而实现从零到有的全面升级，并且不断适应用户的需要，从而实现用户的最佳购买消费感受。苏宁一直秉承着对客户的极端重视，通过利用先进的信息科学与大数据分析，以及个性化的产品与服务，构建出一个完整的、可以跨越多个领域的智能零售网络，以满足顾客无论何种时空、无论何种位置、无论何种形式的购物需求。

四、效果评价

总体来看，2020全年，整体消费环境受疫情影响承压，前两个季度给苏宁带来了短暂的冲击。苏宁正在努力推进跨界整体零售，通过开拓新的渠道，如离店销售和到家服务，并将家乐福作为中心，不断推进快速消费品的创新。特别是四季度，苏宁的客流量有了明显的改善，客流量的同比增幅高达52%。

虽然在亏损业务和边缘化业务方面，苏宁做了很多减法，但是在零售主业方面，苏宁的努力并没有减少，反而在持续加码。2020年度，尽管经济形势有所改善，但总的趋势仍是不容乐观的。为了迎接这一挑战，苏宁积极采取行动，重点投资于商零售品和服务领域，迅速推进开放式经济。如图表3所示，苏宁易购年度营业总额为2,522.96 亿元，较去年相较而言，有了 6.29%的减少。而零售业绩超出了大家的预期，全年实现商品销售规模4,163.15亿元，同比增长9.92%，特别是在线上平台，2,903.35亿元，同比增长21.60%，在整个市场的份额接近70%。

表1　苏宁易购2019-2020年财务数据

数据来源：苏宁易购2020年报

其中，快消百货类商品的崛起为苏宁提供了新的增长点。财报数据显示，2020年，日用百货营收贡献率达到20.6%。不难看出，快消百货在苏宁的整个产品生态中扮演着越来越重要的角色，其崛起一方面可以给苏宁带来更多元的营收来源，另一方面还有助于还为苏宁带来了更加高频的消费场景，在提升用户使用频次和粘性的同时，弥补家电消费的低频的特性。

图3 苏宁总营收购成占比

数据来源：苏宁易购2020年报

五、结束语

综上所述，我们可以看出在当前所处的新零售时代，苏宁易购结合了互联网行业高速发展的机遇，实行了对本公司销售模式的转型，从原本的实体零售企业转变为线上线下双线融合的零售模式，成为了所处行业的领域巨头。综合判断，其转型成功不是偶然，而是管理层决策和社会需要共同作用的使然，是顺应时代发展的必然结果。从企业内部环境来看，是由于苏宁易购原有的传统电商饱和所导致的收入增长放缓，以及公司战略层所做出的正确决策；从外部环境来看，是适用政策的帮助与支持、 行业之间的激烈竞争以及消费者消费习惯的转变共同推进的结果。通过对苏宁转型的营收效果分析，总体来看苏宁的转型是成功的。

但是，苏宁的转型还尚未结束，就其目前状况来看，苏宁的售后还存在一定的问题，营业总额总体在下降，运营效率和竞争力也还没有足够的优势。当前，我国抗击新冠疫情取得决定性胜利，这就意味着企业的内需扩张又被放到首要的位置。苏宁易购的新征程受益于这些因素，包括良好的政策支持、强劲的市场推动力等。但随着人们对于产品的日益个性化、本土化、情景化的需求，传统的销售模式已无法满足当今时代消费者的需要。随着用户群体的不断细分，传统的中央集权的消费互联网模式正式告一段落，产业互联网的浪潮也席卷而至。企业之间的竞争就像一场无止境的长途赛，苏宁易购又站到了新的起跑线上。

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