刘旺盛  吴球军  曾艳 集美大学现代物流研究中心

基金项目：潘金龙基金:智能化配送决策支持系统中的关键技术研究(项目代码：ZC2011002 )。

摘要：随着经济市场的发展，企业间的竞争逐渐转变为供应链之间的竞争，且越来越激烈，这就对供应链管理的提出了更高的要求。传统供应链在应对市场的快速变化时，往往力不从心，最常见的现象就是缺货与高库存并存。很多企业意识到要解决这个问题必须打造快速响应型供应链，这也是时代所需，但都热衷于利用互联网技术、大数据分析与预测、智能装备等，致力于信息高效传递和共享、物流效率的提升，但效果依然不尽人意。研究表明，根据需求拉动的小批量和单件流生产模式，是打造快速响应型供应链的根本，也是目前控制供应链运营成本的最有效手段。

关键词：快速响应型供应链；小批量；单件流

    一、背景

    2017年10月，国务院办公厅发布《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，可见供应链已经上升到了国家战略层面，引起了国家管理层足够的重视。企业也越来越重视供应链的打造和管理，由于消费者越来越高的便利性和即得性需求，企业着重于提升供应链的响应速度和水平，但似乎走入了高科技误区，都热衷于利用互联网和物联网技术、大数据分析与预测、智能装备等高科技手段提高信息传递效率和物流配送效率。然而，一方面商家清仓大甩卖依然随处可见，另一方面很多爆款、热销品严重缺货。这种无法调和的矛盾屡见不鲜，所有提升供应链效率和响应速度的手段都失灵了，问题的症结究竟在哪里值得业界深思。

    不少学者对构建快速响应型供应链相关的问题也做过研究，提出了许多建设性的意见。贺显伟^[1]、张义敏^[2]、尚扬^[3][4]等人认为影响供应链响应速度的主要因素在于信息流的控制、供应链系统的柔性等，马士华^[5]、王彧^[6]、杨越^[7]、李娟^[8]等人认为构建快速响应机制应该从供应链运作模式、柔性化生产计划等几个方面着手；乔进友^[9]、李兴光^[10]等人认为快速响应需要分类编码、电子数据交换等一些关键技术的支持。这些学者从生产、采购、配送、信息化建设以及供应链模式、合作关系、企业组织架构等方方面面论述了打造快速响应型供应链的方法，为企业打造快速响应型供应链指明了改进的方向。

实际上，打造快速响应型供应链是一个系统工程，就像学者们论述的，生产、采购、配送、信息化建设以及供应链模式、合作关系、企业组织架构等方方面面都需要变革，但效率的提升根本在于生产变革。

    二、生产变革是根本

    首先不妨来具体看看一个产品在供应链上的周期。图1展示的是一个内衣供应链周期从最初的原材料采购到最终销售到消费者手中，一共有175天。如果只是侧重提高最终成品的物流配送效率，即供应链的最后一段，只有25天，占整条供应链周期的14.29%。而所有的生产时间加起来65天，占比37.14%，另外库存85天，占比48.57%。而库存时间长短跟什么有关系呢？自然是补货时间，补货时间主要由上一环的生产时间和运输时间组成，运输时间与距离远近相关，这条供应链有的环节是企业内部供应，如果是外部供应商，可以选择距离近的供应商，可见库存时间大部分取决于上游部门或供应商的生产时间。因此，供应链周期长短大部分取决于生产周期的长短。企业热衷的信息透明和共享等技术手段只是提高了各节点企业的协同，但并不能缩短各节点企业的生产周期，因此此案例里整条供应链的周期还是很长。

图1某内衣的供应链周期

    这么长的时间顾客肯定是不愿意等待的，因此大部分企业采用提前预测和生产的方式，供应链上的每个节点企业都采取提前备货方式。但是，预测从来都是不准确的，无论预测技术多么成熟，采用多么先进的预测方法，通过预测备货总会有误差。所有的预测误差最后都在库存上得到反应——有的品类库存积压，有的又库存不足，在市场上的具体表现就是常见很多产品商家清仓大甩卖，很多畅销品又无货可售。问题的关键并不在于配送阶段效率太低，所有问题实际上都是供应链周期太长导致的，供应链中消耗的每一小时时间都会直接反映到备货库存的数量上。用石油管道的例子做个简单的类比，设想一个从精炼厂到一个港口的管道长500公里，在正常的情况下，在管道中将存有“500公里”的石油。如果管道末段对石油的需求发生了变化（如不同等级的石油），那么在新的石油品类到达需求点之前，管道中原来的“500公里”的石油必须被抽出来或者赶紧处理掉。同样的道理，当市场需求发生变化时，商家便要清仓甩卖，好腾挪资金、人手、库存等资源经营新的品种。这种情况下，终端商家和厂家的境遇还不算太坏，可以清仓甩卖。上游企业的原材料、零部件、半成品等资源，如果新的品种用不上，就会砸在手里，造成严重损失和资源浪费。

    因此，必须缩短供应链周期。一方面，周期缩短，库存就不需要那么多，库存积压也会少；另一方面，周期缩短，响应速度也会更快，产品缺货也能很快补上。

    正如前文所述，靠提升最终产品的配送速度和效率、信息共享和信息透明化增加各节点企业的协同等手段缩短产品的供应链周期，效果十分有限。实际上要想大幅缩短供应链周期，必须从占比最大的部分入手。图1所示整条供应链周期的85.7%由各个环节厂家的生产时间和库存时间组成，而大部分情况下，只要上游供应商不是太远，库存时间跟生产时间息息相关，因此打造快速响应型供应链的根本在于缩短产品的生产时间，进行生产变革，从而让生产能快速响应市场，做到真正供需匹配。

    三、生产应如何变革

    为什么很多企业生产没有发生根本性的变革，只是依赖高科技打造快速响应型供应链，根本原因在于规模效益已经深入人心，即生产采取大批量生产模式才经济划算，而这是企业打造快速响应型供应链最大的拦路虎。如我国的服装业，传统品牌商的策略是“量大、款少”，实行的是大批量、规模化生产，谋求最低的边际生产成本，以渠道能力抢占市场份额。通常国内品牌提早半年甚至一年的时间预判流行趋势，并通过上期销售预测，提前安排订单生产及采购，从订货下单到产品上市，通常需要120至180天的周期。大批量生产模式的成功主要在于通过规模化流水线式生产实现了低成本的目标，通过产品标准化和分工专业化以实现高效率目标。然而，在面对市场变化方面，它是一种比较僵化的模式^[11]。

    事实上，正是“大批量+排队”的生产模式造成库存过高、订单延误等众多问题，进而拖慢了供应链的响应速度。大量与实际需求不符的库存，占用供应链资金，让整条供应链瘫痪，顾客需要的品种迟迟供应不上，与快速响应型供应链背道而驰。

    为了进一步论述完工时间与生产批量之间的内在联系，请看以下生产实验：现有一份订单产品需经A、B、C三道工序加工，其中各工序的具体数据如表1所示：

表1 各工序的具体数据

    针对此订单，分别采取批量Q=60和Q=30进行生产，结果如下图所示：

图2 不同批量批量生产所需时间对比

    很明显，当批量为60时该订单需143小时才能完成第一批产品生产，交货给客户；而当批量为30时，该订单仅需73小时便可完成第一批生产任务并交货给客户，余下的一批在112小时也能生产完成，交货给客户。可见相较于60的大批量，采取30的小批量进行生产时，不仅能大大缩短交货期，还能有效提高响应速度。

    要深入分析其中的原因，首先需明确批量有转移批量和工序批量两个概念。转移批量和运输、搬运成本有关，工序批量才和换模、切换成本相关。实际上，加工批量可以不变，只考虑转移批量变小便可有效缩短交货期。假设加工批量为60件，转移批量为10件，即每累计10件就转移到下一道工序加工，每道工序累计到60件就转换生产，结果如图3所示。

图3 生产批量为60转移批量为10时实验结果

    由图3可知，生产批量保持60不变的情况下，将转移批量缩小到10，第26小时20分钟就可以出10件的货，后面陆陆续续10件一出，92小时便可全部完工。通过调整生产批量的大小，可以得出转移批为10时全部产品完工时间与大批量生产所需全部完工时间的变化，以及两者相比的变化（见表2）。由图4可见，随着生产批量Q增加，转移批为10的完工时间与按Q大批量生产的全部完工时间的比率在缩小。转移批越小交货时间越提前，响应速度越快。工序批越小，品类更换更快，各品种的交货时间也越短，响应速度更快。因此，要想打造快速响应型供应链其关键就在于转移批和工序批均越小越好，最理想状态为实现单件流。

表2 转移批为10、不同生产批量下完工时间的对比

图4 不同生产批量下转移批为10完工时间和大批量完工时间的对比

    换句话说，就是打造快速响应型供应链的关键在于生产模式的转变，具体来讲就是用小批量生产方式替代传统的“大批量+排队”的生产模式。

实践也证明，采用“多波段、快速补货”和“小批量、短交期”的柔性供应链生产管理模式，服装业的供应链生产周期通常可以控制在15-30天内完成（ZARA可以将生产周期控制在 10 天以内），如下图5所示。

图5 服装业不同品牌的供应链生产周期

    另一方面，采用小批量生产模式，还可快速响应顾客的需求。小批量一般都是根据订单生产的，即拉动式的供应链，而大批量一般是推动式的供应链。拉式、单件流就是精益生产提倡的模式，因此也可以说，打造快速响应型供应链的根本，就是将“大批量+排队”的生产模式转变为精益生产模式，让生产环节也能快速响应。其关键核心就是要小批量生产。因为相比大批量生产，小批量生产周期短，使拉动生产成为可能，因此生产出的产品不会积压。

    四、结论

    传统“大批量+排队”的生产模式并不是一种非常好的生产模式。它导致供应链周期非常长，影响交货时间和响应速度。为了满足时效性越来越高的消费者，这种模式不得不依靠预测提前生产备货，正如前面所说，一备货就容易备错，就会导致需要备的没有，不需要备的货一大堆，因为预测都是不准的。

    “大批量+排队”生产模式的主要优势在于“低成本”。实际上，低开销、量产、零库存都不是降低成本的最好方式。批量生产方式极易导致流程中出现延误，因为在所有批量产品结束生产流程之前，没有一个产品可以被最先传送至下一道工序。批量生产的数量越多，单个产品在工序之间停留的时间就越长。而且，一旦产品生产出来之后发现品质不良，那么损失也是大批量的。

    要有效控制运营成本，避免陷入低成本的陷阱，需要使用拉动式生产和单件流模式。实践证明，这两种管理模式是提高效率、降低成本的最好方式。

    拉式生产下，每一道工序向前一道工序下达生产指令，可以根据本工序当前在制品的情况和生产进度状况加以必要调整，使在制品与进度得到了最有效的控制，从而实现了资金占用最小、原料库存最低（趋于零库存）、交货最准时的目标。可以说，降低成本占用，是拉动式生产模式的最大优越性之一。

    另一方面，单件流生产缩短了前置时间，降低了供应链上的库存，且以最少的延误及时将多种产品交到客户手中，减少搬运和存储所需要的资源，而且，管理者可以及时发现品质不良之处，及时地解决问题。

对比传统大批量生产模式供应链和快速响应型供应链的服务水平与成本之间的关系，如图6所示。

图6 不同类型供应链的服务水平与成本之间的关系

    长远来看，随着时间的推移，服务水平不断提高的情况下快速响应型供应链的优势将进一步显现^[12]。打造快速响应型供应链在前期需要较大成本的投入，但在后期，快速响应型供应链的成本增率却非常低，其成本随服务水平增加的速率远远低于传统供应链以大库存应对市场变化的成本增加速度。

综上所述，打造快速响应型供应链是消灭高库存和缺货并存现象的解决之道；而根据需求拉动的小批量和单件流生产模式——精益生产，是打造快速响应型供应链的根本，也是目前控制供应链运营成本的最有效手段。

参考文献：

[1]贺显伟.纺织服装业如何构建快速响应供应链[J].纺织导报,2015(11).

[2]张义敏.A企业供应链快速响应策略研究[D].电子科技大学,2012.

[3]尚扬.影响供应链快速响应的因素分析[J].科技信息,2011(05).

[4]尚扬.供应链快速响应的响应速度与成本分析[D].云南财经大学,2009.

[5]王彧,马士华.基于缩短供应链响应周期的运作模式研究[J].工业工程与管理,2004(01).

[6]王彧.构建供应链的快速响应机制[J].企业改革与管理,2009(4).

[7]杨越,潘正云.制造型企业生产快速响应策略思考[J].科技信息,2007(4).

[8]李娟,黄培清,常亚军.极速供应链[J].企业管理,2006(11).

[9]乔进友,沈卫峰,金忠孝,钟廷修.快速响应设计系统的研究[J].机械科学与技术, 1998(4).

[10]李兴光,田立新.基于快速响应机制的汽车供应链研究[J].现代管理科学,2007(5).

[11]付忠璋.汽车制造业大批量定制的实施策略研究[D].华中科技大学,2004. 

[12]李兴光,田立新.基于快速响应机制的汽车供应链研究[J].现代管理科学, 2007(05).