王超平 同济大学中德学院

摘要：随着网络技术的快速发展，传统零售行业的转型升级，新型零售超市之间的竞争逐渐激烈。德国零售超市巨头奥乐齐正是在这种背景下进入中国市场。文章将基于SWOT分析法从优势、劣势、机会和威胁四个方面分析当前奥乐齐中国的战略模式，并对其未来战略调整提出建议，最后将结合奥乐齐的经营策略为中国中小型零售业提出建议和启示。

关键词：奥乐齐；Aldi；新零售；SWOT分析法

一、廉价超市巨头奥乐齐

1914年安娜·阿尔布莱希特在埃森开了当地第一家杂货店；1948年，阿尔布莱希特兄弟接管其母亲在埃森开办的杂货店，并于1962年对其进行改组——第一家奥乐齐（Aldi）廉价折扣商店在多特蒙德开张。

如今奥乐齐仍由阿尔布莱希特兄弟二人作为掌门人，分别经营奥乐齐北方集团和奥乐齐南方集团。奥乐齐北方集团专注于德国北部和东部市场，并且主要负责西欧国家的业务拓展，如丹麦、法国、荷兰、比利时和卢森堡等；奥乐齐南方集团聚焦德国南部和西部市场，且放眼国际，已在英国、爱尔兰、奥地利、澳大利亚、美国开设分店；1979年奥乐齐北方集团收购美国Trader Joe's连锁店，进一步扩大了奥乐齐在美国的影响力。如今奥乐齐在全球十多个国家经营超过10000家商店，拥有超过十万名员工。

2017年初奥乐齐南方集团通过天猫国际海外旗舰店正式进入中国市场；2018年初开设天猫旗舰店；2019年6月在上海首开两家线下实体店，商品类别包括中外酒品、休闲零食、粮油副食、各式饮品、生鲜食品等十几个品类，来自澳大利亚、新西兰、奥地利、德国和瑞士等国家的1300多个SKU。在目前传统零售企业纷纷选择转型升级顺应“新零售”趋势的背景下，奥乐齐作为叱咤欧美国家的零售行业巨头入驻中国，其是否能够适应中国市场、发展出中国特色的战略模式并且在新零售企业不断涌现的当下杀出一条血路，还有待时间的检验。

本文将基于SWOT分析法从优势、劣势、机会和威胁四个方面分析当前奥乐齐中国的战略模式，并对其战略规划提出建议，最后将结合奥乐齐的经营策略为中国中小型零售业提出建议。

二、奥乐齐在华SWOT战略分析

SWOT分析法是20世纪80年代初由美国旧金山大学管理学教授韦里克提出的、基于企业内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析方法，分别对应优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

（一）优势：自有品牌、全球采购、自带流量

对比永辉超市、盒马鲜生等新零售超市，奥乐齐在上海首店的最大优势在于自有品牌。奥乐齐的自有品牌分布平衡：生鲜食品、沐浴洗护、酒类饮品等均由奥乐齐自有品牌占据主要SKU。奥乐齐的自有商品去除了品牌溢价，与同品类知名品牌的商品相比性价比凸显。此外，奥乐齐协同中国中小型企业，建立战略联盟，生产出不少奥乐齐贴牌的优质产品。

其次，奥乐齐拥有成熟、完整的全球供应链。在上海实体店内进口商品来自澳大利亚、新西兰、奥地利等国家。奥乐齐选择取道澳大利亚，一是考虑到中国消费者对澳大利亚商品接受度高、二是奥乐齐在澳大利亚已有成熟的供应链和合作伙伴。

最后，奥乐齐自身的知名度不仅给上海实体店带来了好奇的本土顾客，也吸引了不少居住在上海的外籍顾客。考虑到这点，奥乐齐店内的宣传以及手机端的短信几乎都设置了汉英双语，且店内不仅聘有中国店员，更有德籍店员——从消费者角度提供了更优质的服务。

（二）劣势：生鲜品类少、价格优势弱

除去奥乐齐与国内外供应商合作的蔬菜和肉类产品，共计116个SKU外，几乎见不到新鲜的海鲜或河鲜——而其它零售超市生鲜类SKU都占到300个以上。由于生鲜类商品对物流要求高，且具有较高的保鲜成本，因此奥乐齐在全球分店内都尽量避免引入生鲜产品以降低运营成本。但这个“特色”是否符合中国市场仍需进一步考察，仅从沿海城市来看，居民对海鲜或河鲜的需求量大、对商品的新鲜程度要求高。

另外，奥乐齐的包装蔬菜与袋装肉与其它零售超市相比价格优势较弱。在这种背景下，奥乐齐很可能会丢失一部分精打细算的客户群体，后者会更倾向于大卖场或菜场。

（三）机会：顺应消费升级、紧跟新零售发展

奥乐齐中国的战略与国外“廉价零售超市”不同：不打价格牌；消费人群定位一、二线中产阶层。不管是天猫国际海外旗舰店或是线下体验店，奥乐齐作为进口零售超市入驻中国都正好处于一个消费升级的上升点。尤其是作为首店，开设在上海这个国际化程度以及消费水平均高的城市，精准地将奥乐齐中国定位为“轻奢”品牌。观察上海两家线下店，可以发现周边居民区的消费水平在上海处于中上水平，对生活品质有更高的追求——作为试水店相当合适。

另外，一向以降低成本为行动指南的奥乐齐在进入中国市场时也是多方考量。如今京东7fresh、盒马鲜生、超级物种等新零售超市之间的发展和竞争给奥乐齐带来了宝贵的经验和启示。

（四）威胁：同行竞争激烈、用户黏度不强

2016年10月，马云首次提出了“新零售”概念，其特征可以概括为：各渠道融合、经营数字化、门店智能化、商品社会化以及物流智能化。此后，阿里系的盒马鲜生率先布局一二线城市，大胆提出门店3公里内30分钟送货上门：主打生鲜肉类产品、自有物流团队、融合了“生鲜+超市+餐饮”模式；17年腾讯系的永辉超市创建“超级物种”，采用“零售+餐饮+APP”的商业模式；18年腾讯又与京东合作，开设7FRESH线下生鲜超市全面与阿里对台唱戏……新零售行业的竞争逐渐白热化，奥乐齐面对的不仅是扎根本土二十余年的经营者——后者深谙中国市场的深度和广度；面对的更是拥有先进的大数据技术、成熟的营销模式以及数亿平台用户的“老司机”。

另外，面对层出不穷的新选择，中国消费者对新零售店的消费黏性不强，往往对新鲜事物抱有更大的猎奇心理。如果没有更低的价格、更优质的服务或更全面的商品通常很难吸引忠实顾客；而当奥乐齐努力获得更高客户满意度的同时并能降低自身运营成本，将成为奥乐齐的一个挑战。

（五）SO增长型战略模式：

优势—机会战略是一种以企业内部优势与外部机会相结合的增长型战略。奥乐齐在现阶段需要：一、重视广告营销在中国市场的重要性以及新零售超市的社交属性，合理运用社交平台进行营销，增加曝光率，注重自有品牌推广；二、建立消费习惯，增加消费者对奥乐齐自有品牌的消费黏度，培养忠实顾客；三、利用大数据分析顾客消费习惯，增加定制商品或引入新鲜水产类商品用以丰富SKU；四、科学管理人力资源，以消费者体验作为经营核心。

三、奥乐齐给中国零售业的启示

奥乐齐凭借其独特的经营方式，多次获得英、美、澳年度最佳零售商的称号；根据欧洲零售业数据库的数据，奥乐齐是欧洲销量第二大零售商；根据德勤发布的2018全球零售影响力报告显示，奥乐齐为全球第五大零售商。面对这位来自德国的“老大哥”，其独特的经营理念值得中国零售业学习和借鉴：

（一）精准定位、差异化战略

海外奥乐齐的市场定位主要为中低收入的工薪阶层、老年人以及学生群体，因此奥乐齐使用成本领先战略。奥乐齐中国的定位则为进口品质零售店，市场定位为一、二线城市中高阶层，因此奥乐齐一改简朴装修，以“亲选为你”为标语，重视品质和消费体验。我国零售业经营手段粗放，市场定位模糊，缺乏对客户群体消费习惯的研究，往往没有自己的经营特色。因此对于我国零售业来说，应首先进行精准定位、再进行差异化战略。

（二）科学管理、加强员工培训

在奥乐齐海外超市，门店一般配备五名工作人员，服务人员精简，且基本为全能型选手，工作效率高。而我国中小型零售超市人员复杂，教育水平较低，服务意识较弱，往往导致客户消费黏性低，对超市印象差。因此建议我国零售业加强对员工的培训，进行科学化管理，建立一支以人为本的服务团队。

（三）重视售后保障及质量问题

奥乐齐在挑选商品时，采用了严格的质量保证体系：产品需经过法律法规认可、再经过第三方检测机构检测无误后，生产商才能开始批量生产。此外，奥乐齐在选择商品上架销售前，都会经过“试销售”阶段，如果商品质量不合格、商品销售额不理想等，奥乐齐将拒绝销售这类商品。我国中小型零售超市常有发生进货渠道不规范、销售假冒伪劣过期产品、消费者维权困难等现象，因此管理者应用消费者思维经营，聚焦消费人群，重视售后保障及产品质量安全问题。

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