王俊杰   中央财经大学商学院  北京  100081

摘要：小商品批发市场被疏解后，部分本地需求需要被填补，这意味着它与剩余的零售商存在合作和竞争关系，而非简单的零和博弈。北美尾货零售格局体系的特点为按照地域、时间和消费者将产品价值做适当分割，使得参与者利益均沾，彼此协同，最终运营效率得到提高。小商品批发市场和北京现有零售商可借鉴该模式的运作原则，通过利益共享、系统提高运营效率，更快更好地满足消费者需求。

关键词：北美；尾货；外迁；小批发市场；战略区位

至2017年底，北京市已有350余家批发市场被疏解或整顿。华北地区最大、最知名的几个服装批发市场，动批市场和大红门批发市场等均已被疏解。这些小商品批发市场被疏解至河北石家庄、保定等地。疏解完毕后，北京市区的需求还在，小商品批发市场的原有商户在想法设法从继续满足这部分需求后继续获益，留下来的零售业态也在瞄准这部分需求。这事实上要求基于未来北京零售业发展前景，系统处理二者关系。在美国，各大零售业态高效地通过处理“尾货”可反映各大业态之间的合作和竞争关系，可以为上述二者有效处理关系提供借鉴。

一、什么是尾货？

“尾货”指在生产和分销环节中产生的库存积压产品。大型百货店中的尾货仅是尾货的一种，尾货还有其他来源：品脾商误估消费者喜好，生产了过多的或者产销不对路的产品；代工企业生产了订单外的产品；零售商取消订单的产成品；由于退货等原因在销售中形成的剩余。在服装、鞋帽、饰品、箱包、家电、手机、家具等不同行业都会产生尾货。这些商品往往号码不全，颜色或款式过时，在店铺摆放时间较长但不影响再次销售，或者服装裁剪上有些小问题。尾货的产值在国内外均很大。例如，中国服装加工业每年产量达数十亿件，根据一批服装原单生产中会产生3%至5%尾货比例计算，每年的尾货量将是天文数字。企业每年均将面临如何处理尾货的问题。

尾货之所以受各方关注，在于其对各方均有价值。从消费者角度，其从尾货上获得的让渡价值为顾客总价值减去顾客成本。顾客总价值由产品价值、服务价值、形象价值和人员价值组成；顾客成本由货币成本、时间成本、精力成本和体力成本组成。以商场中产生的尾货为例，消费者要得到心仪的尾货，需要关注商场的促销信息和经常光顾商场，需要有足够的购物热情去找寻，需要要支付额外的时间成本、精力成本和体力成本。此外，虽然尾货在外观上可能前后变化不大，但由于已摆放了较长时间，离为新品腾挪位置的时间越来越近，其时间价值已消耗殆尽。商场也不会再提供更长时间的服务，产品的服务价值也基本消失。

对于厂商和零售商，无论如何避免，尾货总要产生。为减少损失，它们便将尾货的生产成本分摊至时令产品上。理论上，如能以一定价格出售，尾货所产生的销售额即是其净利润。但厂商自建渠道分销尾货需要支出大量货币、精力、人员等成本，零售商分销尾货以牺牲新品上市的机会成本为代价。因此，它们事实上从尾货身上获得的收益均要以能将尾货销售出去和承担相应风险为前提。

与刚上市产品相比，尾货有价值，但价值有限。也可看出，尾货主要以那些对产品质量、品牌形象价值较为在意，而对于服务价值、店铺形象价值不看重，愿意花较长时间去找寻超值产品的消费者为目标顾客。此类消费者的人均家庭收入普遍低于刚上市产品购买者。

二、北美零售市场的多层次尾货营销体系

在上世纪90年代初期，美国梅西百货店处理尾货的最终处理方式是将其散乱放置于商店地下室，消费者在这个氛围很差的环境中随意挑选尾货。但随着T.J.Maxx、 Ross 等折价百货店的兴起，随着打折促销在吸引和促成消费者购买方面效用凸现而被多数百货店采用，北美零售市场的多层次尾货营销体系逐步建立起来。该体系主要由厂商拥有的专卖店、零售商拥有的商场、T.J.Maxx等折价百货商店、工厂直营店、Premium 奥特莱斯店、网站促销等组成。

（一）厂商拥有的专卖店

象盖普、李维斯等北美时尚品牌主要采用专卖店销售产品，在换季时，专卖店也是其促销尾货的主战场。由于产品特性和企业战略不同企业会有所差异，其促销方式和力度也有所差异。例如，李维斯主要销售牛仔服装，相对品种款式均较少，在换季时，其各大专卖店展开大规模促销尾货活动，主要有“买一赠一”，“直接予以百分之几折扣”，促销方式相对单一，但促销力度很大，持续时间也较长，很多消费者在换季时购买李维斯。而盖普主营休闲服装，如圆领T恤、短而精干的纯棉质上衣、牛仔裤等。由于盖普属于快速更替的时尚产品，为使得尾货促销不至于影响其新品销售，其尾货促销方式就较为复杂，它既通过直接标注打折的方式促销尾货，也通过“购物满300元即赠50元折扣”，“会员促销”，“全场消费满50美金即可享受免美国国内运费优惠”等方式促销。其尾货促销活动周期一般较短，一般为10至15天。此外，欧洲在美的零售品牌如Zara、H&M等同样会通过专卖店促销尾货，但其促销的理念和方式与美国本土企业有较大不同，欧洲品牌对产品时尚的要求要远高于北美企业，它们倾向于采用其他营销策略努力将尾货消灭于新品销售过程中。Zara和H&M的产品均是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在再也买不到的风险，所以往往无法等到换季打折时就会迅速购买，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。但由于时尚服装竞争日趋激烈，加上北美市场的核心理念是低价，这些欧洲企业在进入北美时其尾货的处理方式也有了较大不同。H&M 采用了类似沃尔玛天天低价策略，产品价格上架时已很低，该价格往往会持续到处理尾货时。而Zara已将打折促销看作其主要的促销策略，从新品上市开始，其产品每隔2周便降一次价格，以分层次地吸引对其产品感兴趣的不同收入的顾客，降价至其尾货销售完毕。

（二）零售商拥有的商场

美国多数百货店向品牌制造商采购商品，然后由商场销售人员而非品牌制造商的销售人员销售产品。当然也有少数特殊产品如化妆品、太阳镜、部分名贵服饰等由品牌制造商派出销售代表。在换季时，出于尽快为新品腾挪场地的目的，以上两类企业均会直接将产品贴上降价标签，进行尾货促销。此时，尾货和新品交错地摆放在商场中，一方面，商场通过尾货折价告知消费者新品上市的信息，另一方面，商场也通过新品吸引更多的消费者购买尾货。但尾货打折范围会逐步缩短，整个持续时间最多不会超过1个月。销售的时间也选择在传统的节日和约定俗成的打折季节。促销的方式除了直接打折外，还与其他促销手段结合在一起。例如，知名百货公司梅西与拉夫．劳伦品牌联盟销售服装。当在新品上市时，梅西便将剩余的拉夫.劳伦马球衫集中到一个货架，贴上降价后的铭牌。而J.C.Penny直接将这些尾货标上引人瞩目的“清仓处理”的红色指示牌，并在价格标签上标上原价和现价，以供顾客参照究竟折价后产品有多实惠，随后将其零散地置于商场中或者置于某个特定区域，以激发顾客的逛店热情。梅西是打折促销方法的鼻祖，它将尾货打着方式与其独创的“给消费者赠品法”、“消费者竞赛有奖法”相结合以促销其尾货。

（三）T.J.Maxx等折价百货商店

由于尾货在款式、时令、价格上均稍逊当令产品一筹，厂商期望通过降价促成原有目标消费者购买，但事实上往往会将那些比目标消费者收入低的其他顾客吸引过来，混淆了产品市场定位，在原用目标消费者心中造成产品廉价、品牌形象不佳印象，进而损害现货的销售和品牌形象。所以，促销打折在商场中不能持续过长，否则原有的产品市场定位会发生错位。这就是为何欧美国家商场在打折促销时，往往会集中一个月时间专门打折促销，之后迅速复位原用价格体系的主要原因。而将尾货以较低价格批发给一些不知名渠道去销售，厂商将担心不能控制渠道分销过程会造成产品价格、销售地点的失控，同样会损害或影响企业时令产品的正常销售，最终还是会损害企业的品牌形象。因此，这些零售商和品牌商渴望有一种既可保证其品牌形象，又可帮其迅速将尾货处理掉的零售业态出现。于是T.J.Maxx 等折价百货商店便应运而生。

T.J.Maxx 等折价百货商店趁季末从存货过多的制造商或其他零售商手中，以原批发价的1/5或1/4的买进尾货。以如此低的价格进货，是因为他们无需供应商支付广告费用、不能享受退货、延期付款等优惠。为了获得优质尾货订单，它们主动出击，积极与品牌商、零售商接洽，甚至提前为商品支付货款。

这些折价百货店的优势在于: （1）规模效应。Ross等折价百货店宣称，顾客可获得专卖店零售价格折扣的20%至60%，而其进价为原价的1/5或1/4，这意味着折价百货店的利润空间并不宽，它们只能通过大规模销售尾货取胜。于是，折价百货店向品牌商和零售商采购大量尾货，再以低价大规模方式销售。（2）与供应商良好的合作关系。由于折价百货店要以尽可能低的价格采购商品，它们必须与品牌商和零售商保持强有力的合作伙伴关系才可获得持续的底价尾货。（3）丰富的运营经验。由于折价百货店无法享受广告费用、退货、延期付款等优惠，其成本风险较大。这要求企业在选择尾货时不能有太多闪失。尾货采购者的决策能力和预测试销能力直接关系着折价店的成败。（4）营造出淘宝的气氛。由于尾货采购有很大的不确定性，顾客不能确保每次来购买同样的商品时还有存货，也不能确保每次会得到不同的优惠。这就客观上使得消费者在看到心仪产品时当机立断买下，也使得消费者愿意花时间在店中寻找能给其带来惊喜的商品。

近年来，折扣百货店发展迅速，美国此类商店的销售额已达450亿美元，最近几年其复合年增长率超过了10%了，远高于服装产业4%的复合增长率。但该业态的主要产品是品牌衣服、运动鞋、家具产品等非生活必需品，其增长率受制于北美经济的状态。即由于近年来北美次贷危机影响，国际油价上涨、通货膨胀率增长，北美居民的可支配收入减少了，消费者花在名牌折价商品上的费用也减少了。

此外，由于尾货商品组合缺乏连续性，近年来折价百货店开始采购一些性价比较高的品牌产品，而非尾货，以丰富和稳定其产品组合。

（四）Premium 奥特莱斯店

Premium 奥特莱斯店是由知名的西蒙商业地产公司创立。公司宣称它汇集众多高端品牌，户外环境设计独特，每天打折高达25%至65%。事实上，它依然是这些名牌处理尾货的场所，只是这些场所建设在远离市中心核心商场的交通便利之处，靠近风景区。其主要目标顾客是对价格比较敏感、不在乎时尚、喜欢品牌的消费者，以及国外的游客。

本质上，Premium 奥特莱斯店与T.J.Maxx 等折价百货商店的销售模式并无太多不同，只是经销体制发生了较大变化。西蒙负责商业地产运作，收取土地租金和抽成；各大品牌商向西蒙支付房租，独立经营，自负盈亏。而T.J.Maxx公司负责采购，经销各大品牌商的产品，并负责运营。

近年来，由于赴美游客的增多，许多奥特莱斯店开在了知名风景区附近，比如，从纽约到洛杉矶，从奥兰多到旧金山，西蒙公司在美国境内有60多个名牌购物中心。

三、美国的尾货分销终端的关系

作为一种促销策略，厂商拥有的专卖店和零售商拥有的商场要给消费者创造一种掏宝式的购物热情。但不会长久。尾货的分销主力便是奥特莱斯店和T.J.Maxx等折价百货商店。这些零售业态各司其职，相互依存，彼此渗入式竞争并不明显，精干高效地完成了整个北美尾货的分销工作。

（一）按照分销时间和地域来做定位区分。厂商拥有的专卖店和零售商拥有的商场凭借产品的时尚性特征，在旺季卖了高价；随着时间的推移，目标消费者逐渐减少，到换季时节，消费者便转向新上市的产品。此时，货架上的商品便成为尾货，直接销售给T.J.Maxx 等折价百货商店和送至Premium奥特莱斯店。T.J.Maxx等折价百货商店位置可能与百货店位置相邻，但不会引发同类全国性品牌商品的直接竞争。Premium 奥特莱斯店主要出售知名品牌商品，但其地理位置通常在百货店50英里开外，很少有追求时尚的消费者愿远距离购物，而且那里的货物也不齐全。

（二）按照价格区分消费者和划分利益。通常，对一件产品支付不同价格的消费者群体有着不同的消费特性。在专卖店和商场的顾客显然与Premium 奥特莱斯店的顾客存在较大不同。各大零售商的利益切割也可从价格上得到明确体现。

（三）彼此协同。经过多年摸索，北美尾货的分销格局已形成比较静态的利益格局，衍生出一个令顾客满意的产业链条，最大限度地降低了商品的损耗和赚取了最后价值。Premium 奥特莱斯店和T.J.Maxx 等折价百货商店现在均是大规模的连锁店，从规模上提升了尾货的分销效率，彻底解决了厂商和专卖店的后顾之忧，而不是放置到第二年再销售。

四、外迁后的小商品批发市场的战略区位

政府希望将小商品批发市场的辐射华北市场的职能通过外迁迁移走，这似乎是可行的。但北京居民对这些小商品批发市场的需求不会随外迁而迁走和消失。而这部分需求巨大，至少占小批发市场销售额的四成以上。这必然存在如何满足这方面的需求问题。解决不外乎两个途径，一是现有的零售业态可迅速填补，二是小批发市场想方设法通过多种途径再来满足这方面需求。而这势必涉及到剩余零售商与外迁小批发市场的关系如何处理。

北美尾货零售格局关系为二者关系的处理和现实需求问题的解决可提供一个有价值的参考。

（一）渠道链条要考虑利益共享，而不是零和博弈。即使将来现存的大型零售商可满足消费者目前的这部分需求，但也是存在较多的不满意。解决的办法还是专业人士从事专业人士的工作。小商品批发市场有灵活多变、高性价比等优势，它们可成为现有零售商的供应商或者租用现有零售商的场地，更规范地为消费者服务。现有零售商可借鉴北美尾货的利益均沾原则，系统规范和配置小商品批发市场的转型，从而一起更有效率地满足消费者需求。

（二）现有零售商可为小商品批发市场的供应提供必要辅助。随着小商品批发市场的关张，其大规模运营的场地也消失了，但它们可从便利着手，从事送货上门或者在固定的时间、固定的场所为社区居民服务。而这些场地问题的解决和协调是现有零售商可以提供的。

（三）共同探索新模式。一种便利的方式很容易被固定下来，解决的途径不外乎利益相关方的参与。比如，社区邻里的一些店面可能充分地被利用起来。在模式固定后，相关企业可向北美尾货体系学习，从规模角度出发，系统提升整个供应链的效率和价值。

参考文献：

[1]吕一林,王俊杰.营销渠道决策与管理(第三版) .中国人民大学出版社，2015

[2]王俊杰.外迁后的小商品批发市场发展战略探析.现代商业，2018.03