张宝 西澳大学

摘要：随着经济全球化的发展，商业银行国际化、综合化发展已成趋势。全球经济发展的不稳定性和金融竞争的加剧，促使商业银行纷纷谋划经营转型。发展低成本、低风险、收入稳且不受资本金限制的中间业务，成为我国商业银行的最佳选择。中间业务收入与营业收入比值，体现了商业银行产品创新、客户服务和市场竞争的能力，扩大中间业务收益是商业银行新的利润增长点和竞争点。本文通过对中间业务现状进行分析，提出相应的建议及对策，有助于推动商业银行中间业务的发展。

关键词：商业银行；中间业务；现状分析；应对策略

一、引言

中间业务是指商业银行依靠自己的优势和条件，以中介或代理的角色，对客户实行有偿服务。主要是结算类、技术类、承诺类、代理类、衍生工具类和保管箱等业务。国际上，以美国、英国、日本为代表的商业银行中间业务经营范围广，业务规模大，科技程度高，服务手段先进，收益惊人。非利息收入占总收入的比重高达 40% 以上，而我国的商业银行中间业务收入在总收入中占比较低。在改革开放不断深化的当前，巨大的市场需求和经营压力驱动了我国商业银行开发中间业务的积极性和创造性。中间业务风险小、空间大，既可以为商业银行提供源源不断的收入，又不受资本金的限制。因此，大力开展中间业务是商业银行顺应市场，服务大众，发展自身，完善服务功能，提升经营水平的一个重要抓手。研究中间业务存在的问题和探索发展的策略，对于降低风险，增创效益，促进我国商业银行健康发展有着重要意义。

二、商业银行发展中间业务的重要性

（一）发展中间业务是商业银行寻找新利润增长点的现实选择

1. 中间业务是商业银行实现利润最大化的手段

商业银行是以盈利为目的，以提供金融服务为手段的金融企业。商业银行传统业务以存款、贷款、汇兑业务为主，同时办理一些附属和派生业务，具有资本消耗大、信贷投放高、运营成本高的特点。近年来，国家大力推进利率市场化改革，导致银行业存贷利差缩小，以存贷利差为主的盈利模式遭遇重大挑战，通过传统业务来维持生存和发展越来越难。经营环境剧烈而深刻的变化，迫使商业银行积极探索新的运营模式，寻找新的利润增长点。在此背景下，通过发展中间业务来获取丰厚收入，使之成为利润的重要来源，是商业银行应对挑战和加速转型的突破口。中间业务品种繁多、覆盖面广、风险小、业务收入稳定、可观，是提升利润的关键点。经济总量大、客户数量多、金融服务需求旺盛，本土经营多年，是拓展中间业务的有利条件。西方发达国家商业银行开展中间业务获得了惊人收益，值得我国商业银行学习借鉴。

2. 中间业务是商业银行经营发展的手段

《巴塞尔协议》规定银行的总资本和核心资本比例必须同时达标，商业银行要根据资产和负债的性质及其变动做资本的计量和补充。我国商业银行要走向国际化，必须遵守和实施巴塞尔协议。巴塞尔协议将促使我国商业银行调整管理机制、业务模式和竞争方式，经营将从粗放型向集约型转变，利润的来源由存贷利差为主到提供多元化、精细化服务获得多种收入构成。只注重传统的存贷款业务，势必会随着业务的扩张而不断增加资本， 增加资本不但难度大，而且影响盈利水平。商业银行开办中间业务，不占用自有资金，摆脱了资产负债规模的束缚，为业务发展提供了广阔的市场空间。办理中间业务，是利用自身的优势， 以中间人角色为客户提供金融服务后收取费用。与传统的业务相比，成本小且承担的信用责任和经营风险极低，有效降低了业务发展的风险，有助于商业银行积累资本，增强综合实力，实现可持续发展。

（二）发展中间业务是商业银行提升竞争力的重要抓手

从 2006 年 12 月 11 日起，中国银行业全面对外开放，兑现了我国加入 WTO 时的承诺，从此，外资银行与中资银行进入全面竞争时代。外资银行要在中国立足和发展，会根据自身的竞争优势、业务特点和规模以及网点受限等因素，确定业务的侧重点和切入点。由于中间业务具有高增值、成本低、高收益、风险小等特点，外资银行一定会优先发展，并作为核心业务来抓。当今市场，银行应从强势、高议价能力思维，转向以客户为中心，加快业务创新，根据市场导向，为客户提供全方位服务。随着国内经济的不断开放，银行间的竞争将会越来越激烈。由于历史原因，我国商业银行的资产质量普遍不高，国际竞争力不强，靠改制、补充资本金，剥离不良资产等办法，只是权宜之计，并不是长远之路。商业银行未来的发展趋势，应以人为本，提升服务水平，培育新的利润增长点，增强综合竞争力。

（三）发展中间业务是推动商业银行战略转型的最佳选择

商业银行战略转型是为了适应外部环境和内部环境的变化，调整和变革自身发展战略和运营模式，以保持可持续发展。转型的目的是满足客户需求和价值主张，实现银行价值最大化。转型的核心是业务转型，主要途径是发展中间业务。开展中间业务的意义在于 ：一是以信用业务为基础，提供源源不断的收入和扩大融资需求，促进信用业务的发展和收益的提高。二是广泛应用信息、科学技术，极大地提高工作效率，加速资金周转，降低了资金成本。三是表外业务，不需投入大资金和提取风险准备金，降低了管理成本。四是服务项目，所需资金很小，降低了筹资成本。五是扩展了经营范围，在传统业务竞争日趋激烈，收益空间逐渐缩小之时，通过中间业务与传统业务联动，为商业银行提供了新的业务空间。当今社会，客户对银行的业务需求不断增多，已从简单的存款、贷款、汇兑业务扩大到代收费、代扣费、代扣税、资金监管、理财、财物保管、预算结算、资产评估、代理买卖证券、外汇、子女教育策划、医疗保险、代售贵金属、纪念币、纪念钞、邮卡等服务。解决客户需求，是吸引客户，增强信任和合作，促进传统业务发展，提升经营水平的重要手段。商业银行将中间业务作为支柱业务和核心业务，是以变求存、与时俱进的最佳选择。

三、商业银行发展中间业务存在的问题

我国商业银行中间业务，起步晚、起点低、品种少、手续繁、社会信用基础差，公众金融意识弱、相关法律滞后，加上分业经营以及银行人才不够，激励约束机制不健全等因素，影响和限制着中间业务的发展。中间业务收入与总收入占比甚微，处于初级阶段。与西方发达国家商业银行相比，无论是产品品种、业务层次还是管理理念、管理方法、综合收益都存在较大差距，距离现代银行业的要求相差甚远。究其原因，主要有如下几个方面。

（一）理念存在偏差

一方面，我国民众长期受传统观念的影响，对中间业务的理解存在错觉。习惯于享用商业银行提供的无偿服务，认为那是增值服务，无需收费，对银行的服务性质认识有偏差，难以接受有偿服务，久而久之习惯成了自然，对银行收费不理解，也不赞同服务体现价值的理念。民众认识上的偏差给商业银行中间业务的发展产生了很不利的经营环境。另一方面，我国商业银行受传统经营理论束缚，没有认清国际银行业中间业务发展的趋势，对金融市场全面开放和利率市场化后面临的残酷现实认识不足。只重视存贷业务，视中间业务为存贷业务的附属和派生业务，甚至将中间业务收费当作拉客户、抢业务的“赠品”，来换取存贷业务的增长，没有用规范服务来引导大众树立金融有偿服务的观念。在经营战略上，没有将中间业务定位为核心业务。

（二）管理简单粗放

如何对中间业务进行科学的管理是商业银行工作的重点，是促进业务发展、防范金融风险、增加利润、提高整体竞争力的重要保证。由于受惯性思维影响，有些银行依然跳不出原有的业务圈子，仍将主要精力放在传统的资产和负债业务上，中间业务的开展是以资产负债业务为主导，从属于传统业务，对中间业务的管理没有得到足够的重视。我国加入 WTO 以后，人民银行和银监会根据市场的重大变化，不断鼓励和督促商业银行大力发展中间业务。沉重的经营压力，加上政策的导向，各商业银行开始重视中间业务，但也存在一些问题。

1. 管理方式粗放

中间业务的开展涉及方方面面，需要一个专门机构进行统一规划和管理。目前，商业银行管理模式主要有三种 ：一是分散制，由各个相关部门分别负责，如会计部负责管理支付结算类中间业务、风险管理部负责管理担保类中间业务。这样的管理方式，优点是各个部门相对独立，效率较高，缺点是难以形成资源共享。二是部门制，成立专门的中间业务集中管理部门。看似管理，实则是协调与服务，权责利不配套，缺少像信贷资产管理的风险控制功能。三是委员会制，成立协调委员会，协调各部门之间的关系，定期和不定期召开专题会议，分析业务、发布报告、指导发展。这三种模式太过简单粗放，没有顺应市场需求，没有设立一个专门机构负责领导和统筹，没有对中间业务进行统一的规划、协调和决策。办理业务时，容易出现各部门权限不清，职责不明，互相推诿，利益冲突。此外，因业务政策不连贯而制约中间业务发展的现象比比皆是。

2. 营销管理一体化程度不高

商业银行中间业务营销的常态是分散为主，集中为辅。营销基本上是在各分支行经营区域各自为战，各地营销能力的差异限制了中间业务的发展。由于城市的虹吸效应，许多企业开始经营连锁化、管理集团化，加上经济热点的快速转换，以区域为主的营销方式已不能适应中间业务的发展。在业务推广上，没有将产品、定价、分销、促销四种不同策略组合。推向市场的产品往往缺乏详细调查和需求研究，经常发生劳而无功现象，既费精力、财力，又无效果。有的银行在处理中间业务与传统业务的营销关系上，不会融合，不善于交叉，削弱了整体的营销效果。

3. 缺乏长远规划

陈旧观念向全新观念转变，需要时间和驱动力，推动中间业务发展的巨大驱动力是持之以恒的金融产品创新。我国商业银行中间业务从某种程度上说是处于草创阶段，产品开发基本上是单项开发，单独经营。缺乏沟通，缺乏联动性，没有系统的规划和管理体系，对某项业务难以进行全面的成本收益核算和安全综合考评。银行监管部门虽然大力鼓励发展中间业务，但没有对整个中间业务进行具体的统筹指导，只有中国银行业协会中间业务专业委员会对会员银行提出行业自律和规范行为的要点。面对激烈而残酷的市场环境，迫于经营压力，各商业银行推出的多是品种雷同，缺乏特色的产品，根本无法满足社会的需求。重复的开发，既浪费大量资源，又造成银行间产生恶性竞争。商业银行现有的产品，很少体现以客户为中心的理念，既没有最大限度满足客户的现实需要又没有挖掘客户的潜在要求，缺乏长远规划，缺少敢为人先的创新精神。

4. 对中间业务风险认识不足

中间业务在提高盈利能力、优化资产负债结构的同时，也给商业银行带来信用、操作、声誉、法律等风险。商业银行中间业务的风险特征表现为自由度较大、透明度差、风险分散和风险滞后，这些风险具有隐蔽性、复杂性和滞后性，在日常监测中不易发现，无法进行全面及时的管控，风险容易累积。中间业务的低风险不能视为无风险，但在日常工作中，风险往往被忽略。

5. 客户体验差

客户对银行的信任完全取决于良好的体验，客户体验包含有效解决需求和舒适的情感体验。客户选择银行，既考虑便利性、产品优势、利益、服务质量、知名度，也关注自我感受，判断自己有无享受到预期的服务，诉求有无得到满足，有无被尊重、被理解。在这点上恰恰是银行的短板，如发售的理财产品，为了实现“发短投长”、短款长用，获得错配利差的收益，往往将理财产品资金放在一个“资金池”内运作，但这种操作导致资金与资产对应不清晰，损益不真实，容易引发部分投资者因购买理财产品亏损或达不到预期收益而不断投诉、不断上访，甚至诉讼。虽然银行会事先告知客户，投资有风险，买者自负，理财产品不会刚性兑付，但收益不及预期或产生亏损，严重挫伤了投资者的信心，同时也对银行的信誉造成一定伤害。中间业务收费央行实施的是审批制和备案制，不是市场化定价模式。在这种情况下，各商业银行往往采用在规定的范围内实行差异化收费。对业务多、需求大的大客户、基本客户按最低标准收取，对中小微客户、临时客户按最高标准收取，这种收费方式看似合理，但客户的体验并不好。另外，基层员工在日常工作中，从奖励角度出发，热衷推销各种代理产品，如保险、基金、贵金属等，本末倒置。代销产品看似简单，其中也充满不确定性，如果是滞销产品，除了搞捆绑销售，并无妙法，基本是劳而无功。如果是热销产品，又面临供货不稳定，产品由第三方派送，交易模式不是一手交钱一手交货。销售多采用预约抽签方式，流程为预约、全额冻结资金、抽签、交款或退回资金、等待收货或取货。这种手续繁琐，来回“磨合”的做法，看似有序，实则不便。只考虑自身，不考虑众多客户的操作难度，不在乎客户的时间成本和资金成本的销售方式，客户体验感很差，很快就兴趣索然。办理业务时，银行缺乏自身服务与能力的升级，很少用贴心的服务来赢得客户的信任。

（三）技术含量低

市场对金融服务需求的增加、严格的银行资本充足率监管以及行业间竞争的日益加剧，使商业银行中间业务得到快速发展。从表象看，中间业务收入数大幅增加，但通过数据分析却发现业务快速增长的背后，是理财产品飞跃式的增长。大多数商业银行丰富多彩的理财产品，其资金运作模式，盈利模式，还是原有的传统利差模式。银行与信托公司、基金公司合作推出的各种产品，都是为银行吸存，只是资金流向发生了变化，是银行传统吸储放贷赚取利差的升级版，并无什么技术含量。拓展中间业务既要有传统的基础产品，又要研发出满足客户需求有一定技术含量的创新产品。商业银行开办中间业务的状况是 ：品种繁多，层次低、功能不完善，多是代理类和存贷业务派生出来操作简单的支付结算类业务，属技术含量低、利润低的劳动密集型业务 ；投行咨询、托管受托、咨询顾问、行外资产托管，这些投融资管理服务类业务较少 ；收益好、技术型的承诺担保（保函信用证）类业务发展缓慢 ；高收益的远期合约、金融期货、金融互换、期权等金融衍生业务很少开展，只有个别银行开展了金融期货、远期结售汇业务、债券远期交易业务，中间业务没有形成完整的体系。

（四）分业经营限制中间业务的发展

我国的金融业从 1993 年开始实行分业经营，分业监管。《商业银行法》对商业银行开办中间业务作了明确的规定和划分。严格的分业经营初衷是防范金融风险，其作用功不可没，但时至今日市场内外环境发生了重大变化，金融全球化要求商业银行转向多元化的金融服务，分业经营缺乏多样化服务手段，在某些方面已经限制了中间业务的发展。企业融资由间接融资为主逐渐转向直接融资为主，受经营限制，商业银行难于开拓业务新领域。很多中间业务是金融机构间的交叉经营，分业经营限制了银行、保险、证券、信托之间的业务直接互通，无法设计、推出跨领域、综合性的产品，影响了商业银行的资源优化配置和金融创新。商业银行高质量的发展，离不开良好的创新生态。

（五）复合型人才紧缺

知识密集型服务是中间业务转型升级的重要方向，中间业务要高质量发展，需要依赖专业知识来提供知识型的中间业务产品和服务，需要人才、技术、机构、网络、信息、资金和信誉，需要熟练操作银行业务和掌握计算机技术以及拥有丰富现代金融知识的复合型人才。与西方商业银行相比，我国商业银行在人才引进、培养和使用方面存在差距，缺少具有丰富理论知识和熟练操作技术相结合的复合型人才。

四、商业银行发展中间业务的对策

（一）更新理念

一方面，通过宣传改变民众只接受银行免费服务的习惯，让客户深知，如果银行没有利益驱动，会缺乏中间业务发展和创新的动力，就不能为客户提供更为优质的服务。改善银行经营的外部环境是一项系统工程，让客户对中间业务收费有正确认识，单靠银行自身宣传和引导的力量远远不够，必须借助社会的力量，通过政府部门以及新闻舆论的共同努力，正确引导客户认识中间业务收费的必要性。另一方面，商业银行应解放思想，摒弃旧观念，将中间业务作为核心业务来抓。

（二）完善科学的管理体系

当今社会，商业银行要以客户为中心，以客户需求为导向。对于中间业务的产品研发、销售、售后，有系统和规范的流程，有专门的机构进行统筹和跟踪，做到产品更新快，能最大限度满足客户的需求。目前，我国商业银行中间业务的管理不系统，大多是各部门协调性不足、条块分割的管理体制。因此，建立一套完善的管理体系非常必要。要素包括 ：

1. 关系管理

负责联系、沟通、协调各个部门之间，客户之间，公众之间的关系，从中发现商机，提出创意，帮助维护银行和客户之间的关系。

2. 市场管理

负责产品的市场细分、市场营销，跟踪中间业务进展，解决进程中遇到的问题。

3. 业绩考核

将投入产出、综合收益纳入考核指标，根据指标进行产品设计、营销战略的调整。优化激励措施，提高员工积极性。

4. 风险管理

通过风险识别、估计、处理等方法，预防、回避、分散或转移，防范化解风险。关注那些或有资产、或有负债的中间业务，避免处理不当而影响其他业务，产生直接风险和连带责任。

（三）建立科学的产品开发机制

借鉴西方商业银行中间业务先进经验，学习其成熟的产品开发流程，结合国内实际，设计自身的开发流程。

1. 调查阶段

产品设计前，对市场进行详细调查和市场细分，根据客户需求提出解决方案并评估产品的商业价值、技术难度，从市场角度、客户角度、专业技术角度总体评估项目的可行性，评审合格方可实施。

2. 设计阶段

通过调查，经过评审，有关部门组织相关人员提炼想法，提出创意，逐个分析、筛选，最终确定方案，设计出产品。

3. 分析阶段

产品上市前，根据市场情况，预计销售数额。依据各项投入计算产品成本，按照银行的收益要求，制定合适的销售价格。

另外，要预估风险，制定对策。

4. 试销阶段

将少量的新产品推向市场，检验市场对新产品的反应，重点是产品初购率和复购率，根据客户反馈斟酌对产品设计和营销策略是否做出调整，达到吸引更多的客户，扩大市场份额，获取更大利润的目的。

5. 上市阶段

前期工作完成之后，产品全面投向市场，根据市场反应，做好风险监控，灵活处理未曾预见的各种风险。及时调整、完善产品功能，突出客户的价值点和客户需求的解决方案，体现银行为客户服务的长期性、安全性、专业性。

（四）逐步实现混业经营

在混合经营环境下，商业银行可以根据市场状况和自身优势，广泛开展各种金融业务，提高非利差收入，稳定盈利增长，控制成本，实现资源共享，效率提高。由分业经营转向混合经营是金融体制改革的良好选择，是应对金融全球化，提高竞争力的良方。随着综合经营条件的逐渐成熟，混业经营是趋势，建议监管部门对现有的分业经营条文进行修改，逐步放松对经营业务领域的限制，激发商业银行开发新业务的动力。早日实现混业经营，可以为商业银行的金融创新提供良好的外部条件。

（五）建立专业的人才队伍

中间业务的竞争很大程度上是技术和人才的竞争，建立一支高质量的人才队伍至关重要。商业银行既要大力引进一批高素质人才，又要提升现有从业人员的认知水平和操作能力。要

提高竞争力，必须将知识、实操、信息有效组合，应用当今社会的高新技术和科研成果，开发出有创意、有效益、有吸引力的产品，满足市场和自身发展的需要，充分发挥金融电子化的优势，扩大网上银行和自助机器的作用，促进中间业务的发展。在管理、风控、技术、人才具备的前提下，大力发展远期合约、金融期货、金融互换、金融期权等金融衍生业务，深耕细作，推动中间业务向纵深发展。

五、结语

目前，我国商业银行中间业务处于摸索发展阶段，有多种因素阻碍业务的发展。既有市场化程度不高，公众认知有偏差和分业经营分业监管限制等外部因素 ；也有商业银行本身对中间业务认知度不高，管理体系不健全，客户体验差，营销理念陈旧、人才紧缺等内在因素。面对复杂多变的环境，中间业务要实现快速增长，必须科学应对挑战，着力破解制约因素，坚定不移把中间业务作为核心业务来抓。功在当下，利在长远。通过对我国商业银行中间业务发展的状况进行分析，找出缺点和不足并提出相应对策，有利于商业银行实现高效益高质量的发展。

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