汤英海

（广东省交通集团有限公司，广东 广州 510623）

摘要：在数字经济和全球竞争加速变化的背景下，企业所处的环境的不确定性以及动态复杂性明显增加，传统的静态竞争优势已经不能维持。本文基于动态能力与战略适应性协同演化的理论框架，系统分析企业能力构建、战略调整、资源整合、组织协同等方面存在的问题，提出以“感知—响应—整合—学习”为核心的协同演化机制，并从环境智能感知、战略柔性决策、资源动态配置、组织学习反思四个子机制上进行设计。研究认为，企业只有在动态能力与战略适应性之间形成循环共生的关系，才能在不确定的环境中实现韧性增长和持续创新，给企业高质量发展提供系统化的路径和理论支持。

关键词：企业动态能力；战略适应性；协同演化；机制优化

在全球经济格局深度调整、科技变革持续加速的背景下，企业所处的外部环境也愈加复杂多变，市场竞争从资源驱动转变为能力驱动。面对数字化转型、产业融合、政策改革带来的不确定性，企业只有不断增强自身的动态能力，才能在变化中识别机遇、整合资源、重构体系，从而维持竞争优势。战略适应性是企业对外部环境变化的反应，也是企业把动态能力转化为持续增长动力的关键。二者之间的协同演化，既表现企业内部的学习、创新和变革的系统过程，也揭示组织在环境动态变化中进行战略重塑以及实现可持续发展的内在逻辑。因此，对企业动态能力与战略适应性协同演化机制开展深入研究，对于丰富企业战略管理的理论体系、提高企业的核心竞争力和适应能力具有重要的理论意义和实践价值。

一、企业动态能力与战略适应性的内涵及关联

（一）企业动态能力的理论框架

企业动态能力理论最早由提斯（Teece）和皮萨洛（Pisano）于1994年提出，用来解释企业如何在快速变化的外部环境中通过感知、整合、重构资源来获得持续竞争优势。其构成要素如表1所示。

表1 企业动态能力的构成要素

动态能力的核心就是“变化中求生存”，它表现的是企业对环境的主动应变能力。具体来讲，企业动态能力由感知、响应、整合、学习等环节组成，形成一个动态循环的能力系统。环境感知提供外部信号输入，战略响应保证快速决策和调整，资源整合实现内外协同，组织学习促进经验沉淀和知识创新，能力重构完成系统升级和能力迭代。各维度能力相互作用、层层递进，使企业可以在不确定的环境中保持敏捷和韧性，持续进行战略优化，实现竞争优势的动态进化。

（二）战略适应性的理论内涵

战略适应性是指企业处在复杂的多变的外部环境里，通过改变战略认知，优化战略选择，加强战略执行，保证持续生存和发展。战略适应性的主要维度可见表2。

表2 战略适应性的主要维度

如表2所示，战略适应性是企业从认知到行动的系统反应过程，认知适应性决定企业能否正确识别环境信号，选择适应性强的战略方向；选择适应性保证企业在不确定环境中保持战略弹性，进行风险分散；执行适应性是战略落地的关键环节，体现组织结构、流程、文化对战略目标的支持程度。三者相互协作，使企业处于变化中保持战略的一致性与灵活性并存的状态，从而实现高效的战略更新和持续的竞争力。

（三）动态能力与战略适应性的协同演化关系

动态能力与战略适应性是企业对外部环境变化的两种引擎，前者侧重于能力的生成和资源的重构，后者强调战略的选择与执行的匹配。二者相互作用、协同演化，共同塑造企业动态竞争优势体系。

1.动态能力是战略适应性提升的根本驱动力

动态能力是通过增强企业对环境的感知、对资源的整合、组织的学习能力来给战略适应性提供坚实的能力支撑的。当企业有敏锐的感知能力和迅速的资源重构机制时，就可以在环境变化中保持战略方向的清晰和调整的灵活。动态能力的形成使得企业能够对外部压力做出快速反应，内部资源可以重新配置，从而给战略认知、选择和执行提供支持。

2.战略适应性是动态能力价值实现的最终体现

动态能力的价值最终会体现在企业战略的成功适应和执行上。企业即使拥有出色的资源整合和学习能力，但如果在战略认知和执行层面缺少适应性，其动态能力也就难以转化为实际的竞争力。战略适应性是动态能力的外在表现，是能力体系同战略目标相对接的结果，通过战略制定、资源配置和组织实施的协调，把动态能力的潜能发挥出来。

3.二者在实践中的相互促进与螺旋上升关系

在企业实践中，动态能力与战略适应性表现为循环互动、螺旋上升的演化关系。动态能力推动资源、组织的变革，从而提高企业战略调整的能力；战略适应性在实际运行中又反过来促进动态能力的优化和再生。企业在战略执行反馈中积累经验，形成新的知识结构和管理模式，从而增强动态能力的感知和整合功能。二者协同发展，能使企业能够在一个不确定的环境中保持学习性、创新性、适应性，从而获得可持续的动态竞争优势。

二、企业动态能力与战略适应性的协同现状

（一）企业协同演化的总体态势

企业动态能力跟战略适应性之间的协同演化，是从理论认知向实践深化的过程，越来越多的企业把二者看作是提高核心竞争力、实现高质量发展的途径。

1.企业对协同演化理念的认知度逐步提高

随着管理科学和战略理论的发展，越来越多的领先企业开始认识到动态能力与战略适应性之间存在协同关系，这种协同是企业持续竞争优势形成的根本机制。华为、海尔、阿里巴巴等企业长期实践中都重视组织的敏捷性与资源的重构能力的统一，把“快速感知—灵活响应—持续创新”作为战略的核心逻辑。这类企业一般都建立学习型组织和知识共享体系，使战略调整、能力更新成为常态化的机制。与此相对，一些中小企业还停留在被动应变的阶段，缺少系统的能力培养途径，致使战略调整常常落后于市场变化。

2.数字化转型成为协同演化的主要催化剂

数字化转型给企业动态能力跟战略适应性之间的协同演化增添新动力。借助人工智能、大数据、云计算等技术，企业可以更快地感知市场变化、优化资源配置、进行战略调整。制造业利用智能工厂和工业互联网平台来对生产流程进行重构，零售业用数字营销和客户画像来提高战略决策的精准度。这些转型实践提高动态能力的发挥效率，也使战略适应性具有实时反馈和优化的特性。数字化不但是工具层面的革新，更是企业管理逻辑由线性控制向动态协同的转变。

3.协同演化水平呈现行业与企业间的显著差异性

虽然协同演化理念越来越普及，但是不同产业、不同规模企业之间的演化水平差异很大。高科技和互联网行业由于创新周期短、信息流通快，所以能力与战略更容易同步演化；传统制造、建筑、能源等行业受资产沉淀、组织惯性的影响，协同演化速度较慢。企业规模和治理结构也会影响到演化的效率，大型企业虽然资源丰富，但是层次多、反应慢；中小企业灵活度高，常常因为能力体系不健全而导致战略执行力不够。说明我国企业整体上正从“被动适应”向“主动协同”过渡，协同演化还没有成为普遍化的管理模式。

（二）协同演化的典型实践模式

在不同的发展时期和行业语境中，企业围绕能力构建、战略更新会形成可复用的协同路径。

1.“技术驱动—战略迭代”模式

华为用高强度的研发投入来牵引战略的滚动更新，形成“前沿突破生态协同业务迭代”的技术驱动型协同链。其2024年年度报告披露，该年度研发投入为1797亿元，占当年营收的20.8%，过去十年累计研发投入为1.249万亿元，营收同比增长22.4%到8621亿元，净利润为626亿元。高投入保证终端操作系统和算力底座的连续迭代，也带动汽车智能化、云与数字能源等新业务的发展。在该模式下，强研发能力和平台化能力的重构促使战略由“单一产品竞争”变为“技术平台生态赋能”，把战略适应性建立在可持续的技术优势上，对多业务版图进行动态的配置和再平衡。

2.“市场牵引—战略转型”模式

传统的制造是通过市场的需求牵引来推进数字化、服务化的转型的，典型案例就是海尔利用COSMO Plat工业互联网平台，把“以销定产、以需定配”的用户导向融入制造的整个流程中。案例表明，COSMO Plat在房车等细分场景落地之后，明显缩短交付周期，加强上中下游的协同，提高小批量定制以及快速切换的适配程度。同类型企业美的在财报和转型报告中也强调用数字化手段对供应链、制造流程进行重构，在能源、工业技术板块持续推进数字化生产、运营改造。此类“市场牵引”做法的实质，是以实时需求和客户价值为锚点，利用工业互联网和数据中台打通计划、采购、生产、交付的闭环，把动态能力嵌入日常经营，使战略从“成本领先”变为“价值共创”和“方案交付”。

3.“组织赋能—战略试错”模式

平台型和互联网企业通过大规模实验、组织赋能来实现快速试错、方向校准，代表性的做法是字节跳动的A/B测试与智能优化体系。火山引擎和Byte Plus公开材料表明，其A/B测试和智能优化平台长期服务于亿级用户的业务场景，支撑数据驱动的功能发布和策略选择。最新的研究也是以字节的真实实验为样本，验证在不同的评估框架下优化和校准方法的有效性，体现把统计方法工程平台与业务目标深度耦合的组织能力。该模式以“快速假设、快速验证、快速归因”的机制，使动态能力在组织层面常态化运转，把战略适应性前移到产品和运营的一线决策中，以极低的边际成本完成多路径试探和方向淘汰，从而在高度不确定的竞争环境中持续迭代并放大有效的策略。

三、协同演化进程中的主要障碍与挑战

（一）外部环境感知不足与政策波动加剧风险

目前大多数企业对外部环境感知能力较差，尽管数字化技术给市场监测和趋势预测提供新的途径，但很多企业的环境扫描停留在被动收集上，缺少系统化、数据化的 情报分析机制，致使战略判断落后于市场变化。尤其在政策导向频繁改变、全球供应链格局重塑的背景下，企业常常难以及时识别宏观风险和产业机遇，导致战略判断错误。有些制造企业在“双碳”政策推进过程中没有及早布局绿色转型路径，导致在环保准入、资金支持等方面被动应对。地缘政治和国际贸易形势的复杂性又加大外来的不确定性。企业如果没有高效的环境感知系统，动态能力就会失去方向，战略适应性就难以得到科学的决策支持，从而在激烈的竞争环境中处于“后知后觉”的被动状态。

（二）战略认知固化制约动态调整

在战略管理层面，有的企业存在明显的路径依赖和认知惰性。管理层过分依赖已有的经验或者成功的模式，忽视环境变化带来的结构性风险，致使战略认知脱离现实。战略制定的过程常常有刚性化、形式化的倾向，过分强调年度目标和静态规划，缺少多方案演化及应急调整机制。一些企业战略规划周期较长、反应较慢，造成决策滞后，不能在市场发生突变时快速改变方向。比如，传统制造业企业在数字化浪潮初起时多持观望态度，错过技术升级和模式创新的时机。战略层面的僵化还表现为中高层认知分层严重、信息传递链条过长，战略意图不能很好地传达到执行层面。缺少动态战略更新机制，使企业不能通过持续的试错和反馈来优化战略布局，最后降低战略适应性在不确定环境中的灵活性和弹性。

（三）资源整合障碍与知识转化效率低下

资源整合与重构能力是动态能力的重要基础，但是很多企业存在结构性的障碍。一方面，组织结构层次过多，部门之间壁垒明显，信息和资源在内部的流动受阻，造成资源分配效率低下；另一方面，外部合作网络建设不足，企业不能很好地利用外部创新资源和市场反馈形成协同创新。例如，有些中小企业虽然参与产业链协作，但是缺少与科研院所、平台型企业开展深入合作，技术引入和知识吸收能力比较弱。知识管理方面，学习机制多停留在培训层面，没有形成知识积累—应用—再创新的循环体系。结果就是知识不能沉淀为组织经验，技术创新难以变成商业成果。从长远来讲，资源分配的不合理和知识转化效率的低下，不仅削弱企业的动态更新能力，还使得战略执行没有资源支撑，阻碍能力跟战略之间的良性互动。

（四）内部机制滞后与文化惰性削弱协同效能

组织体系的僵化和激励机制的失衡，是阻碍协同演化的重要内部因素。很多企业组织的管理体系还沿用科层化的结构，权责划分过死，创新试错的容忍度低，员工自主探索、跨界协作的动力不足。绩效考核与激励机制多以短期财务指标为主，而忽视长期能力建设及战略创新贡献，致使组织学习、变革的动力不足。一些国有或者大型企业虽然在战略层面提出“创新驱动”，但是在实际操作中创新部门的权责不明、考核导向不清，导致能力建设流于形式。组织文化层面常常有“风险规避”“经验依赖”的惯性，创新氛围不足，不能形成跨部门的协同创新生态。组织机制与战略导向不匹配，导致动态能力同战略适应性之间没有有效的连接，企业整体运行出现“上热下冷”“有策无行”的结构失衡，严重阻碍协同演化深度和效率。

四、企业动态能力与战略适应性的协同机制设计

（一）协同演化机制的总体框架与运行逻辑

企业动态能力与战略适应性之间的协同演化，需要建立一个以“感知—响应—整合—学习”为核心的系统闭环，具体如下图：

图1 企业动态能力与战略适应性协同演化机制总体框架

企业动态能力与战略适应性之间的协同机制框架以“感知—响应—整合—学习—重构”为核心逻辑，形成一个从外部环境洞察到内部能力进化系统闭环。通过环境感知来实现对市场、政策变化的前瞻捕捉，用战略响应来保证决策的灵活调整和快速落实；资源整合在横向维度上打通内部部门与外部合作，形成高效协同；组织学习在纵向维度上完成知识沉淀、能力再造，为持续创新提供支持；最后通过能力重构来实现战略体系、组织结构的动态优化。该框架展现的是企业置身于复杂的环境中，以感知为驱动进行决策，以学习促进创新，以重构来实现演化的一整套运行逻辑。

（二）核心子机制的设计

在总体框架内，企业要围绕感知、决策、资源、学习四个关键环节，建立相应的子机制，实现机制之间的耦合与协同，从而支撑企业动态能力与战略适应性的深度融合。

1.环境智能感知机制

为解决环境扫描能力薄弱的问题，企业要建立数据驱动、智能化的环境感知系统。首先从技术上利用大数据、人工智能和云计算等工具，搭建包含政策动态、行业趋势、竞争态势、用户需求的实时监测平台，完成多源信息的自动采集与分析。其次在组织层面上建立跨部门的情报小组，定期开展“情景推演”和“风险地图”更新工作，把宏观变化转换为战略情报。以华为为例，其全球市场情报中心利用AI算法监控160多个国家的政策和市场数据，向战略委员会提供季度预警报告。这种机制不仅提高信息的准确度和反应速度，还给企业建立前瞻性的战略调整的“雷达系统”，使动态能力的感知功能得到实质的加强。

2.战略柔性决策机制

面对战略僵化和路径依赖的问题，企业应该采取柔性化的战略决策方法，用动态调整代替静态规划。情景规划可以帮助企业在不确定的环境中设置多种未来情景，提前准备好应对策略；实物期权则通过分阶段投资和试点机制给战略试错提供制度空间。腾讯在新业务布局中一般采取“孵化—验证—扩张”的渐进模式，在控制风险的同时实现战略的快速演化。企业要强化跨部门的战略协同机制，把前线市场信息及时反馈到决策中心，形成自下而上的决策灵活性。柔性决策机制不仅可以突破传统战略的刚性束缚，还可以让企业在变化中不断试探出最好的战略路径，提高战略的适应性。

3.资源动态配置机制

为解决资源整合受阻、协同效率低下的问题，企业要建立资源动态配置机制，实现人、财、物的跨界流动和灵活共享。一方面，通过建立企业内部的“项目制资源池”和“共享中台”，消除部门之间的障碍，资源可以按照战略重点和项目进度进行动态调配。以海尔集团为例，“人单合一”模式下员工可以自组创业团队、自主调配资源，实现资源配置与市场需求的实时匹配；另一方面，企业要构建外部协同网络，与科研机构、供应链伙伴形成资源共创机制。这不仅提高资源利用效率，还增强企业对环境的适应能力，使资源的配置更有弹性、更有创新性，给战略实施提供持久动力。

4.组织学习与反思机制

为解决组织学习机制不健全、知识转化效率低的问题，企业要从文化和制度两个方面入手。首先，要提倡“失败可控、反思有益”的试错文化，把创新失败当作学习的一部分，通过复盘和知识萃取来积累经验。其次，建立系统化的事后回顾机制，对战略项目实行全过程记录、分析，提炼可复用的经验并建立知识库。阿里巴巴的“组织复盘文化”就是典型例子，它利用钉钉知识中台把项目复盘变成可检索的案例库，供以后的战略优化和团队培训使用。同时引入知识管理系统（KMS），把知识从个体沉淀到组织，并以结构化的形式进行再利用。该机制提高企业学习的能力，使得动态能力的更新和战略适应的优化成为内在的联动关系，给协同演化提供持续的学习与改进的动力。

结语

企业的持续竞争优势正在由资源占有向能力进化和战略柔性协同的阶段转移。动态能力与战略适应性的协同演化，不仅是应对不确定性外部环境的必然选择，也是企业实现自我学习、组织再生的重要途径。未来的竞争，企业之间的竞争将从“反应式竞争”变为“进化式共生”，也就是感知市场变化，主动塑造产业格局，实现从被动适应到主动引领的跨越。协同机制的建立，不能只停留在管理制度的创新上，而应当成为企业数字化、智能化转型的内在动力。随着人工智能、区块链等技术的不断渗透，动态能力的边界会进一步扩展，战略适应性也会从人治走向算法驱动的科学决策。企业唯有在开放、学习和共创的生态中持续演化，才能实现动态竞争中的稳态发展。

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