黄炜 上海工程技术大学管理学院

摘要：在实践和研究中，有的人认为企业应该远离多元化经营战略，有的又认为应该支持多元化战略。实际上，应该因地制宜，根据企业的实际情况采用或不采用多元化战略。本文还论述了哪些情况适合或不适合采用多元化战略，实施的程度和形式以及如何实施等，并用若干案例佐证论述。

关键词：多元化战略；企业规模； 因地制宜

多元化发展战略指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务，通过开发新产品或开展新业务以扩张规模，提高赢利水平。多元化经营战略适合大中型企业，实施多元化战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产利用率，扩大经营范围，降低经营成本（源于实施多元化战略形成的规模经济效应、范围经济效应、协同效应等因素），分散经营风险，增强综合竞争力。实施多元化战略应考虑所选行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。在多元化战略实践中，有的企业遭遇显著失败，也有的企业获得成功。企业到底应该避开多元化经营战略还是采用多元化战略呢？笔者将从反面和正面两个角度分析此问题，然后给出分析结论。

一、慎用多元化战略的理由

美国500强企业的前10名里有石油公司、汽车公司、零售公司、金融公司、技术公司等，还有通用电气集团一家多元化发展的企业。全美十大企业中只有通用电气一家是多元化发展的企业，由此看来，通用电气不足以成为我们实行多元化的借鉴。表1“2017年美国500强企业前10名排行榜”中已没有通用电气集团，2018年前10名中也没有通用电气，实际上通用电气公司现在已陷入经营困境。

表1  2017年美国500强企业前10名排行榜

注：单位是百万美元。

2001年伊梅尔特一接任GE董事长兼CEO，就带领GE大刀阔斧地剥离媒体、保险、金融、物流、家电等韦尔奇时代的明星业务板块，欲重新回归基础工业设备制造核心主业。继任者弗兰纳里带领GE继续退出金融、运输和照明等业务板块。GE陷入困境的可能原因是未能紧紧抓住工业4.0核心技术，创新、发明严重不足。

国际上像通用电气这样曾经发展得很成功的多元化企业其实并不多，英国维珍集团是一个比较优秀的多元化经营的公司，涉及航空、铁路、金融、唱片、电台、影院、交友网站、婚纱、婚庆、酒店、制酒、计生等业务，而且与通用电气一样，采用统一品牌策略。其创始人布兰森爵士（Sir Richard Branson）号称可以满足从一个人出生（喝着维珍可乐长大）到进坟墓（拿着维珍养老保险进坟墓）的各阶段的需求，只要顾客愿意的话。李嘉诚也是长期有效经营不相关多元化业务的高手。

图1   维珍公司的多元业务组合

在国内，例如格力集团不再专注于空调，然而其大松小家电、晶弘冰箱、手机以及新能源汽车的战略实施结果都显示，格力的多元化战略（有人认为格力的多元化战略是被逼出来的——空调业务难以拓展）开的花多，结的果少。多元化家电企业海尔的手机也一直未能成为一线商品，海尔在微波炉、医药方面的多元化也不成功——海尔相继出售其股权，撤离这些领域。对于一些多元化战略（例如网络服务、系统集成软件业务），柳传志自己也承认并不成功。

中外实践与研究显示，许多公司的多元化战略整体上是失败的。企业实施多元化发展战略失败的一些原因包括：对新进入的领域的前景分析有误，前景并不好；盲目相信本企业开展新业务的能力；低估了新领域的竞争压力与市场拓展难度；多元化程度过高，难以掌控，例如在协调、整合资源分配和生产流程方面；资金不足，难以支撑。

例如，乐视上市后虽募集到上千亿元的资金，但也架不住它投到电视、手机、汽车、影视、体育、电商、云计算等诸多热门行业。这些行业的竞争力之间差异巨大，且每个行业都有在位的强大对手。无节制的多元化、盲目相信自身开展新业务的能力是造成乐视困境的重要原因。并不因为拥有资金，新拓展一项业务就能无往而不胜，更需要拥有开展该业务的竞争力或潜力。再如，实施多元化战略的一个目的是分散经营风险，但公司在自身财力不雄厚时大张旗鼓地实施多元化战略，只会加重公司负担、增加风险。巨人集团以超过其资金实力十几倍的规模，向其不熟悉且资金周转期长的房地产业投资，结果资金链断裂并导致该集团破产。

复星集团进行不相关多元化发展时非常重视风险管控。复星在投资新业务前会持续研究相关行业和企业，筛选出少量其增长率超过我国国内生产总值增长率的行业，再持续跟踪已经或有潜力成为前十的企业。通常先对一家企业参股，学习几年，小步前进，把行业摸透后再大举进入。

实业企业进行多元化，也可学习投资机构的做法，不一定对运行良好的被投资企业控股，而是仅参股，不要过多干涉他们的经营，保留他们的核心团队。尽量不要图便宜而对一个没有竞争力的企业投资，改造一个企业的难度很大，在不少情况中，改造比新建更费事，例如投资公司和被投资公司之间的文化冲突、东道国公司（即被投资公司）工会的反对力量。不是每家（投资）企业都能像海尔那样有“吃休克鱼”的能耐。

二、从另一个角度看，多元化经营应当成为我国企业成长的重要方式

有人把美国上世纪80年代兴起的“归核化”浪潮作为证据，支持反对多元化经营这个观点。美国的归核化使其企业多元化程度有所或大幅度降低，但其多元化经营程度仍远高于中国企业的，例如归核后的通用电气集团仍横跨十几个行业。归核化不等于专业化，我们可将之理解为中等程度的多元化、相关多元化，强调发展核心业务的适度多元化。

从国际竞争能力看，中国企业的首要问题是取得竞争资格，其中一个重要方面就是达到与外国大企业相当的规模，而多元化是实现这个目标的有效方式。当今，国与国之间的经济竞争主要是大公司之间的竞争，这就是美国为何违背贸易公平原则（此为实质原因，美国不能容忍中国公司引领高科技领域，从经济和政治的角度看都不能容忍），举全国之力打压华为的原因。从2019年开始，这四年，中国的全球500强企业数量始终排名第一，主要靠的就是企业规模，规模大了，营业收入就高了，就能跻身500强。实际上我国的全球500强企业整体上的竞争力不如美国的，例如利润水平的差距就很大；与英日的全球500强企业在竞争力方面也有一定的差距。这些是我国应当努力完善的，但同时也要看到，能达到一定的企业规模，能多多跻身全球500强，我们就有了与之竞争的资格。所以，除少数更适合专业化经营的行业中的企业，中国企业（尤其大企业）应当把多元化经营作为企业发展战略的重要内容。多元化是企业的成长方式，对很多企业而言，是扩张发展的必经之路。

例如海尔的经营范围涵盖家电、通讯、信息技术、家居、软件、物流、金融、旅游、房地产、数字家庭、生物医疗设备等；华润集团的业务涵盖电力、地产、水泥、啤酒、医药、金融等。中粮集团着力于全产业链的多元化，打造一个“从田间到餐桌的全产业链”，因为它在整个产业链上有竞争优势，又比较熟悉上下游业务。在中粮集团的这一多元化过程中，有不少并购措施，例如并购蒙牛集团。这一多元化战略有较强的相关性，从原料生产到成品质量，中粮集团都能掌控在自己手里，而且还节约了经营成本。

大连万达的业务涵盖商业地产、高级酒店、连锁百货（前两者与商业地产有一定的相关性）和文化、旅游^①，2016年万达首次进入《财富》500强，位列第385；华为除了信息技术、通信技术产品，还投身其他领域，例如智能驾驶，在美西方的围堵中，华为更需要拓展新领域；小米的多元化经营已经形成其庞大的产品生态系统。

我国的许多优秀公司经过发展与积累，形成了大量的资源，包括巨额资本、有竞争力的技术、创新能力、市场营销能力、超强的生产能力和组织协调能力，等等，如果过于保守和谨慎，始终把这些资源局限于已有的经营领域，则不能充分发挥这些资源的作用，形成了资源沉淀、能力沉淀，甚至就是浪费。例如原有经营领域的市场份额难以再显著提升，继续在原有领域投入的边际效率降低。而多元化经营能成为充分发挥这些资源效用的平台，尽管多元化经营比固守已有业务有相当大的风险，但没有这种闯劲和魄力，中国的企业就难以更上一层楼。而且随着时代变迁、市场变化，固守已有业务自身也会成为一种危险，甚至是导致企业倒闭的致命危险。起码，多元化经营能够规避把鸡蛋都放在一个篮子里的单一化风险。

三、关于上述讨论的分析和结论

上述关于多元化的正反两种观点，均有其理论和实践依据，常常给人以下感觉。看了一些案例，觉得多元化经营风险很大，而且常常导致失败，而且失败并非无缘故的，往往有其深层原因——经营资源分散，业务间难以协同，竞争面扩大（“树敌”更多），等等。例如德隆集团、三九集团、巨人集团的多元化灾难。

而看了另一些案例，又会觉得多元化经营也完全可行，一些企业家把多元化战略实施得有声有色，例如通用电气公司的杰克·韦尔奇及其之前任期的总裁、长江实业与和记黄埔董事局主席李嘉诚的经营情况。不过要举许多这样的例子并非易事。而且韦尔奇执掌通用电气时也有规定，集团的某项业务在几年里不能成为业内数一数二的，就要被砍掉，他们的家电业务（用通用自己对它的描述就是“增长缓慢和不稳定”）就是这样被砍给海尔的。一些案例甚至说明，一些企业由于路径依赖或由于产品观念较重，未及时采取多元化战略以分散经营风险，结果失去发展机会，甚至被市场淘汰、被时代淘汰，例如柯达公司。这里的论述仍暗含这样的意思：由于形势逼迫或者出于无奈，主要是原有的业务发展不顺利，所以需要多元化，甚至是不相关多元化经营。

面对这两种情况，难道我们既不能赞成多元化，也不能反对多元化，是否采取多元化战略成了一个模棱两可的问题？其实不能这么看待这个问题。关于此问题，一个言简意赅的回答就是：应该因地制宜，根据企业的实际情况选择或不选择多元化战略。这个答案完全具有可行性。一个有战略眼光的企业家，他/她应该能看出自己的企业是否需要实施多元化战略以摆脱经营困境、分散经营风险，或者适应市场变化、适应时代变化；或者通过多元化摆脱停滞不前，加快企业的发展，获得协同效应、规模经济效应和范围经济效应；等等。合格的企业家也应该能够洞察，自己的企业目前是否具备足够的条件实施多元化战略，多元化战略会否大大妨碍原来的主业、明显削弱主业的竞争力，会否导致资金紧张，等等。

而且深入研究前人的案例，也能看到：为什么有的企业适合多元化战略、需要多元化战略，以及这些企业科学有效的实施方法和大胆英明的领导者；为什么有的企业不适合多元化战略，及其低效、错误的实施方法。例如可口可乐的饮料主业不宜被不相关多元化战略拖累，而且碳酸饮料不容易被时代淘汰。可口可乐不能看到百事可乐实施多元化战略比较成功，就也要采用多元化战略，各公司的成长因子是不一样的。

太阳神集团过于在酒店、房地产、化妆品、餐饮等方面追求多元化，却没有经营这些业务的竞争优势，所以陷入多元化陷阱。另一方面，太阳神集团对其主要产品口服液的研发投入力度又偏弱，迟迟没有更新换代的产品（停留于产品观念，抱住金牛产品不放手，欠缺明星产品，市场观念不强），因而整体经营也陷入困境。

（一）万科与金田公司对多元化战略的不同态度

1993年年底国家开始进行宏观调控，紧缩银根，控制信贷规模，以抑制经济过热。原来能轻易获得高额利润的房地产业受到剧烈冲击。但即使如此，万科集团并没有采取多元化战略分散风险，反而采取专业化经营战略（从多品种物业向住宅集中，由多地经营向四个城市集中，等等），获得了较好的战略效果。

相反，在1990年与万科几乎同时上市的金田公司，在国家宏观调控之际，继续加强多元化战略，追加在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输等多种业务的投资，以求分散经营风险。金田在多条战线上疲于奔命，子公司从1993年的28家增加到1996年的47家，然而却在1996年出现亏损。由于连续亏损，2001年5月金田被暂停上市^[1]。2002年6月金田申请恢复上市，但未被深交所接受，其股票退市，转入三板。

面对外部环境的威胁，万科不采用多元化战略，甚至收缩原有的多元化战线，是因为万科不认为自身在房地产业以外的领域有竞争优势。为此，万科当时出售了不少正在盈利的业务（正好可以卖个好价钱），可谓壮士断腕。舍弃一些经营许久的业务确实需要壮士断腕的勇气，再如后文提到的我国许多中管企业和美国的苹果公司，它们都需要这样的勇气。另一方面，事实说明，金田在房地产业以外的领域并无明显的竞争优势，它却以多元化战略分散经营风险，终致经营遭遇重大挫折。

是否实施多元化战略与企业或者其主营业务的生命周期阶段也有关系，本文中的一些例子也说明了此点。企业发展后，资本更多了，需要规划新投资方向，就有可能实施多元化战略，实施的理由和优点见上文。还有其他理由，例如小米科技公司的增加与消费者接触的机会、“（接触）频次高的打败频次低的”这样一种理由，所以他们除了手机，还卖时尚小家电乃至家居用品。

不过企业想增大规模、增加资本（或者如前段讲的，资本更多了）不一定是实施多元化战略的必然理由。随着公司的发展，一些实施多元化战略的公司可能会降低多元化程度，因为他们发现该战略带给自身的价值正在降低。例如在本世纪初前后，我国不少中管企业在改革中弱化多元化战略，还有第二部分提到的通用电气的归核化，以及1997年乔布斯回归苹果公司后实施的“四格战略”。

即使大型公司，想获得卓越的经营绩效，也要懂得取舍。要有经营洞察力，在恰当的时候加强或减弱多元化战略。所以，也许将来小米公司又会舍弃现在能增强其竞争力的多元化产品/商品销售战略，回归以手机产品为主的经营战略；盒马鲜生可能也会有类似的战略改变；星巴克也可能不再提供较多的食品品种。原因之一可能是，各家企业都想实施多元化，结果各家的经营绩效都陷入平庸，所以这些企业想再度回归差异化、专业化。

谷歌公司已通过设立“字母表”母公司，把智能驾驶、虚拟现实等后起业务、不相关业务转移其中，自身则回归搜索、安卓、广告等主业务（传统业务、互联网业务）、相关业务。之前，新旧业务混杂使谷歌公司定位不清，也使客户感到困惑。

（二）菲利普·莫里斯的适度多元化战略

20世纪50年代初，美国的烟草公司感受到社会对吸烟与健康之间关系的关注对烟草市场形成的巨大威胁。各大烟草公司纷纷走上向非烟草领域扩张的多元化道路。1957年烟草巨头菲利普·莫里斯公司收购了一家造纸厂；1965年它成立工业产品部；1970年买下米勒啤酒公司的全部股份；1978年收购七喜公司97%的股份；1985年以56亿美元的价格收购通用食品公司；1988年以129亿美元的价格收购卡夫食品公司。此外，它先后进入房地产、化工、重型机械和包装工业等领域。

20世纪80年代后，莫里斯公司调整了其多元化战略，将其非烟草业务主要集中于食品行业。1985年它出售工业公司，剥离造纸、包装等业务；1986年出售七喜给百事可乐公司；2002年出售米勒啤酒公司的部分股份。与此同时，菲利普·莫里斯公司在食品行业的全球收购行动向前更进了一步，相继收购纽约的饼干企业、瑞士的咖啡企业、威斯康星州的比萨饼公司等，以及收购美国最大的饼干制造商Nabisco。

2003年菲利普·莫里斯公司更名为奥驰亚集团，使其国际烟草业务彻底独立出去。该集团的业务由烟草、食品和金融服务三大块组成，与其以前的多元化经营相比，更集中、更偏向轻资产经营。不过截至2015年财年，烟草业务仍是该集团的主要利润来源，而且在美国卷烟零售市场的占有率超过50%。^[2]

近年来，康师傅、统一等方便面公司在中国大陆也遇到类似莫里斯公司在20世纪50年代遇到的巨大危机——大众觉得方便面这种食品不够健康，口味也不如速冻食品，方便面市场明显萎缩^②。因而上述方便面公司可以借鉴莫里斯公司的一些经验教训——基于自身的能力与优势实施适度的多元化经营；前述案例内容也包含了莫里斯公司的教训，例如一开始的过度多元化、战线太长，而且是不相关多元化。

上海烟草集团公司注重“以烟为主、多种经营”，发挥多种经营评估机构的作用，大大减少了烟草以外业务经营决策的失误，烟草以外业务及商业环节实现的利润接近全部利润的50%。而菲利普·莫里斯的非烟业务实现的利润占利润总额的60%以上。

四、小结

整体而言，当前国内外的大多数企业经营管理者还有学者们比较倾向于专业化经营，至多是适度多元化或相关多元化经营，因为多年来的、许多企业的实践表明，这样才能保持竞争力。各种文献也显示，采取不相关多元化或过度多元化战略并获得成功的案例比较少，这种战略基本上反而是导致企业失去竞争力、被对手赶超、陷入困境乃至倒闭的原因。所以国内外采取这种战略的许许多多的企业最终醒悟过来了，放弃了这种战略，例如美的集团就有这样一段历程。

各种战略没有好坏之分，只有适合不适合自身。适合的战略、正确的战略来自使用正确的战略制定方法论，许多企业重视战略却不重视制定战略的方法与过程，这是需要克服的。^[3]发展多元化经营与收缩多元化战略就像潮涨潮落，需要企业家根据经营环境和企业自身的状况实时转换。在这一转换过程中，甚至有可能需要更换主业，就像诺基亚、杜邦等公司的发展历程那样，它们的主业随着时代发展而切换，甚至转换到完全不同的行业。有一家美国航空公司就是因为认识不到自身在航空业已没有竞争力了，始终不愿放弃航空业务，宁可出售盈利性较好的业务以维持其航空业务，最后走向破产。它如何能走诺基亚和杜邦的发展路线，适时退出航空业务，很有可能不但不会破产，反而在新领域成为佼佼者。

在拓展多元化经营时也应当尽量做到循序渐进，不要在短时期内多头出击至新领域，很多实例都表明这样做是很危险的。应该稳步实现多元化经营，巩固一项业务后再进入新的领域。

注释：

①万达进军文化、旅游产业的一个重要原因是商业地产行业的竞争，尤其未来的竞争，非常激烈，进军文化与旅游是“为今后20年储备新的核心竞争优势”。

②其他主要原因还有饮食外卖电商平台抢占市场，快餐企业等竞争对手的挤压，以及方便面公司仍过于坚守传统分销渠道，对电商渠道开拓不足，等等。

参考文献：

[1]张涛,唐志强.不同战略，两种命运——简析万科与金田的企业发展战略[J].企业管理, 2001(9)：39-41

[2]舒辉,张必风,朱力.企业战略管理(第2版)[M]. 北京: 人民邮电出版社,2016.

[3]黄炜.企业战略管理精要[M].上海: 上海财经大学出版社,2019.