管理纵横

中小型销售企业库存周转率优化管理研究

2023-11-16 16:50 来源：www.xdsyzzs.com 发布：现代商业阅读：次

徐艳芳中国移动通信集团终端有限公司广东分公司

摘要：随着市场经济政策红利,企业间的竞争也日益激烈,很多企业通过扩大规模抢占先机,将营销和生产放在首要的战略高度,此时库存的管控就举足轻重, 存货作为公司重要的资产,会大量占用企业的资金,库存高易造成公司账面资金不足、资金周转状况不乐观等风险。因此,加速企业库存周转，合理有效配置库存,提高中小企业库存管理能力,对降低企业成本和增加企业现金流、推动企业的健康发展具有重要意义。本文从库存管理角度,研究中小型企业库存周转中存在的具体问题并进行原因分析,提出有效提升库存周转率的各项措施。

关键词：中小企业；库存周转率提升；智能化；立体进销存管理

一、研究背景

因为库存周转率该指标是评价一个企业从购入产品、入库保管、销售出库等环节管理状况的综合性指标,通常作为公司KPI考核的重要组成部分。指标的定义是在一定时期内出库数量与平均库存的比率, 用时间表示库存周转率就是库存周转天数。库存周转率计算公式为：全年直接业务成本/[（第一年年末存货净值+第二年1月末存货净值+第二年2月末存货净值+……第二年12月末存货净值）/13]。

库存周转率即库存周转次数, 是衡量企业出货能力强弱和存货是否过量的指标, 通常情况下,库存周转率越快越好, 如果过慢则表明采购过量或商品积压, 是企业经营欠佳的一种表现。同时该指标还直接关系到企业的获利能力, 一般来说, 库存周转天数短, 即存货周转次数多, 说明企业存货占用资金少、停留时间短、出货快、高效率的产品周转给公司带来获利的空间和机会相对较多。因此作为销售型企业必须重视库存周转率的分析研究, 分析发现库存控制中存在的问题并持续性推动优化解决, 促使企业在保证经营连续性的同时,提高资金使用率, 增强企业短期变现能力。另外, 运用该指标时还应考虑进货批量、供需变动及库存结构等。

本文立足于合理提升中小企业的库存周转率的诉求，在实践上中提出建立科学化PSI（Purchase、Sales、Inventory）进销存管理体系，进行供应链低成本高效运营、降低资金风险、促进中小企业高质量发展健康运营。

二、中小企业库存周转率管理带来的问题、现状及异常分析

（一）库存周转率管理不良面临的问题

受制于麦克米伦缺口，中小企业本身存在融资难，资金压力大的问题。某企业作为手机等终端电子产品的采销企业，高端的终端产品动辄单台价值数千元，日库存金额可高达千万元级别，考虑业务的持续性其库存水平通常较高，库存周转率较低，远远低于生产加工制造业的平均水平，从而也会衍生出资金风险、货物贬值、影响供应商战略合作关系等方面的问题。

问题一：资金风险。庞大的库存物资量使得企业用在生产经营上的资金更多地沉积在库存上。而巨大的库存资金占用使得资金周转速度异常缓慢，增大了总的资金投入，并且导致资金占用费的利息支出和库存管理费用的增加。这表明库存资产的周转速度慢，库存储备过多，占用资金多，资产变现能力弱，资金有积压现象。

问题二：货物贬值风险。终端类产品SKU种类多，产品迭代更新快，理想状态需要向“卖海鲜”一样货如轮转。若采购时与供应商的商务合作条款是产品不可退货，高库存可能导致很多物品长期滞销，造成库存积压，使流通库存变成呆滞品，且当今日新月异的科技发展大大加速了产品的更新换代，库存物资受市场价格变动的影响，库存价值不断贬值。放置时间越长，剩余价值越小，从而引起产品成本升高，企业利润降低。

问题三：破坏战略合作关系。产品需要流通去打开市场，赢得客户的口碑，建立该产品或品牌的市场信誉度，有利于供应商该企业达成其长远的经济效益i实现长期稳定的发展。但产品若在销售环节管理不善，不能及时推向市场、占用市场，特别是错过“新品上市”的黄金销售热点，不能达成预期销售，双方合作关系易遭受巨大破坏，后期爆款产品或者高利润产品的获取将存在难度。

（二）中小企业库存周转率的现状及异常分析

高效库存周转目标的达成，与市场业务的开展、备货需求的管理及日常库存监控体系紧密相关，需要完善的进销存管理体系进行日常的跟进管理，导致问题存在的原因主要为：

（1）企业的营销模式的多样化“分段式”管理导致公司整体目标达成存在难度。如线上+线下、分销+零售等各业务模块独立开展，面向不同客户群体，业务模式差异巨大，服务指标侧重体系不同，各业务模块针对本领域的库存目标、周转周数标准不同，监控机制未统一建立，该分散管理模式不利于整体库存周转管控。

（2）串行的部门协同流程无法高效形成合力。业务人员根据市场环境、客户需求预测备货需求——商务人员根据需求向供应商跟进订单付款与到货——财务人员关注资金周转情况———当经营指标存在问题时，多接口分别与商务、财务等人员沟通处理问题，难以从公司整体效益出发寻求公司整体效益的最优解。

（3）库存管理信息化不足，难以实时对整体库存结构化精细管理，容易导致不合理备货的投资风险造成公司利益损失。库存监控由不同业务模块人员整理报表，数据依赖手工统计多、分析数据的颗粒度不一致、日常管控质量因人而异。

（4）考核指标设置不合理。设置考核时，往往业务部门承担销售收入、利润等，而库存周转、资金占用等工作交由采购、财务等支撑部门承担，销售类公司当部门间利益冲突明显时往往易以市场业绩为主，推动该指标的达成遇到一定阻力。

三、提升库存周转率的实施举措

为有效解决问题，启动“阿米巴”经营模式是一项有利的解决方式。期间，可通过“管理、流程、系统”三个嵌入，启动库存周转率优化专项管控，将采购和销售强关联，采用“三步走”战术实现全过程“人控、机控、智控”的可视可查可控的库存周转率立体画像。

（一）建立“阿米巴”库存周转率提升团队,开展专项管理

以问题为导向，成立阿米巴项目团队，TQC全员参与质量管理，建立“人控”机制，开展精细管理。“人控”是指通过人力进行库存管控，是供应链管理的基础与核心。目前，供应链全流程各环节大部分的工作仍主要依靠人工参与完成，“人”的角色不容忽视、作用不言自明。

1.“阿米巴”团队的建立及职责

可按照专项提升情况，建立 “前台中台后台”联动的项目团队，明确团队中项目牵头负责人。

（1）销售阿巴米小组：负责按业务所需操盘产品规划，申请备货；负责客户拓展，促成高销合作达成。

（2）采购阿巴米小组：职责1---加速新品引入流程，避免“采购时效长”导致的产品经理为迎合市场需求而囤货、既而拉长库存周转率；职责2---在产品引入后，根据备货需求及时下达采购订单；开展每月到货监控分析，负责库存周转监控，预警超库龄库存推动库存清理，引导到货合理性、均衡性。

（3）财务阿巴米小组：监控公司资金占用周转情况，提供公司运营指导建议。

（4）系统阿巴米小组：负责优化PSI进销存系统建设、实现PSI即时数据输出。

在实践中，各中小企业可根据其运营管理的公司整体目标，测算年度库存周转指标，再分析讨论制定各部门具体目标值，用达成共同的目标为前提的各部门必须承担相应的分解目标的考核方式，作为促进跨部门长线条积极协作的“外部助推力”。

2.“阿米巴”团队的合作与协同

在“阿米巴”建立后，需要各部门以库存周转率优化为共同目标，共同协作推动。下述通过一个痛点案例讲解合作与协同的重要性：

在某中小企业中，发生过一件不可思议但实际发生的异常案例：一款合作模式是VMI的快消品产品放在某企业仓库呆滞六年，而VMI供应商竟毫无知情，最终导致该产品严重滞销并深度贬值。

究其原因是协同和管理上的疏漏，比如，该供应商企业的采购原料属于采购部管，生产计划归生产部负责，销售管理的职能是放在销售部，仓库只负责物料的入库出库、财务是负责产品在库的盘点。这样一来，供应链上的这些基

本职能就被割裂成一个个独立的模块，未形成供应链全链条闭环管理。

在本案例中，具体体现为（1）VMI模式下的产品不在企业仓库、而在客户仓库，出现了对企业仓库外/但物权仍归属企业的产品疏漏监管；（2）“阿米巴”团队协同出现断层，尤其在一些责任归属有些模糊的地带，出现了三不管的情况：当采购方提出VMI合作模式后，供应商的销售部跟进操作合同签订、接收采购订单并销售出库及开票回款；而对于VMI库存是否有被采购方使用，该项内容未被列入供应商销售部的职责范围。

另一断层在于计财部门，在库存盘点时，财务须把公司的库存（存货）---含库外存货资产均全量盘库到位，案例异常则在于盘库环节对库外的在账实物出现漏盘未补盘造成的。库存在资产负债表上是属于流动资产，但当库存被闲置了六年后，恐怕这些货物已经无法再“流动”了。因此若启动VMI模式，进货方针对该款产品迟迟未消耗，正常情况下，财务应在报表中会对呆滞库存进行统计，筛选出呆滞期超过一年以上的库存，并根据公司决策及时清尾，而非等到本次异常的发生

因此只有阿米巴各个团队合作与协同、管好库内库外一本账，合理科学地优化库存周转率，让“钱”真正流动起来，而不是躺在仓库里睡大觉或者更不值钱。

3.量化管理、“日周月”监控

为更精细化提升库存周转率，可对库存金额、产品库龄、周转周数等按照部门级/产品级/串码级实时监控。通过建立IT系统平台或APP小程序，每天推送监控数据给相关阿米巴团队成员、以客观数据及数据趋势作为日常运营的参考；当触动库存水位预警临界点时、系统做出特别提示。此时为达成月度库存周转率指标，需要进行采、销售节奏调整等。

同时常态化在当月底做复盘分析，总结成功经验、针对不足差缺补漏、按PDCA循环上升的管理手法，持续执行“日监控、周总结、月分析”模式，确保货如轮转，高效运营。

（二）通过流程嵌入，严控采购备货、拉通销售出库

在库存周转率提升专案的“人控、机控、智控”立体画像中，“机控”即指机制和流程的优化。它的原理是推动串行协同向“减串行优并行”协同转变，实现服务的扁平化。

1.合理采购备货，完善备货需求审批机制

在中小企业中，对终端产品SKU整合困难、同时也需满足销售市场的多元化的个性需求，则造成公司操盘产品多、备货需求数量庞大的情况。为实现库存周转率提升、降低运营成本、同时满足市场需求，需要进行科学化合理化的采购备货需求。阿米巴团队自下而上全员共同管理采购备货需求。

方法一：产品生命周期备货管控。产品生命周期四个阶段为导入期、成长期、成熟期、衰退期，不同时期采用不同的备货管控手法。

（1）导入期：需求下沉，以收集一线地市的市场真实需求为主；

（2）成长期、成熟期：计划备货，按周制定销售计划、资金计划；

（3）清尾期：根据一线地市实际销售现状以及库存缺口按周制定采购或调拨计划。

方法二：向上游协同，产品从询品、引入、备产、供货全流程协调厂家，合理分配产能、有效调配供货节奏。并结合上游工厂产线排线和产能空间、物流时效，合理调配仓库供给量。

方法三：分产品的品类、销售的大区/地市，制定不同的销售流速监控模型，将库存周转率监控颗粒从省仓总仓下沉至地市仓----地市销售门店/厅店全网拉通；并结合全年销售指标规划、库存周转率监控指标；季节性销售规律（如春季开门红、年尾收官冲刺等），执行科学合理的采购备货预测。

方法四：在采购备货需求提报中，结合日销数据变化及趋势，增加临时或紧急采购需求，及时调整供货储备；

方法五：规模性产品以地市为维度进行精细化运营，把控补货需求节奏，做好计划管理；非规模、项目型产品以客户为维度，在项目启动初期开始协同对接，联合上游厂商、代理商做好排产、资金计划。对于下游客户定制化产品，拉通下游客户库存、销售数据，及时协调上游做好排产计划，对下游客户需求缺口能提前预估，有效衔接订单上传下达，满足移动主业需求。

方法六：参考行业内共享专业的赛诺等市场调研数据，评估各品类在供需市场的市场需求和供应容量。

上述分析后，在企业内部的系统提交备货需求时，需具体呈现出收集完整的营销一线客观的在途库存、周转周数、产品当前毛利等信息至申请系统，为管理者审批采购备货需求时提供全面的依据。审批后，系统可实时查看溯源、数据清晰、实现全过程系统监控，有效阻止潜在的不合理备货带来的廉洁风险、避免库存投资异常和不必要的公司损失。

2.为库存周转率而生的灵活入库节奏阈值

根据库存周转率计算逻辑，分母中的存货净值是月末或年末值，据此在优化库存周转率时，主要需关注月末及年末的存货净值。在仓储管理中，又包括入库和出库量部分，出入库正如一条流通管道的两端，在市场需求相对恒定的模式下，对库存周转的调节可通过管控入库口这一段的阀门来完善。

某企业通过其2个品类的产品历史数据资料分析，采购入库数量主要集中在中下旬、占比高达73%（上、中、下旬备货需求数量占比分别为27%，42%，31%）；采购金额也集中在中下旬、占比是76%（上、中、下旬备货需求金额占比分别为24%，40%，36%）。从该分析趋势可见，当前企业的采购入库节奏存在问题，临近月底的突增采购入库会极大增加月末存货净值、导致库存周转率变差。

为优化库存周转率，合理管控作为分母的月末/年末存货净值，可采用如下举措：（1）保供保销，坚持做好备货订单支撑（尤其在新品、畅销品提前下单抢货等）；（2）分期分批到货，降低月底库存。控制订单到货节奏：月初到货为主，上中旬多到货；在采购下单环节前置管控备货需求提报、合理引导下旬少到货，确保月底库存金额考核达标，避免月底集中到货影响库存周转率指标考核。（3）为确保指标的达成，为应对月底/月末的突发需求而需入库的情况，采用一事一议专项从严审批制。（4）可考虑产品商务合作中的“代销”模式。由于该模式为企业完成销售产品后才支付货款，不计入考核库存，可加强谈判力度争取同等价格条件下商务模式的最优化。该措施需企业在产品合作中居于主导地位，供货方的谈判力大于企业本身时，难以执行。

3.强化采销协同、拉通销售出库

在订单下单后，阿米巴采购团队严密跟进到货；同时阿米巴销售团队紧抓市场时机，启动客户销量拓展工作。

一种是为推动库存周转而推动的销售拉通。在每月20日之后若库存金额距离管控库存目标值偏差较大，则自行触发主动式客户销量拓展工作，自厂商源头推动协同，结合厂家产能、新品上市规划、市场行情等信息由代理商进行资讯分享，由公司的业务部门紧抓市场时机，结合当前销售政策，启动下游客户销量拓展工作。当促成月底的紧急销售需求后，由项目组中销售、采购、仓储、财务人员组成的保障小组协同跟进，确保月底前完成采购入库与出库全流程操作。

另一种是为公司整体销售目标而执行的销售拉通。库存周转率计算逻辑的分子是全年直接业务成本。当销售量增大时，对于采销一体企业，其采购金额会同体量增大，采购金额的增大会带来分子业务成本的增大，而销售出库完成后则会导致分母存货净值的降低。当分子增大、分母降低时，销量的增长会正向导致库存周转率的提升。

因此需要阿米巴各团队把握发展销售节奏，确保分销、零售、互联网各个销售端口各自均达成KPI销售目标。在中小企业中会将全年的销售目标下发到每个月，各部门可通过月度环比、项目时间进度各种手段做阶段性管控，以确保全年营收目标的达成。在分销销售中可充分利用资源整合的杠杆，提升渠道覆盖面与锁定度，提高客商的有效、高销率，扩大销售产能，与产业链中各环节形成协同效应。零售销售要继续抓好OAO（Online And Offline），即线下（实体店）和线上（网店）有机融合的一体化“双店”经营模式，做大高毛利产品。在所有的销售提升中，精细化操盘与技术、服务支撑相结合，按照业务规模与质量效益“双领先”的目标持续创新和运营。

4.80/20原理下的精细化管理

80/20原理是一个管理学原理，是指在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。为更加聚焦于影响整体结果的重要因子，可通过进销存管理系统，自动提取出各销售部门的库存金额前五的机型，根据系统算法得出该机型的平均库龄，阿米巴各团队再针对库存金额高和库龄高的双高机型逐一分析相应举措去库存。

另一管理颗粒度下沉是产品品类出入库分析：如手机类和多形态终端类产品到货与出库销售趋势分析，针对异常波动点分析具体原因，既而为下一步营销策略做有利参考，以此更好的把控公司未来的库存周转率情况。

（三）利用信息技术，实现全过程可视可查可控

优化库存周转率既要有管理意识（建立专项团队、完善流程机制），而且要引入现代化的管理设施。在库存周转率管理过程中，引进现代化信息技术，利用计算机和数据库等软硬件设备时时监控，不仅可以提高阿米巴团队的工作效率，还能准确及时地了解采销产品各品类SKU的进销存流转变化情况。同时，利用现代数据软件计算周转率可以提高计算的准确率、增强预测性，保证库存管理的科学、合理和有效。因此，提升库存周转率管理中需要具备现代信息技术能力，利用大数据进行应用开发，在保证对一线供应的前提下，提高库存管理的及时性和精准性。将库存管理进行系统嵌入，是通过系统中台的巨大作用，发挥系统平台智能化优势，让机器部分代替人员工作，降低人为风险，提升供应链运作效率。

1.开发PSI可视化报表，实时预警管理

在库存周转率优化时可依托 IT团队人员的专业能力自主开发，在通过开发新的系统页面，或在当期办公软件如OA等页面植入新的模块，在此路径下可实现系统输出：库存周转率可视化时时分析报告，实时可查看库存金额、产品库龄、库存周转周数等数据及预警信息，实现统一看板。并可直观、便捷、精准地掌握库存周转率情况，有效降低了存货风险。

2.输出智能化分析报告，直观展示成果

智能化数据自动计算：打通多个生产系统，进销存监控数据自动更新，通过编写好的数据处理逻辑，实现数据的计算统计，智能化快速输出报告并推送。

优化分析结果的呈现方式：无需对数据进行二次加工处理，根据需要展示的指标设计合适的展开形式，可以通过直方图对比不同的库存金额，线图看日变化趋势，饼图看占比情况等显性化展示直观明了。

四、库存周转率优化后的效果分析

某公司在有效分析自身作为中小企业在供应链管理中不足后，结合当前采购物流领域内控管理需求，通过及时迎合产品销售市场需求的波动性，以问题导向、目标导向、结果导向为指导，通过多举措创新优化管理，取得了显著的库存管控效果。

（1）库存周转率提升的经济效益

自启动系统化、科学化的PSI管理机制后，进销存情况“有人盯、有人管、有时限”，半年内库存周转率提升约四分之一、库存资金占用费大幅降低。且通过系统化的PSI管理体系，实现了年底库存绩效考核达标，由此可见，精细化库存管理将会助力高效支撑企业的经济发展同时筑牢风险防线，为公司稳健发展中贡献巨大的力量。

（二）系统建模自主创新的社会效益

在项目开展中，企业可依托自身IT力量，自主开发 “库存预警监控助手”。该工具可从实用性、便捷性以及效率提升等方面为一线供应链运营提供了有力的协助：实现了进销存各关键环节和关键指标的自动、集中、直观展示，减少了人工分析存在误差及重复性劳动，提高了运营效率，助力了公司创新数智化发展。

五、结论

本文以中小企业采销模式下的优化库存周转率为出发点，通过对库存实行PSI库存体系化管理，统一目标、组织保障、优化流程、完善监控等举措，搭建了一整套库存周转率提升机制，并利用信息化技术建立PSI管理系统中台，智能化提升企业库存周转率。本此实践的成功经验可为终端行业的中小企业的库存周转率优化提供参考和借鉴。