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摘要：财政部楼部长关于“管理会计”的报告带来了财务转型的契机。国内企业面临日益剧烈的全球化竞争、“互联网+”时代的信息化升级、日益迫切的管理支撑需求、快速推进的产业并购重组等挑战。在这些挑战下，传统财务体系的弊端逐渐显现，已无法适应新时代新问题。本文通过对多家上市公司的考察研究，提出了财务共享、业财融合、战略决策、资本运作四位一体的价值创造型财务转型思路。

关键词：管理会计；价值创造；财务转型

2014年7月31日下午，财政部楼继伟部长提出“加快发展中国特色管理会计，促进我国经济转型升级”。楼部长的报告客观评价了管理会计在我国发展现状和存在问题，明确提出了加快发展中国特色管理会计目标、任务和要求，为财务转型创造了契机。笔者非常认同其中的观点。管理会计脱胎于传统会计，其职能作用从财务会计单纯的核算、报税扩展到解析过去、控制现在与筹划未来的有机结合。管理会计深度参与管理决策，关注企业价值的创造，相比财务会计更能有效克服金融危机给国内经济带来的压力、更加适应全球化竞争需要、更快促进中国经济转型升级。从微观和企业层面上，如何落实楼部长的要求，如何让财务模式转型，如何让财务在新形势下创造更大的价值，是本文研究的重点。

一、财务转型背景

2008年金融危机后，世界经济格局剧烈变化，欧洲经济持续低迷，美国经济异军突起，国内经济受产能过剩、GDP增速放缓、融资难融资贵、企业竞争力弱等问题的困扰。国内企业面临日益剧烈的全球化竞争、“互联网+”时代的信息化升级、日益迫切的管理支撑需求、快速推进的产业并购重组等挑战。在这些挑战下，传统财务体系的弊端逐渐显现，已无法适应新时代新问题。

（一）全球化挑战

经济全球化是商品、技术、信息、服务、人才等要素的跨国流动。这种流动把全世界连接成一个统一市场。经济全球化带来了全球生产一体化、贸易自由化、科技全球化、金融一体化等。跨国公司发挥其竞争优势，通过全球化供应链市场获得低廉的原材料，通过高科技的自动化生产体系制造和销售高附加值的产品，占据产业链微笑曲线中核心位置。跨国公司已逐渐渗透到中国经济的各个领域，国内公司面临的竞争不再是本土企业之间的较量，而是在全球平台上的角力。全球化挑战要求国内企业在管理上也要达到国际先进水平，其中要包括对财务能力转型升级的要求。

（二）“互联网+”时代的信息化挑战

移动互联网、大数据挖掘分析、云计算等新一代信息化技术在最近5年内被广泛运用。随着3G4G等宽带无线接入技术和移动互联网应用的快速发展，越来越多企业把ERP系统延伸到手机等移动终端上。移动互联网产生的数据量更大，种类更多，覆盖更广(时空扩展)、更多个性化属性（用户地理位置、设备属性）、行为数据更碎片化，更实时性。大量多维度数据触发了大数据挖掘分析技术的发展。仅仅把大数据本身储存起来没有大的价值。只有把海量数据进行采集、分类、洞察、分析、优化，才能为企业带来巨大的增值价值。大数据挖掘分析技术正在解决这一难题。而大数据挖掘分析技术需要巨大运算能力的硬件设备。云计算应运而生。云计算通过互联网来提供动态、易扩展、虚拟化的计算资源共享池。当企业需要服务时，只需提出请求，云计算服务器就可以按需配置资源。移动互联网、大数据挖掘分析、云计算等新一代信息化技术为财务转型打下了技术基础。

（三）管理支撑挑战

传统财务会计主要关注和满足外部信息需求，它提供的财务信息一般是每月一次，时间滞后，内容也仅仅限于四表一注，即资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表及附注。而全球化竞争压力要求企业能根据环境变化快速调整经营思路，快速行动，做到“敏捷开发、小步快跑、快速迭代”的互联网型管理模式。企业要求财务深度参与业务运营、管理决策、制定计划与绩效管理，要求财务能解析过去、控制现在、筹划未来，帮助决策层制定并实施组织战略。公司提出的上述管理支撑要求与财务现状之间存在差距，迫使财务职能转型。

（四）产业并购重组挑战

在中国经济开启新常态之时，中国资本市场也迎来并购重组的大时代，并购重组所释放的投资机遇将蔚为可观。受经济结构转型和制度创新等利好因素的影响，继2013年“并购元年”之后，2014年中国并购市场依然风起云涌，持续火热，并购交易规模大幅攀升。根据CVSource投中资本数据显示，2014年中国并购市场宣布交易案例达6967起，宣布交易规模3722.27亿美元，数量较2013年同比分别增长14.14%。上述数据表明国内产业整合的节奏在进一步加快。在未来5-10年内，行业领先公司将通过产业链并购重组迅速做大做强，成为本产业链上的龙头。上述趋势给公司财务提出新的课题，推进财务转型。

二、财务转型之路

在上述背景下，财政部提出了“发展中国特色管理会计”的号召。在微观层面，很多企业现行的财务管理模式不能适应上述市场环境的变化，不能发挥出管理会计的巨大价值，因此，企业亟需通过财务转型来扩充财务服务内容、充分支撑经营和战略决策、提升企业价值、促进企业长期可持续发展。基于对多家上市公司的考察研究，本文提出四位一体的价值创造型财务转型模式：财务共享、业财融合、战略决策、资本运作。

这个模式中价值创造是财务转型的目标。财务共享服务主要提供财务和业务数据处理工作，完成会计核算和外部财务报告业务；业财融合服务是财务人员深入业务一线，成为业务单元的伙伴，从财务角度帮业务单元解决业务问题，提升业务单元的业绩；战略决策服务是为公司决策层提供战略决策支持，通过建立和完善预算管理、内控管理、绩效管理、资金管理等体系和制度来确保决策的落实；资本运营服务是财务成为公司资本运作的牵头部门和核心力量，通过资本市场IPO、产业并购、投资者管理来做大做强公司价值。IT信息化系统是上述四项服务的基础保障。

（一）价值创造导向

价值管理是指以价值评估为基础、以价值创造为目的一种综合管理模式。其核心内容是进行价值衡量，通过对价值驱动因素的分析和评估，挖掘企业生产、采购、销售、财务、研发、投资等经营环节的价值增值潜力。因此，整个企业管理就是价值管理，而包括财务在内的各环节均是围绕实现企业价值的职能活动。财务四项工作（财务共享、业财融合、战略决策、资本运作）核心目标就是创造和提升企业的价值。企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务举措，在保持企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值最大化。它要求企业不仅重视短中期利益，更要追求企业长期可持续发展；不仅追求企业自身发展，还要为股东、客户、员工、供应商以及社会等利益相关者创造更多价值。

（二）财务共享服务

财务共享服务是财务转型的第一步。财务共享服务是依托信息技术将分子机构中分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化、集中化，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础，成为财务转型的第一步。财务共享服务集中处理的业务，涵盖核算、报表、资金、税务、审计等。共享服务的意义如下：

1、财务共享服务通过标准化、流程化的财务制度、处理流程和操作规范，保证了所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，数据的加工过程遵循标准流程，加强了最终数据质量，提升了数据的加工效率，为后续业财融合和战略决策支撑提供了良好的数据基础。

2、财务共享服务把分散进行的重复性工作集中整合到共享服务中心处理，适用精益生产理念，降低成本、提高效率。很多财务共享中心均设置在人工成本较低的地区，以进一步降低成本。

3、财务共享服务通过集中处理财务基础服务，让以前大量从事财务基础工作的财务人员能把更多精力和时间投入到附加价值更大的业务支撑和战略决策支撑中去，从而实现财务转型。

自从福特公司在上个世纪80年代初在欧洲建立了全球第一个财务共享服务中心，目前90%以上的世界500强公司均已设立财务共享中心。财务共享服务在全球已是成熟业务，非常适合在财务转型时应用。

（三）业财融合服务

业财融合服务由各分支机构财务人员来提供，他们分布在业务一线，深度参与到价值链各个环节，属于业务经营团队的一部分。业财融合服务的工作职责主要包括以下两个方面：

1、深入业务一线，利用财务共享服务提供的财务数据，充分分析业务单元的财务支撑需求，将财务管理与业务经营相融合，帮助业务经营人员获取财务信息、提供财务指导、提升经营能力。业财融合服务团队是业务一线的财务专家，协助一线经营人员创造价值。

2、促进集团战略、经营决策、各项财务和内控制度向一线业务单元的推进和落实，具体执行预算资源的优化配置，确保内控管理、资金管理、税务筹划、绩效管理、成本管理的落地。

业财融合服务与财务共享服务的对象一致均是一线业务单元。业财融合服务负责管理会计工作，财务共享服务负责财务会计工作。这两项服务均保障了战略决策财务工作的落地性。业财融合服务让财务工作真正成为深入到公司经营各个环节的管理体系。目前很多上市公司设置外派财务总监、工厂财务总监、销售财务总监等岗位，就是负责业财融合服务工作。

（四）战略决策服务

战略决策服务是指一般由集团总部的财务团队提供，主要为集团决策层提供战略决策建议，制定和完善预算管理、内控管理、绩效管理、资金管理、税务管理、成本管理等各项规章制度，统筹安排各级财务团队落实集团各项战略决策，通过将财务共享和业财融合团队提供的信息转化为对公司高层决策有价值的信息，参与到公司战略决策中。战略决策服务的对象是集团决策层，所以其服务内容属于公司价值链管理的最高层级，通过协助集团决策层提供财务服务来为公司创造价值。战略决策服务区别于以往普通的经营分析、决策建议，核心在于以下3方面：

1、通过对公司所处产业发展的深刻洞察，在产业价值链中寻找并明确公司定位，通过搭建财务预测模型来规划公司战略；

2、通过对比产业同行公司与自身业务的发展情况，对于公司经营管理提出建议；

3、通过财务共享、业财融合、资本运作团队把公司战略有效落地。

（五）资本运作服务

资本运营服务是公司财务基于对产业并购整合和资本市场的深刻理解，利用资本市场法则，通过IPO、产业并购、投资者管理，实现公司价值增值、效益增长的一种服务方式。该服务让财务工作从辅助型工作转型为主导型工作，成为了外延式发展价值创造的核心。

我国经历改革开放30年，经济得到快速发展，但是2008年金融危机后，国内经济也暴露出很多问题：行业普遍出现产能过剩；公司形态小而散，生产经营较为困难，国际竞争力较弱；融资难、融资贵问题依然突出。这种业态类似19世纪末的美国钢铁业。J.P.摩根创建的美国钢铁公司花了8年时间收购了784家公司，最后形成钢铁巨人（产量占美国全国的75%）。行业效率和公司价值得到巨大的提升。

资本运营服务可以让国内公司也通过产业并购整合，提升运营的效率和效果，极大提升公司价值，最终加强我国公司的国际竞争能力。目前南北车等大型央企兼并重组和证监会鼓励行业并购重组的政策均表明政府希望通过资本运营做大做强我国公司。公司财务团队提供资本运营服务，正当其时。资本运营服务主要是以下3个方面：

1、牵头公司首次公开发行(IPO)工作，得到市场合理估值，并募集资金；

2、与市场中的机构投资者做好沟通，管理投资者预期，让公司股价和价值保持一致；

3、根据对产业发展的深刻理解，做好产业投资战略，并充分借助资本市场估值和并购市场估值的差价做好并购重组工作。

（六）IT信息化系统保障

财务信息化系统是上述四项工作的基础。财务共享服务需要网络报账系统、会计核算系统、资金管理系统、银企互联系统等；业财融合服务需要业务财务一体化的ERP系统；战略决策服务需要具备商业智能的经营决策支持系统；资本运作服务需要灵活扩张的上述所有信息化系统，以便于把信息化管控工具延伸到被投资的公司中。

综上所述，财政部楼部长关于“管理会计”的报告为财务转型指明了方向。国际国内经济局势也推动国内企业加快财务转型步伐。财务转型的核心目标是实现企业价值最大化。企业可以通过树立企业价值管理观念，搭建完善的IT信息化系统，通过财务共享、业财融合、战略决策、资本运作等四方面服务举措的落实来实现四位一体的价值创造型财务转型。

参考文献

[1]楼继伟.加快发展中国特色管理会计，促进我国经济转型升级.财政部，2014年

[2]卢斯·班德著.干胜道译.公司财务战略.北京: 人民邮电出版社,2005