陈洋1  张劲松2  曹浩浩2

（1.澳门城市大学，澳门 氹仔 999078；2.北京理工大学珠海学院，广东 珠海 519085）

摘要：随着国内家电市场趋于饱和状态，家电企业能否得到好的发展要看企业的盈利增长点、经营水平和内部管理情况的好与坏，文章使用平衡计分卡通过财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度对格力进行分析，通过分析发现格力作为家电行业的龙头企业面临着盈利能力下降、营销渠道不多、产品结构单一、人才结构不合理等诸多问题，格力可通过资产改革、打通渠道、降低成本、提高员工满意度等措施来解决相应问题。

关键词：格力；平衡计分卡；财务分析

一、引言

进入“十四五”发展新时期，随着居民人均生活水平的提高、城市化的加速、家电市场的发展已经达到了饱和状态，传统的家用电器产业成长动力不足，而在全球范围内，由于新冠疫情的影响，消费市场疲软、资金周转困难、供应链断裂等问题成为了家用电器行业的一道道难关。

2022年7月，商务部、工业和信息化部、市场监管总局等部门研究提出的《关于促进绿色智能家电消费的若干措施》，政策指出要持续激发绿色智能家电消费潜力、以高质量供给引领带动家电消费、完善城乡基础设施对家电消费的支撑等。在国家的宏观调控下，企业应积极进行自救应对疫情的影响，利用平衡计分卡对格力进行分析，可以帮助格力在面对“黑天鹅”事件时，找到自己的问题和风险，在这种情况下，格力能够继续保持自己的优势，并在新的市场中寻找发展的机会。

平衡计分卡（Balanced Score Card）是一个从财务方面、客户方面、内部运营方面以及学习和成长四个维度来实现企业战略的可操作性绩效评价系统。这四个维度在企业中是互相影响和联系的，例如，企业要有良好的财务情况就要维持好的客户关系，而要有好的客户关系则需要好的产品来维系，产品是企业的价值创造，这需要企业有良好高效规范的运营流程来实现，员工的学习和成长则是良好内部运营流程的保障。[1]

二、案例分析

珠海格力电器股份有限公司（以下简称格力）成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。2019《财富》世界500强：格力排名414位。2019中国制造业企业500强第37位。

1.财务方面--资产结构不合理，盈利能力下降

本文对格力2017-2021年报数据进行财务分析，从成长能力、盈利能力和营运能力三个方面来进行综合分析，以期从中发现问题，并给出相应的对策，推动其改善经营行为、提升内部管理水平。

（1）成长能力指标分析

图1  格力成长能力指标折线图

由图1可知，格力电器的营业总收入和归母净利润的增长率都是先降后升，2017年－2019年格力电器营业总收入增长率下降了36%，归属净利润下降50.61%，造成其增长乏力的原因主要是在格力主打的家电行业特别是空调市场竞争激烈，且家电消费市场容量趋于饱和。同时2016年美的收购东芝80%的股份，海尔收购通用电气家电业务等行为都对格力造成了不小的竞争压力，所以就造成格力电器前三年营业收入虽有所增长，但增长速度下滑快。到2020-2021年营业总收入增长率有所回升，从19年的0.24%回升至21年的11.24%，增长了11%，归属净利润从19年的－5.75%回升至21年的4.01%。其主要原因是国内疫情控制较好，市场韧性强恢复情况好，然后是格力梳理渠道层级和疫情积压库存效果显著，公司终端销售表现情况良好，“线上+线下”模式增加销售量效果显著，空调出货量情况积极向好。

（2）盈利能力指标分析

图2  格力盈利能力指标折线图

由图2可知，2017年－2021年格力的股东权益报酬率从37.44%降至21.34%，下降了16.1%，毛利率从32.86%降至24.28%，下降了8.58%。趋势虽降，但数据良好，其表明格力资产的获利能力较好，资产配置和运行也更加合理和规范，投入产出价值水平较高。毛利率虽然呈下降趋势，但在同行业同领域中处于较强的水平，毛利率下降的原因主要有疫情影响供应链上游企业导致原材料价格上涨，主营业务成本提高。可以看出格力是典型的经营性企业，还需在控制成本和费用等方面进一步优化。

（3）营运能力指标分析

图3  格力营运能力指标折线图

由图3可知，2017年－2021年格力总资产周转率从0.755降至0.633，下降了0.122，变动幅度不大，存货周转率则是从7.78降至4.027，下降了3.753，下降幅度较大。格力的总资产周转率在行业中并不算优秀，其主要原因是格力在积极地调整公司内部管理结构和资本结构，调整改革的过程中难免会引起总资产周转率的波动。在存货周转率方面，在2017-2019年下降幅度小，仅下降1.272，这表明格力销售情况好，仓库存货积压少，到了2020-2021年，存货周转率下降幅度较大其主要原因是受疫情影响需求减少销售量下降导致存货积压。

2.客户方面--营销渠道少，品牌知名度依靠个人

目前中国家电市场趋于饱和，逐渐有增量市场转变为存量市场。格力是典型的经营型企业，之前奉行的是以渠道为主的销售策略，随着消费观念的升级，消费者对产品的要求逐渐从质量和保修上升到具有个性化、细分化和健康化的产品。以下对格力的商誉价值和市场占有率进行分析，以期了解消费者对于格力产品的满意度并从中发现问题，找到适合格力的产品销售策略。

（1）商誉价值

图4  格力商誉价值折线图单位：亿元

由图4可知，2018-2021年，格力的商誉价值从0.518亿元上升至7.076亿元，上升速度快。其主要原因是格力管理层的名人效应和好的产品。格力管理层对于格力的商誉价值影响最大，格力管理层一直提倡的格力口号如：“好空调格力造”、“让世界爱上中国造”等为人所熟知。并且格力的产品就是最好的广告，格力公司规模庞大，专注于专业生产，一直坚持创新，专攻核心技术，赢得了良好的声誉。另外，格力拥有强大的供应链控制力，拥有优秀的客户资源和优秀的管理队伍，在家电行业格力的品牌优势明显。

（2）市场占有率

格力各种类型产品在全球180多个国家和地区销售，销售业务和地区广泛。并且据《暖通空调资讯》公布的数据显示，格力中央空调是中国目前唯一销量突破200亿的中央空调品牌，并取得了“十连冠”的好成绩。据《产业在线》网站公布的2021年度家庭空调销售数据显示，格力空调已连续27年保持领先地位，市场占有率达到37.4%。

图5  格力市场占有率（线上+线下）折线图

由图5可知，2018-2021年格力线下市场占有率逐年下降，从38.13%降至33.63%，下降了4.5%，线上市场则是从17.97%升至27.21%，上升了9.24%。其主要原因是格力加大线上营销的投入和力度，收紧线下渠道营销。线上市场方面，格力近几年加大了在淘宝、京东和抖音等电商平台的营销力度，同时，通过电商的大数据平台，对销售产品进行分析，通过产品库存预警模式进行反向预测，从而优化存货结构，减少滞销风险。线下市场方面，由于格力布局线下经销商渠道已有非常丰富的渠道销售经验，相应的建立线下数据平台，对销售数据进行动态的统计、显示，并能根据实时监测到的动态数据找出问题和风险点对销售策略进行相应调整。

3.内部运营--空调营收占比较高，产品收入单一

企业要想完成企业的财务目标和执行经营战略就要有良好的内部控制和运营流程，以下对格力的成本费用利润率和产品占营业收入比重进行分析，在分析中找出企业运营的痛点并予以解决，从而提高公司的营业成果，达到公司实现既定战略目标的目的。

（1）成本费用利润率

图6  格力成本费用利润率折线图

由图6可知，2017-2021年格力成本费用利润率从21.35%降至16.39%，下降了4.96%。主要是因为家电行业近几年来不景气，市场增量低存量大使得各大企业的生产成本都在不断下降，同样的格力也在不断地削减自己的生产成本以求得利润的最大化，但2019-2020年成本费用利润率提高了0.79%是由于新冠疫情的影响造成供应链上游企业原材料零部件价格增加，进而提高了格力的生产成本。2021年全国疫情形势向好，供应链原材料价格相对稳定所以成本费用利润率有所回减。

（2）产品结构

图7  格力各产品占营业收入比重折线图

由图7可知，2017-2021年，格力空调占营业收入比重从83.22%降至70.11%，下降了13.11%。生活电器则从1.55%微升至2.60%，上升了1.05%，其他业务则从10.86%升至22.90%，上升了12.04%。可以看出格力的营业收入主要来自空调业务，其他产品的营业收入相对较少，通过折线图也能看到格力在积极地调整产品结构，格力内部也正在实行多元化的产品营销策略，减少对空调业务的依赖，逐步增加其他类型产品以达到一个合理的产品结构状态，使产品结构更加合理以适应企业发展需要。

4.学习与成长--人才结构还需优化，保持产品创新

企业产品创新的关键是人才，企业要想有良好的内部运营情况，其落实情况得靠“人”这个因素，这也是企业达到财务目标、营销目标和战略发展的基础，格力也在建立多元化的自主培养机制和自己的培训体系，加强创新人才的培养，提高人才的质量。

（1）员工福利

截至2021年6月，格力耗资20亿元人民币花费3年时间建造了3700套人才公寓，都将分配给格力员工，但格力拥有81884名员工，显然对于人才公寓的适用人数范围还不够大。并且2020年度股东大会表决通过了新的格力电器员工持股计划，但在员工持股计划中关于约束机制和定价机制争议较大，在舆论上也引起了不少风波。

（2）人才结构

2021年格力研发人员14233人，占比17.38%，研发人员数量较去年下降了1.56%，在格力员工学历水平中本科及以上为17274人，仅占21.1%，专科及以下占比78.9%，这并不利好于一个创新型企业的发展。

2022年6月7日下午，格力管理层参加格力公司的业绩说明会，简单介绍了目前格力公司的运营情况和发展策略，并着重介绍了格力未来的人才培养策略，其中着重指出：格力不会裁员，今年将继续招收3000-5000名大学生，为大学生提供更多的就业机会。

图8  格力平衡计分卡示意图

二、改进措施

1.财务维度

推行资产结构改革，拓宽市场提高盈利能力，格力成长能力方面总体表现不错，虽然营业收入和归母净利润总体下降，但是这与市场行情和受疫情影响的其他行业企业一样。盈利和营运能力方面，格力总体表现都在行业的第一梯队。总资产周转率总体下降主要是市场增量速度放缓市场趋于饱和、新冠疫情的影响以及企业资产结构不合理等问题，格力可以适当处置企业限制的资产进行资产结构改革，采用多种营销模式提高宣传度和企业知名度从而提高出货量。并且由于新冠疫情的影响，供应链上下游企业都在艰难前行，格力适当放宽放贷信用政策，为上下游企业资金问题纾困解难；在国内家电市场饱和度高的情况下，格力可以继续加大“出海”力度，加紧拓宽海外市场，并抓住新一轮家电下乡的机会，细分市场打造多元化产品，提高企业的盈利能力。

2.客户方面

打通线上线下两个渠道，提高品牌知名度，格力在商誉价值方面进步较大，主要还是依靠格力管理层的名人效应以及空调业务好的口碑，市场占有率方面格力在空调业务上依旧是属于头部企业，但在生活电器上相比较同行业处于弱势地位。格力继续加强“董明珠的店”以及明珠羽童精选抖音直播间的线上销售渠道，提高品牌知名度，从而间接提高格力的商誉价值。格力还应利用空调业务基础打造家电物联网，推行家用电器整装一站式服务，带动其他类型家用电器产品的销售以实现生态的智能联动，增强用户黏性提高市场占有率。

3.内部运营维度

降低成本优化工艺提高产品竞争力，同行业其他品牌比较格力在成本费用利润率方面表现是较好的，格力应继续加大对供应链上游企业的支持，降低原材料费用，并通过改进生产工艺、提高自动化水平、增加材料利用率等措施来降低成本费用，提高产品竞争力。同时格力还应继续加大对生活电器的研发投入，减少空调业务占营业收入的比重，建立多元化产品类型结构为消费者提供整体一站式服务。

4.学习与成长维度

提高员工满意度坚持人才引进和创新，格力在员工福利和人才引进及培训方面表现较好，特别是员工住房、员工持股计划和员工薪酬体系等方面，格力应始终坚持以创新为导向的企业战略，大力吸引高素质人才和行业精英，构建以市场为导向的产品策略，继续坚持大力培养稳定的创新人才队伍，在家电行业保持自身领先地位。

据2021年格力年报显示，格力将于2022年7月完成格力职业学院的建设工作，格力职业学院将开设智能装备制造、人工智能、物联网等领域的相关专业，培养一批国家重大发展战略和粤港澳大湾区需要的技术人才，让人才更加适合市场需要和社会竞争。

三、结论

总的来看，格力近五年的发展是向好的，也在逐步按照既定的发展战略实行，格力的优势在于自身的核心技术和完备的供应链，这是行业其他品牌难以拥有的。特别是在疫情暴发后的这两年多时间里，格力面临来自美的、海尔等品牌的压力不小，要利用自身优势逐步拓宽市场提高市场占有率，根据当今市场环境来及时调整企业发展战略。面对不断的市场挑战，只有不断坚持改革和创新，坚持与不确定性共存，才能保证自身的市场地位，保障企业的发展。

参考文献：

[1]赵丽婷.张静,刘选会.平衡计分卡研究综述[J].科技创新与生产力,2022(3):26-29.

[2]王欣晨.平衡计分卡在我国企业中的应用研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2021(9):161-163.

[3]刘海为,霍亚楠,刘亚方,刘越.中国国内品牌战略研究——以“格力”品牌为例[J].现代商贸工业,2019,40(24):50-51.

[4]李梁,南星恒,张莹.企业核心人物变动对商誉的影响——以格力电器为例[J].山东工商学院学报,2018,32(2):62-69.

[5]段金金,杨晓.基于平衡计分卡的格力财务业绩评价应用研究[J].中国市场,2022(11):152-154.

[6]刘美玉.基于战略视角的公司财务分析——以格力电器为例[J].今日财富(中国知识产权),2021(8):194-195+198.

[7]曲小昀.家电企业的多元化转型之路——以格力电器为例[J].经济研究导刊,2022(15):7-9.

[8]宋思琦.格力电器发展能力分析[J].老字号品牌营销,2022(10):21-23.

[9]格力电器的员工持股模式，引发了三点质疑[J].国企,2021(15):44-45.