——基于管理会计信息化的融合模式研究

张凯茗 天职国际会计师事务所（特殊普通合伙）江苏分所

摘要：近年来，大数据技术与信息技术的高速发展，为会计信息化的进程提供了新的技术与工具。此外，日益复杂的市场环境也为企业的治理目标提出了新的要求。将管理会计与财务会计进行融合不仅有利于企业提升管理效率，增强生存能力，而且有利于内外部信息使用者更加全面地了解企业运营情况，对企业完善内部控制也有重要意义。本文讨论了如何通过管理会计信息化，搭建融合模式下的新型会计信息系统来实现管理会计与财务会计的融合。

关键词：管理会计；财务会计；信息技术；诺兰模型

一、引言

（一）研究背景

二十世纪初，随着生产进步与泰罗提出“科学管理”的盛行，“成本”“预算”“差异分析”等概念逐步被加入到原有的会计体系中。到了第二次世界大战之后，市场竞争日益激烈，企业开始注重加强管理和成本控制，以此提高利润。在此背景下，“本-量-利”分析等方法应运而生，管理会计逐渐脱离了传统的会计体系。在1952年会计学会的年度会议上，“管理会计”一词被正式提出，这也标志着管理会计的诞生。至此，管理会计和财务会计成为现代会计的两个分支（韩爽，2020）^[1]。

自1984年起，中国首家上市公司上海飞乐音响有限公司上市，在过去的30年里，在中国上市的公司经历了飞速发展的过程，伴随经济体制改革和对外开放不断地发展壮大。在此过程中，企业的会计要求也从简单的核算和对企业经济活动的监督、反映企业财务状况和经营成果并向相关方提供信息，逐渐转变为需要管理会计进行数据的分析、加工、处理，从而直接参与到企业决策和控制的过程中（郝晓丽，2020）^[2]。经过几十年的发展，管理会计已经建立了一个相对完整的体系，但它在实践中的应用却受到了重重阻碍。

2016年，财政部发布了《管理会计基本指引》，为管理会计的进一步发展和实施指明了方向（林钢，2019）^[3]。企业可以通过应用管理会计来进一步提高企业内部管理水平，促进经济转型。信息时代发展使得传统企业职能部门的边界渐渐模糊，这对于企业部门的信息共享与融合提出了新的要求。此外，在市场环境多变的新形势下，企业仅仅关注经营成果与利润数据是远远不够的，提升企业的风险抵御能力势在必行（樊倩，2021）^[4]。而这就需要企业进一步优化财务体系，因此，促进财务会计和管理会计的一体化，已成为不可避免的趋势。

（二）研究意义

 “管理会计”，又称“内部报告会计”，主要向企业内部提供信息，不受会计准则的约束，对管理者决策有着重要意义，被视作“面向未来的会计”。管理会计主要为企业内部管理人员提供业务活动和战略决策的基础。而财务会计主要用于核算企业的经营业务，并向投资者、债权人和政府机构等外部用户提供信息，有着严格的准则约束。财务会计与管理会计信息分别面向过去与未来，代表着不同利益相关方的需求。企业可以通过财务会计与管理会计的融合来优化财务体系建设，在新的形势下设计、建立、完善出一整套适合自身发展的财务制度（黄凯琴，2019）^[4]。同时，这也有利于内部信息整合、共享，方便不同部门对其进行针对化的处理加工，提升企业的管理效率，从而增强企业适应环境的能力。

二、管理会计与财务会计的融合现状

（一）实现融合的理论基础

首先，财务会计和管理会计具有相同的目标。二者的目的都是为了提高企业的经济效益，帮助企业更好地实现股东权益最大化的目标。其次，二者具有相同的核算内容。财务会计记录企业已发生的经济事项并对数据进行准确的核算和记录，而管理会计的主要目标是对财务会计核算的信息进行进一步的加工和处理。二者的核算内容具有相辅相成的特点，在程序上也具有勾稽关系。因此，财务会计与管理会计有着相同的数据基础与核算内容，二者关系密不可分。第三，财务会计与管理会计在方法上相互借鉴。财务会计与管理会计不仅在计量方式上具有交叉性，并且在成本核算方式上也互相促进。传统的财务会计正从“过去式”向着“未来式”转变（刘玉丰，2017）^[5]。

（二）融合的障碍

首先，管理会计的可操作性较弱。现有的财务会计系统仅支持完全成本法的计量方式，无论是标准成本法、可变成本法、作业成本法还是内部转移定价法，都不符合税务成本要求，也不能在财务会计系统中确认和计量（刘越，2020）^[6]。

其次，管理会计难以统一标准实施。由于不同的行业、规模和公司的组织形式等因素，企业面临的现实往往是非常不同的，管理会计的作用往往受到企业管理者重视程度、会计人员素质等多方面的影响，无法像财务会计一样规范化实施（BINGXIN DU等，2018）^[7]。这也在一定程度上阻碍了管理会计与财务会计融合的进程。

最后，企业会计人员素质还有待提高。财务会计作为传统会计，其工作流程与标准在几十年的实践发展中已经得到了规范。但目前，部分企业的财务工作人员对于财务会计与管理会计二者的差异与联系了解不够充分，对于如何发挥会计职能使其参与到企业的管理决策过程这一问题也不能很好地解答（刘子曼，2019）^[8]。

（三）融合的方法与策略

首先，构建融合性的会计体系势在必行。企业在制定相关财务条例的基础上，也要设置相关管理岗位对条例的实施情况进行监督和管理，以此来保证财务会计体系正常、高效运行。

其次，企业必须提高会计人员的素质。一方面，企业可以增加高质量会计人才的引进，增大投入，引进综合素质高、专业能力强的会计人才为企业的管理会计提供理论方面的支持。另一方面，企业还必须注意对现有员工进行培训，使其在树立正确的会计观念的同时练习相关信息化会计系统的操作。

第三，充分利用信息技术至关重要。财务会计和管理会计的整合是基于先进的信息系统，利用信息系统可以实现对大量的数据进行整合与汇总。利用信息技术来进行数据的收集、处理具有更加准确快速的特点，能很好地避免人工处理的失误（李昭希，2018）^[9]。与此同时，企业还需要加强对内部员工的培训，使其在工作中能够熟练利用数据库，以达到提升效率的目的。

从目前的研究情况来看，关于管理会计和财务会计融合的研究大多处于理论层面，而实证研究相对较少。此外，中国企业在会计管理中依旧重视财务会计，在管理会计与财务会计的融合方面存在较大空缺。因此，将管理会计与会计信息系统进行集成具有重要的意义。

本文主要从管理会计的角度探讨企业信息系统的构建，通过加快管理会计信息化的进程来实现财务会计与管理会计的融合。

四、企业会计信息系统建设实施路径的分析

（一）理论基础

建设融合管理会计与财务会计职能的会计信息系统的理论基础包括：内部控制理论、诺兰阶段理论。

1.内部控制理论

众所周知，内部控制的目标是对财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及遵守适用的法律法规的要求进行合理保证。如图1所示，内部控制包括控制环境、风险评估、信息系统与沟通、控制活动以及监督5个要素。

对于企业来说，完善的内部控制制度至关重要，是企业成功不可或缺的因素。而在会计信息化不断提升的过程中，健全的内部控制体系也能够确保企业的各项决策和流程顺利推进，全面增强企业的效率。

2.诺兰阶段理论

诺兰模型是由被称为信息化建设“Stages Theory”（阶段理论）创始人的理查德·诺兰（Richard L.Nolan)提出的。该模型包括：

（1） 初始阶段：应用非常少，没有普及。

（2）扩展阶段：大幅增加投入，迅速发展。

（3）控制阶段：建设更加务实，有了更明确的认识和目标。

（4）集成阶段：建立基础数据库，并建成统一的信息管理系统。

（5）数据管理阶段：信息化建设也真正进入到数据处理阶段，更加高效。

（6）成熟阶段：信息系统已经可以满足企业各个层次的需求。

一般来说，模型中的各阶段都是不可跨越的，需要逐步实现。因此，企业在规划或制定管理会计信息化策略时，需要率先明确企业当前所处的阶段，从而根据诺兰六阶段模型来指导企业的信息化建设。

（二）融合模式构建

1.充分利用信息技术

财务共享服务中心的发展清除了企业信息化的障碍。比起传统的管理会计信息化，利用财务共享中心不但可以大大降低企业的运营成本，还能够提升财务人员的工作效率。如此一来，企业管理会计的发展也将随之迈向更加高效、便利的新阶段（张佳琦，2021）^[10]。除此之外，企业还可以通过云计算的使用来实现内外部信息共享，与银行、客户和供应商进行协同办公，提高效率。我国管理会计信息仍处于初级水平，企业可以通过现代化的信息技术手段来实现推动管理会计信息化的发展的目的。

2.培养综合型会计人才

不断发展和完善的制度体系和信息系统对财务人员的专业素质也提出了新的要求，会计人员需要能够协调各部门的财务工作和管理控制，以便更多地参与到企业的经营决策、战略规划以及运营管理的过程中。而目前我国企业缺乏综合型的会计人员，因此，企业必须进行各种形式的内部培训，以提高会计人员的专业素质（谢国忠，2019）^[11]。首先，企业应该制定针对性的培训计划，以此来培养熟练运用会计信息系统的会计人员。其次，对于总体目标的确定，企业也需要同时考虑到财务部门和其他部门的不同需求，以此来进行合理安排。只有这样，融合型的会计信息系统才能够达到其促进企业整体发展的目标。最后，在培养课程的设置方面，企业应该多组织一些培训活动。例如，邀请行业内资深的前辈开展讲座、鼓励企业财务人员全方位地了解政策动态、设置包括信息技术、管理策略在内的课程等。

3.融合模式框架

企业管理会计与财务会计的融合已经成为现代企业发展的必然趋势。通过会计信息系统来实现管理会计信息化又为企业实现这一融合提供了切实可行的依据。通过前文的分析，融合了管理会计的企业会计信息系统模式如下图1所示：

图1 融合型会计信息系统模式

（三）案例分析

本文选取了蒙牛集团的管理会计信息化体系建设过程来进行分析。

1.管理会计信息化具体内容

    蒙牛集团作为一家乳业巨头，于2013年开始信息管理建设。蒙牛集团的管理会计信息化主要通过组织架构转型、建立财务共享服务中心、连接银行系统数据渠道以及运用管理工具四个方面来实现（李欢等，2021）^[12]。对管理会计进行实践，实现管理会计与财务会计的融合。到2016年3月，蒙牛集团全面完成了管理会计信息化进程，提升了企业核心竞争力。

（1）组织结构变动

2014年，为了提高效率，蒙牛制定了财务发展战略。包括：战略财务、运营财务以及共享财务，并且更新了组织定位，即：“支持业务发展，服务公司战略”。与此同时，蒙牛还设立了营运财务部、营销财务部、财务管理部三个部门，明确、完善了各部门的职责。各部门相互协调与合作，共同管理财务活动，为决策提供支持。

（2）建立财务共享服务中心

在组织架构转型的基础上，为加快实现集团的财务战略，2015年，蒙牛正式成立了财务共享中心，地点位于公司总部——内蒙古自治区。此举完成了整个集团公司会计核算和资金的的共享，为管理会计的实现奠定了基础。另外，公司还建立了BI business智能分析系统，提高了数据采集和分析的能力，加快了数据的集成过程。

（3）连接银行系统数据渠道

2015年，蒙牛与银行系统开通数据通道，利用“互联网+”大型数据平台自动将交易数据推送至银行。这不仅体现了供应链上游和下游的融资支持，解决了客户和供应商的资金问题，也为整个企业的业务发展打下了坚实的基础。此外，数据渠道还为蒙牛的融资提供了便利的信息化平台，确保了蒙牛企业的可持续发展与良好经营。

（4）运用管理工具

①完善风险管理体系

在财务主导下，蒙牛建立了极具特色的“7553”管理体系，如图2所示。新的风险管理体系完善了企业内部控制制度，有效推进集团业务财务一体化的实施。

图2  “7553”管理体系

②精细化成本管理

在成本管理方面，蒙牛结合企业定位，建立了WCO的管理模式。集团的核心业务价值链由市场、研发、销售和PLS组成，以TQM、PCM、资产管理、安全和环境保护为运营支持，以IOP管理作为整体的支持和保证。此外，成本管理系统还结合了财务共享服务中心，负责管理、分析、控制企业日常的成本。配合考核评价机制和差异分析机制，该模式可以对计划与实际成本差异进行分析，并提出建议，以此来支持企业决策。

③绩效管理

在绩效管理方面，蒙牛对各级管理者采用“纵向指标+横向指标”的考核方法。每年由集团高管共同讨论和制定各类总目标。并将目标分解至各部门，形成绩效考核的主要指标(KPI)。每个部门的高级管理人员将根据绩效和职责的完成情况，制定纵向评价指标。而横向评价指标由人力资源部等部门制定，更多地关注个人能力，如领导力和执行力。构成了更加完整的绩效管理体系，有助集团实现战略目标。

2.管理会计信息化实施的效果

本文选取了2012—2021年的部分财务指标对蒙牛集团整体的运营效率和盈利能力进行分析^①。

（1）降低管理费用

表1  蒙牛集团2012-2021年管理费用与总资产占比情况

蒙牛财务共享的模式与融合模式的实施有助于控制管理费用的产生。如表1所示，蒙牛集团2012-2021年管理费用占总资产的比例逐年下降。管理费用增速也呈现下降的趋势，在2015年、2020年出现了负增长。

（2）提高盈利能力

表2   蒙牛集团2012-2021年盈利能力数据表

从表 2 可以看出， 2015 年之后，营业收入、营业毛利润都不断增长。除2016年，营业利润率与净资产收益率整体呈现增长趋势，2020年出现的小幅下降可能是由于疫情影响，2021年又呈现上涨趋势。这表明集团获利能力增强，市场占有率提高。

3.结论与启示

通过研究蒙牛集团管理会计信息化的过程，我们发现，在企业管理中更多地体现管理会计的思想有助于公司提高运营效率和盈利能力。蒙牛集团的财务转型成功案例为我们提供了管理会计信息化以及财务会计与管理会计融合的可行方案。

五、研究结论

本文的研究表明，建立企业会计信息系统的主要目的是服务于企业的管理活动。因此，传统的会计信息系统必须与现代的管理会计信息系统相结合。在某种程度上，企业管理会计信息与企业财务信息的整合，本质上是企业业务与企业信息系统的结合。公司应根据自身实际情况，建立一套适合自身业务流程和管理方式的会计信息系统，为企业管理者提供及时、准确、可靠的会计数据。同时，它也应该向外部投资者、债权人和其他信息使用者提供准确的信息。

注释：

①数据来源于蒙牛集团2012-2021年年度财务报告。

参考文献:

[1]韩爽.企业管理会计与财务会计的融合探讨[J].中国商论,2020(8):207-208.

[2]郝晓丽.论企业管理会计与财务会计的融合发展[J].中国商论,2020(14):149-150.

[3]林钢.试论管理会计与财务会计的融合[J].财务与会计,2019(20):48-55.

[4]黄凯琴.财务会计与管理会计的融合途径探究[J].中国商论,2019(10):182-183.

[5]刘玉丰.对新时期下财务会计与管理会计的融合探索[J].消费导刊,2017(19):185.

[6]刘越.新形势下企业管理会计与财务会计的融合发展[J].中国商论,2020(14):143-144.

[7]BINGXIN DU, JIAXU JIANG, XIUZHI JI. Research on the Development of Management Accounting in Small and Medium-Sized Enterprises in China[J]. Open Journal of Accounting,2018,7(1):19-24.

[8]刘子曼.刍议管理会计与财务会计的融合[J].中国商论,2019(19):155-156.

[9]李昭希.构建面向管理会计的信息系统框架[J].商业会计,2018(15):100-102.

[10]张佳琦.基于财务共享服务下的"互联网+"时代管理会计信息化[J].中小企业管理与科技,2021(4):91-92.

[11]谢国忠.浅论财务会计、管理会计与经营会计的融合发展[J].中国商论,2019(21):161-162.

[12]李欢,苏蕾.基于财务共享服务中心的蒙牛集团业财融合实践分析[J].商业会计,2021(02):35-39.