刘奎  无锡深南电路有限公司

摘要：改革开放以来，国内市场有较大的人口红利，随着中国加入WTO，与国际接轨，市场竞争不断加剧，人口红利不断下降，特别是我国对大宗商品的需求方，但对大宗商品缺乏定价权，制造业企业经常面临原材料涨价及人工成本的增加，产品的国际竞争力收到影响。在各项成本的压力下，需要企业，特别是制造企业向生产要效益，向技术要效益，向管理要效益，培养新时代的员工，数字化员工，注重人的作用，平衡各项成本。如何打造一个不断提质增效的组织已经成为摆在众多制造企业目前不可回避的问题。S公司通过结合阿米巴经营管理模式的创新实践，贴合企业实际情况，走出了一条具有S公司特色的经营管理模式。

关键词：阿米巴；经营模式；成本管理；稳定性；保障

随着科技的进步，逐步由工业3.0向4.0迈进，信息技术正在全方位的改变我们的生产方式和生活，用大数据、“智改数转”、智能制造等思维优化生产，紧跟时代的潮流。在这个背景下，传统的经营管理模式很难满足企业的要求，特别是对成本控制的要求，中国的制造企业历史沉淀较少，大都是改革开发以来新成立的企业，在改革开放初期，均享受了人口红利，随着人口红利的减少，改革的要求更加迫切，如果建立全流程控制体系，在事前、事中、事后构建完整的控制体系迫在眉睫。同时作为国有制造型企业，在转型的过程中，除了面对市场的严峻挑战，也要响应政府号召，在“中国制造2025”的大背景下，去两金成为国有制造企业的重点工作，企业去产能去库存也遭到了瓶颈，传统的存货管理模式越来越不适应制造业企业的快速发展需求。因此，站在企业角度，立足于市场需求，探索一种新的管理模式来提高成本管理效率显得尤为重要[3]。本文以S公司为案例，其PCB事业部、PCBA事业部均结合自身业务的特点，从可行性分析入手，对阿米巴经营管理模式进行深入的阐述，并提出了引入阿米巴经营管理模式后成本控制政策的具体措施，实现制造业企业成本控制水平提升，收获经济效益和管理效益，从而对提升自身的竞争力具有一定的实践价值和参考意义，特别是保障了员工的收入，员工的归属感和责任感更加强烈。

一、成本管理理论

根据企业的发展战略，成本管理是成本领先战略得以实现的途径，是企业可持续成长与发展的前提。成本管理的理念和意识需要全体成员参与，特别是从上而下，形成成本管理、成本节约的意念和习惯，把成本管理上升到公司战略的高度，由公司高层领导和推动，也可以成立专门的成本管控小组，落实各部门的职责和权限，并在公司重要会议，部门重要会议、小组重要会上动员、教育和激励全体人员参与；成立的成本管控小组也要管控，结合成本效益原则，衡量成本管理体系的有效性，不断优化和降低管理成本。

阿米巴运用于企业经营的目的首先是建立和健全与市场管理部对接的核算机制，其次是加强对各类经营人才的培养，再次是树立和培养以人为本的全员参与经营的目的。佟成生教授提出了管理会计、组织文化、组织结构相互结合的管理控制系统，管理控制系统的任务是通过实施企业经营战略来提高业绩水平。管理控制系统由组织文化、组织结构、管理会计三个部分或者子系统组成，组织文化的作用是确保组织目标的妥当性，保障实施组织战略的活动不偏离组织目标，从而达成目标一致；管理会计的作用是在实施组织战略过程中，准确及时地衡量和评价组织成员和内部部门为了实现目标的努力程度，并通过信息反馈引导和激励组织成员为了共同的目标而努力；组织结构既是战略实施的组织保证，又为组织文化控制和管理会计控制提供了发挥作用的平台。三部分相互依存，相互促进的，共同形成一个有机的整体[1]。

S公司的阿米巴经营管理模式与成本管理的理论研究相贴切，在日趋严峻的市场竞争形势下，谁掌握了成本优势，谁就可以实行成本领先战略，在激烈的竞争中立于不败之地。S公司需要利用阿米巴经营管理模式中成本控制的精髓，在理论模型的支持下，持续强化成本管理，更好的掌握阿米巴经营管理模式的实质，以阿米巴模式为手段提升成本管理效率，从而完善S公司的成本管理，实现其综合竞争力的提升。

二、基于阿米巴模式的S公司成本管理现状分析

（一）S公司简介

S公司专注于电子互联领域，致力于“打造世界级电子电路技术与解决方案的集成商”，拥有印制电路板、封装基板及电子装联三项业务，形成了业界独特的“3-In-One”业务布局：即以互联为核心，在不断强化印制电路板业务领先地位的同时，大力发展与其“技术同根”的封装基板业务及“客户同源”的电子装联业务。公司具备提供“样品→中小批量→大批量”的综合制造能力，通过开展方案设计、制造、电子装联、微组装和测试等全价值链服务，为客户提供专业高效的一站式综合解决方案。

S公司通过积极探索和学习，努力提高全员的成本意识，以S公司加工流程为依据，以PCB事业部为例，将PCB的生产经营过程划分若干小阿米巴（工序阿米巴），并对每个小阿米巴设置对应的阿米巴领导人，小阿米巴能否存活甚至是健康的存活取决于其经营业绩，将阿米巴内部员工的绩效与阿米巴的考核挂钩，员工的切身利益与考核结果息息相关，就这使得工序阿米巴的人员强化成本意识，以主人翁的心态积极主动的优化成本，进行成本节约。阿米巴模式下的单位时间核算制强调对组织内员工单位时间附加值进行核算，与旧模式即传统财务报表对比，阿米巴经营管理模式下的各类经营分析的报表非常简洁，阿米巴组织所有人员均可以对组织的运营数据了如指掌，组织当日的运营情况及费用发生情况都在次日向所有阿米巴成员展示，以展示的数据为基础，阿米巴负责人对日单位时间附加值加以计算，在增加员工收入的同时助力S公司的整体成本节约。

（二）基于阿米巴模式的S公司的成本管理组织划分及实施过程分析

    阿米巴经营管理模式本质来说是最求成本最小化和收益最大化，也就是单位附加值最大，其中心是采用单位时间核算方法，计算每个阿米巴组织的单位附加值，并使其能够直观反应，根据反馈的结果，不断的激励和促进员工为企业为工序提高经营效率。阿米巴组织的内部核算指在阿米巴经营管理模式下，每一个阿米巴组织产出的产品都有两种销售渠道，一是直接对外销售，二是向内部的其他阿米巴组织销售。本文探讨的是销售给内部的阿米巴组织，重点关注通过保产出、促交付、稳质量、提效率从而增加阿米巴组织的盈利能力，进而增加员工的收入，保障骨干完工的稳定性。

以S公司的PCB业务为例，PCB的生产流程分为前段、中段、后段三部分，大致月26个工序，其中前段由下料工序、内层图形工序、内层蚀刻工序、内层检验工序、内层冲槽工序、棕化工序、配板工序、层压工序、钻靶工序、铣边工序组成，中段由钻孔工序、沉铜工序、加厚电镀工序、图形电镀工序、外层蚀刻工序、外层检验工序组成，后段由阻焊工序、曝光工序、字符工序、表面涂覆工序、外形加工工序、电测试工序、成品检验工序、终审工序、包装工序、入库工序组成。每一个工序都可以作为一个独立的成本核算中心。本文重点选取了沉铜、图形电路、外层蚀刻、阻焊工序作为阿米巴进行研究和分析。

每个工序阿米巴都要进行定期绩效考核，一般以月度为单位，甚至以周围单位，用于评判每个工序阿米巴的绩效或者目标完成情况，并根据实际情况制定次月或者次周的绩效目标，制定的目标要求对所有阿米巴成员进行公开，数据透明，管理层及工序负责人或者阿米巴负责人能够快速对成本效益进行核算，并计算出附加值及单位附加值。设定的每个工序阿米巴都可以自主的不受限制的进行生产和销售，确保与其它阿米巴组织进行交易时，独立承担责任。

确定内部交易价格，对内部交易体系进行构建也是阿米巴模式的关键步骤之一，定价非常关键，价格不仅仅是阿米巴组织存活的关键所在，对企业而言也非常重要，可以说是企业的经营之本，价格直接决定经营者的业绩。内部转移定价过程主要有薄利多销和厚利少销两种方式，即低盈利多周转和高盈利低周转方式，阿米巴领导人是阿米巴存活的使命肩负者，阿米巴组织之间的定价，需要阿米巴负责人保持敏锐的嗅觉，报出的价格既能够让对方接受，又对自己的阿米巴组织最有利，方式可以多样。S公司是典型的生产制造企业，其PCB业务有26个工序，内部交易转移的产品均是各道工序的半成品，搭建各阿米巴组织见得购销关系，需要将工序划分为阿米巴组织，其交易以价格为基础，而价格的确定有两种方式，一是直接到本工序的标准成本，考虑一定程度的报废率和利润率，二是根据市场价。由于每个工序均是独立的阿米巴组织，成本主要分为两部分，一是采购成本，也就是截止到上工序的成本并包含了部分利润，二是本工序的加工成本。本工序的阿米巴负责人需要站在本工序和下游工序的角度，综合定价，不能仅仅满足本工序的利益最大化，而忽略下游阿米巴组织的采购能力，如果价格不公允，各工序阿米巴之间的合作关系将会难以维系。S公司制定阿米巴内部转移定价的基础是成本与试图赚取利润的累加值。S公司PCB业务，在制定各生产步骤阿米巴价格时，采用ORACLE系统中截止到本工序的标准成本乘以本工序的乘数，然后考虑一定的合理报废率为基础，没有过多的考虑利润空间，在实际中存在阿米巴领导人以经验定价的情况，在时间中，公司会针对每个工序制定合适的乘数以及合理的报废率，使双方均能接受，不能强制定价。

三、S成本管理实施成效分析

以S公司PCB业务连续生产四个工序为例，某月的数据见表1。

表1   S公司X年X月PCB业务4个阿米巴损益汇总         单位：万元

当月沉铜工序的入库面积为17811平米，最终售价为17629万元，沉铜的总产值1085万，单位总产值0.111万元/小时，单位时间利润是0.086万元/小时，通过四个工序的对比，创造总价值最高的是图形电镀工序，创造阿米巴利润最高及总附加值的也是图形电镀工序，但是由于图形电镀当月的总人工工时较高，单位生产总值、单位时间附加值、单位时间利润最高的均是外层蚀刻工序。上面的汇总表是每个组织的损益表，每个组织都独立核算，但仅考虑绝对数量，要根据绩效进行评估，需要增加全面预算并根据相关指标进行计算。

S公司PCB业务经营总成本中，材料成本占比为50%-60%，材料成本控制同其市场竞争力的获得与巩固息息相关，要想获得较强的市场竞争力及利润，需要在保证客户要求的前提下降低原材料采购成本，PCB的BOM材料主要有覆铜板、半固化片、铜箔等，覆铜板、半固化片、铜箔均有一定的保质期，需要对客户的订单进行精准预测和分析，集中化采购，并对贵金属的市场波动进行预测，在存在上涨风险时，与供应商签订长期战略协议或者采购协议，从而获取稳定的、高质量的原材料供应，为客户提供高质量的产品提供了基础。在实施阿米巴经营管理模式，特别是成本管理后，阿米巴组织严格控制材料的投入，按照标准使用量领用物料，对成本节约最有利的标准在配比要求内优先选择成本价相对较低的原材料，以产出最高性价比流转到下一个阿米巴组织，从而确保通过成本优势获得较高的生产总值及附加值。生产成本中的人工费用对阿米巴组织来说占比较高，阿米巴员工通过提高单位时间效率，来提高阿米巴的产出，按照人员标配安排排班，并提升员工技能，提升员工收入及获得感，从而降低人工人均成本，提升单位时间生产总值及单位时间价值。

自实施阿米巴经营管理模式以来，S公司建立了严格的质量跟踪体系，如果上游的半成品也就是上一个工序的半程吧如果不合格，将会被下游的阿米巴退回，控制阿米巴的良率，将有缺陷的半成品重新加工为合格产品，该阿米巴不需要对不合格的半成品进行重新加工，或者重新下订单，这就增加了阿米巴的加工成本或者采购成本，阿米巴的生产总值就会相应减少，因此阿米巴组织及人员需要在生产过程中投入更多的精力，加强质量控制，对成员进行充分的培训，以减少生产过程的次品数量，降低报废率，提升良率，同时可以减少不必要的投入，以及原材料和资源浪费，同时会体现在存活的下降上，由于精细化的生产，需要的原材料采购、减少瓶颈及在产，以及及时发货上，从而引起单位销售收入需要的存货下降，见图1。

图1   S公司X年PCB业务单位收入存货比

S公司X年PCB业务由于订单较好，在Q4客户需求量激增，发货量及开票量增加，结合精细化生产，全员的成本意识增强，单位收入存货比下降明显。

员工对生产的热情大大提高了，良品率大大提升，成本得到进一步控制，指标达成率较好。在探索和实施S公司的阿米巴经营管理博士的过程中，增加员工收入，建设心芯家园的使命更加强烈，公司允许所有员工参与来实现自我核算，阿米巴经营管理模式充分调动乐一线员工的积极性，特别是骨干员工，更有责任感和使命感，工作的激情和愿望更加强烈，收入也得到保障，骨干员工的收入有两部分组成，一部分是基本薪酬，另外一部分是工厂奖励，当整个工厂达标时，奖励会平均分配，工作的质量不能得到体现，在实施阿米巴经营管理模式后，根据工序的贡献度进行不同的激励，骨干员工的工作激情得到激发，稳定性更强。

图2  S公司X年PCB业务骨干员工离职率（单位：%）

阿米巴经营管理模式对所有员工都有非常积极的影响，员工积极参与运营，员工与生产更加紧密，知道如何控制成本以及如何提高组织的利润，通过阿米巴组织的文化，用集体的智慧在职责范围内提高生产效率，在某些细节上，通过运行阿米巴经营管理模式，员工积极加强设备保养，防止设备故障和减少设备停机，从而提升生产效率。不会轻易的增加人力和设备，会从组织的角度考虑问题，会将提高生产工作效率作为首要条件。骨干员工的离职率由年初的3%降低到年底的2.49%，随着公司离职率的降低，带来的不仅仅是人工管理成本的下降，还从人力资源角度为公司成本控制带来了助益。S公司借鉴京瓷“通过比较加深分析，强化差异分析能力”的建议，强调阿米巴负责人自身的工作态度比什么都重要。采用PDCA的管理模式，使每次PDCA循环活动的质量形成螺旋式上升，每循环一次，其质量能像螺旋状楼梯一样有所上升是非常重要的，不仅仅是核算的上升，也包含阿米巴负责人的经营者意识、工序成员的参与意识等个人思维方式的提升以及内心的成长[4]。 

四、基层阿米巴组织灵活度有限

阿米巴经营管理模式下，要求各阿米巴组织能够临机应变，并具有较高的灵活度，保持一定的结构合理性，如果合理性降低，就需要作出改变，比如合并、分裂或者替换阿米巴领导人[2]。组织结构的变化与公司的战略相联系，如果在年中对组织结构发生变更，会计核算会有所变更，也可能产生管理重负。S公司在引入阿米巴经营管理模式后，很少变更工序阿米巴组织及其负责人，会随着产能的提升，进行扩产，从而增加新的阿米巴组织，很少出减少或者合并情况。由于阿米巴组织长期固定不变，可能对员工的积极性激励上有所缺陷，使其灵活度有限。

S公司的基层阿米巴活力上还有提升空间，结合S公司PCB业务对工序阿米巴候选人的培养方式上，现有的阿米巴领导者主要是部门负责人、工序主任，而资历尚浅但对阿米巴能力较强的人员很少担任阿米巴领导人，这部分人员往往是90后、00后的新生代人员，更容易接受新事物，也有很强的学习能力，对阿米巴候选领导的培养，S公司应打破现有管理模式，完善人才培养机制。一般情况下是管理的责任人同时担任阿米巴的领导人，没有优胜劣汰，当订单结构发生变化时，不一定能灵活应对。比如2015年整个PCB行业去库存，订单骤减，工厂加工的饱和度下降，2016年得到恢复；2019年美国将五家中国电信公司贴上“威胁国家安全”的标签，其中包括华为和中兴，两家公司均为S公司PCB业务的客户，订单受到影响。市场瞬息变化，先盛再衰，再转盛，周而复始，而S公司阿米巴结构基本没变，阿米巴成本控制成效可能无法达到预期，企业成本支出与利润也会受影响。

五、基于阿米巴经营管理模式的S公司保障策略

（一）加强文化建设

加强文化建设，企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝，企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视，S公司需要营造适合自身的阿米巴企业哲学文化。稻盛和夫曾说“在运用阿米巴经营管理模式前必须要先学会阿米巴哲学”，企业如果有良好的经营哲学和企业文化，则为阿米巴经营管理模式的运行，提供了一定保障。S公司的企业使命是建设心与芯的家园，企业愿景是打造世界级电子电路技术与解决方案集成商。企业文化是企业的精髓所在，良好的企业文化能够提升员工的获得感，仿佛流浪在外的孩子找到了组织，增加员工对企业的文化认同感，从而提高员工工作积极性，在现在社会，特别是90后、00后步入社会，成为主力军，他们与阿米巴哲学的诉求一样，需要同时最求物质和精神的双满足，在阿米巴哲学中，最为强调的一种理念是企业要追求全体员工的物质和精神双丰收。S公司的经营理念就是企业经营并不是为某个阶层的人创造利润，建设心与芯的家园，追求实现全体员工的幸福。

（二）重视人才保障

S公司是国有企业，推行阿米巴经营管理模式在公司高层经过决议，明知推行新的管理模式是一项颠覆传统、影响深远的系统性变革，已经有了充足的准备，无论在实践层面，还是理论层面，至今尚未形成成熟的、充分碰撞的思想与方法论市场。S公司深知如果明确推行，有可能会与现有的经营管理知识框架冲突，会打破现有的舒适圈，如果要扩大或者打破现有的舒适圈，进入一个陌生的知识盲区，要有充足的心理准备及人才保障。需要S在前期有充分的调研、评估，并对此作出适当的应对策略，杜绝简单的照搬硬套，盲目跟从，让阿米巴经营管理模式的精髓与S公司的企业文化相结合，让执行人员，核心人员能够更好地接受先进的思想体现，先进的管理模式。企业可以采取加强培训保障、提高管理层对阿米巴经营管理模式的重视程度来保障阿米巴经营管理模式的顺利运行。S公司引入阿米巴经营管理模式从运营数据、骨干员工离职率、单位收入存货比上均是正确的选择，鉴于财务部BP、各阿米巴负责人及骨干员工知识层面参差不齐，在构建绩效评价体系之前，需要对公司上线员工进行系统的培训，让阿米巴经营理念深入员工心中，开展阿米巴经营讲座来给员工普及知识，也可以定期组织管理层去参观运行阿米巴模式较好的公司参观学习。S公司有公司级、部门级、工序级三级培训，定期收集员工的需求，不定期开展各种培训，满足不同层面的需求。

六、结论与展望

S公司所处的印制电路板行业竞争环境日渐复杂，需要管理层秉承成本管控观，有效掌控成本，实现规模经济，利用成本领先战略超越竞争对手，以期极大化经营利润。随着中美贸易摩擦，S公司PCB业务所在的通讯产业受到较大冲击，S公司的通讯业务受到一定影响，更有效的成本管控势在必行。因此，S公司引入阿米巴经营管理模式对成本管控的效果较为明显，从单位收入存货比、骨干员工的离职率、员工的收入等方面都得到了体现，但S公司也处于阿米巴经营管理模式的尝试阶段，一些方面的成熟度还比较有限，一些问题还需深入剖析以寻求最佳的解决方案。

参考文献：

[1]佟成生,卜志强.阿米巴经营理论与实践[M].北京:经济科学出版社，2018.

[2]肖莉.阿米巴模式在Y公司成本管理中的应用研究[D].衡阳:南华大学，2018.

[3]鲁慧.基于阿米巴模式的HS公司存货成本管理研究[D].南京:南京邮电大学，2019.

[4]杨恺瑞.阿米巴管理会计模式下的XX制造公司成本控制优化研究[D].重庆:重庆理工大学，2020.