蒙玉艳 兰州财经大学

摘要：财务共享服务中心的建设，不仅可以加强企业内部财务信息获取的及时性和可靠性、而且可以降低成本提升效率。由于企业边界日益模糊化，企业间的竞争逐渐转变为供应链的竞争，供应链成本控制越来越成为各企业的重中之重。本文以H集团为目标企业，基于财务共享服务中心对H集团的供应链成本控制现状进行分析，发现其主要的关注点在于对企业内部供应链成本的控制，而对外部供应链成本的关注较少，然后针对发现的问题提出相关的解决方法。

关键词：财务共享 供应链成本

一、引言

随着互联网的迅速发展和各大企业财务共享服务中心的建设以及企业边界的模糊化，各行各业对信息的共享程度要求越来越高，企业间的竞争不再是之前单一的企业与企业之间竞争，而是逐渐演变为了企业上下游整个供应链的竞争，H集团作为家电行业的龙头企业，更是如此。目前，虽然H集团的财务共享服务平台日趋完善，借助财务共享中心对其内部供应链的管理也有一定的优势，但对其外部供应链的管理还有所欠缺。

因此，本文将基于财务共享中心，对H集团的供应链成本管理现状进行分析，发现H集团的财务共享服务中心，对于企业内部运营成本尤其是对于财务部门降本增效起到了重要作用，不过与其他部门的配合还需进一步的改进，而且对其外部供应链成本控制还有所欠缺，本文将针对现存的这些不足之处，提出针对性的优化方案。

二、文献综述

财务共享作为一种新型的财务管理模式，能够起到降本增效的作用，这在许多文献当中都有所体现。财务共享服务中心这一平台的财务管理模式极为高效，郭晓彬和肖泽锋（2015）在研究中指出，线上审批这一方式大大节省时间成本，提升了工作效率。邢迎（2017）指出，在处理费用报销方面，财务共享服务模式大大减少了财务人员的工作量，从而使得时间成本降低，工作效率提高。徐晨阳和王满（2017）等人认为，财务共享对于管理会计的和大数据的进一步发展有着至关重要的作用，并且指出财务共享对企业财务数据和经营数据的整合，能够在某种程度上支持企业决策。

黄力倩（2017）认为供应链成本作为企业成本管理当中最主要的一部分，对这一成本的控制十分重要，尤其是在电商企业当中，并指出企业应当做到供应链成本的细分管控。徐宜站（2018）曾以制造企业为主要研究目标，深入分析了供应链成本控制在制造企业当中不可替代的作用。庄家蔚（2018）也曾指出供应链成本控制的重要程度，不仅制造企业的经营效率和效果得益于供应链成本控制，而且其经济效益也是得益于此。

金灿灿（2017）等人通过对海尔集团的纵向案例研究，认为财务共享服务中心的建立有利于上下游供应链企业间各个环节的联通，不仅能够进一步推进供应链资金的周转，而且有助于提高信息传递的效率。高俊秋（2019）以医药制造业为例，基于对其内部供应链的财务共享中心的分析，认为应将财务共享服务延伸至外部供应链，这能够增进企业之间的信任和交流，促进信息共享以提升企业整体价值。

通过对文献的整理发现，财务共享服务中心和供应链管理都有利于企业成本的降低，基于财务共享服务中心对供应链成本控制进行系统的分析也是十分必要的，而且应基于财务共享服务中心对整个供应链进行分析，不仅限于内部供应链，也应将其延伸至外部供应链，但就其如何延伸至外部供应链进行成本控制还需要进一步的研究。��

三、基于财务共享服务中心的H集团供应链成本控制案例描述

（一）H集团财务共享服务中心基本情况

早在2006，H集团便以财务共享为切入点进行了自身的财务改革，改革计划主要由原来面向过去的核算型会计转向面向未来的管理型会计。2007年，H集团财务共享服务的发展有了很大的进步，出现了流程再造这一企业内部管理方法。自那以后，H集团便一直运用这种管理方法，经过多年不断的改进发展日益完备。

H集团财务共享服务中心的组织架构设计为会计平台和资金平台两部分，前者主要处理日常会计核算业务，后者主要负责资金的筹集和运营以及对资金风险的管控。除此之外，又在这两大平台下设立了12个功能中心，具体包括：费用稽核、总账报表 、往来清账、税务申报、资产核算、税票服务、收付服务、质量管理、海外会计、融资平台、金融风险、资金运营，各个功能 中心依照自身职责按程序处理日常事务，实现了财务组织结构的扁平化管理，避免了机构和人员冗杂的问题。

（二）供应链成本及H集团供应链成本控制现状

1.供应链成本的构成

供应链成本大体来说可分为内部供应链成本和外部供应链成本，其成本控制对象主要是作业成本和交易成本。具体来说，作业成本是指在企业内部由于生产、制造产品等而发生的成本，交易成本是指企业在与其他方诸如供应商、消费者等在交易过程当中形成的成本。制造企业大都是根据市场需求，按照客户意愿进行产品的开发，原料的购进，产品的制造加工，最终销售给顾客，并提供售后服务。这整个过程便是供应链成本的体现。

从供方开始，各种物料都会从原材料逐渐转变为商品，沿着各个环节的供需方依次从供方移向需方。由于在各个环节都存在着相对应的需方和供方，以此首尾相连，便形成了一个完整供应链。在一条完整的供应链当中，除了原材料、在产品、半成品、产成品等各个物料及各种产品的移动，还包括资金的流动和信息的传递，正是因为这些资金和信息在供应链当中产生了作用，才会产生相应的成本，也就是所谓的供应链成本。

2.供应链成本控制现状分析

H集团财务共享目前服务集团内部较多，主要体现在财务部门成本的降低，财务共享平台大大提高了H集团财务信息的处理效率，将财务人员从繁琐重复的简单的会计核算中解放了出来，让其致力于企业预算管理、财务管理等更具有价值的服务当中去。除此之外，企业内部供应链其他成本的控制也得益于财务共享平台，其各环节业务单据的在线审核、信息共享极大的节省了时间成本和人力成本。

表1  H集团实施财务共享前后对比

从表1可以看出，实施财务共享后H集团的业务规模激增，增长了50%；从事简单的会计核算工作的财务人员数量骤降，而从事相对复杂的财务管理工作的财务人员数量大幅上升；实施财务共享后，服务标准相比以前更加合理；实施财务共享后，关账日期从以前的十个工作日缩短为现在的3个工作日；实施财务共享后，资源管理方面有了很大程度的改善，对之前的各种不统一进行资源整合，建立优化统一流程。这一系列的变化表明H集团实施财务共享后，财务部门的成本得到了很大的改善，效率得到了很大的提高。值得关注的是，从事简单会计核算的人员和从事相对复杂财务管理的人员的比例发生了质的改变。这表明H集团在实施财务共享后，H集团的财务部门实现了向管理会计型的转变，这一转变将释放出更多的财务人员为企业提供更高价值的服务。

但是，H集团财务共享服务中心忽略了对其外部供应链成本的控制，对于H集团外部供应链成本的控制，主要表现为对其交易成本的控制，包括与企业上游的供货商，下游的分销商及最终的消费者的交易成本，H集团的财务共享平台还尚未很好的服务于这些企业外部的交易成本当中。H集团财务共享服务中心目前只强调对内部财务信息的共享，还没有认识到在企业经营的过程当中外部财务信息共享的重要性， 随着供应链企业间生产销售之间的联系愈发紧密，企业间的竞争也逐渐转变为了供应链的竞争，企业在熟悉自身内部信息的基础上，更要及时了解与本企业相关的外部供应商、制造商和销售商。

四、基于财务共享服务中心的H集团供应链成本控制案例讨论

目前看来，虽然H集团财务共享中心的建设较为完善，但就其对供应链成本控制方面的作用而言，还有很大的优化空间，基于财务共享服务中心的成本控制只局限于集团内部尤其是对财务部门起到了很好的降本增效的作用，而基于财务共享服务中心对于集团外部供应链成本的控制还有所欠缺。本部分将基于财务共享服务中心主要对其外部供应链成本进行分析，此外，还将对库存管理环节的不合理之处进行一定的分析。

（一）问题分析

1.外部供应链财务信息共享成本高

外部供应链成本主要是对外部交易成本的管理，即与供应商、分销商及最终消费者之间的交易成本。目前看来，这一财务信息共享成本较高，难度较大，原因有二：其一，各交易对象的会计政策、会计软件存在差异，这便加大了企业财务人员对各交易对象财务数据采集、加工的难度。财务人员在分析这些外部信息时，由于这些外部信息是基于不同的会计政策和会计软件产生的，这便加大了分析误差，也会使信息使用效率降低，增加这一信息获取的时间成本。其二，各交易对象对自身的信息保护意识很强，实现财务共享的范围十分有限。就目前看来，H集团的财务共享服务中心对于企业内部信息，尤其是对于企业的生产经营信息共享程度较高，但对于外部信息的共享并没有做到真正意义上的财务共享，H集团对于外部信息的获取上，还存在着很大的滞后性和不灵敏性，这是因为对H集团对各种外部交易信息的获取大都依赖的是以往的历史资料，这种根据历史资料对材料采购等外部交易信息进行预测的方法，难免会使得外部交易信息失真，这种信息不对称很容易导致企业出现“信息孤岛”等问题。

2.财务共享模式下采购成本有待改善

目前H集团的财务共享服务中心虽然较为注重对采购环节的成本控制，但是它忽略了在提供原材料的供应商方面存在的利益，据有关资料显示，H集团近年来原材料采购价格普遍高于同行业采购价格，据分析造成此现象主要有两大原因：一是采购价格波动剧烈；二是缺乏对供应商的系统管理。由于其尚未充分利用财务共享服务平台制定科学合理的采购计划，导致其在采购过程中的采购数量及采购价格变化较大。在采购计划合理时，其相应的采购成本和市场价趋平，处在市场平均水平；而在采购计划不够科学合理时，尤其当采购计划远远小于所需的实际物资时，便会出现紧急采购这一现象，这便直接导致了较高的采购价格，采购价格忽高忽低，波动剧烈，但又无法低于市场均价，却能大幅高于市场均价，故其采购价格远高于市场均价。再加之供应商当中缺乏长期的合作伙伴，缺乏对各供应商系统完备的分析，因此，在选择供应商这个阶段存在一定的成本优化空间。��3.财务共享模式下销售成本有待改进

H集团虽然在国内市场知名度较高，但其在国际市场所占份额较少，由于其财务共享服务中心缺乏对消费者的系统管理与细分，对供应链终端消费者的真正需求掌握不够全面，在整个市场当中仍旧处于被动的一方，仍需要对自身产品进行营销，而H集团销售环节的营销策略比较传统，基本都是聘请流量明星为产品代言，这种传统的营销模式销售成本高，且与其他企业的营销策略基本相同，没什么新意，营销的效果也不够明显。

此外，H集团销售环节的物流是一种自营物流，这种物流模式虽然独具一格，但是其对物流服务的要求过高，一定程度上加大了企业销售环节的成本。��

4.财务共享模式下库存管理有待改进

目前，H集团财务共享服务中心对消费者的需求掌握不够全面，缺乏完备的消费者信息系统，这种对消费者信息不充分的共享可能会导致企业库存管理环节发生不必要的成本，使其盲目的储存原材料、商品等，而不去考虑消费者是否需要，不考虑企业本身的库存有多少，也忽略了是否必须采购某种物品。由于这种盲目的采购，使得库存环节的成本费用和管理水平都处于一个对企业发展的不利方，目前这种情况也是国内家电行业当中普遍存在的问题。

（二）成本控制优化方案

1.降低外部供应链财务信息共享成本

首先，统一外部供应链企业的财务信息标准。要想解决这一问题，需要借助协调委员会的职能，通过包括H集团在内的供应链各个企业之间的商议，至少要保证一点，即供应链上下游各个企业，要对需要进行共享的数据都采用统一的标准，如保证各企业间使用一致的会计政策和会计软件，这样得到的财务信息才更具有可比性。供应链各企业间财务信息标准的统一，不仅有利于降低财务人员对各交易对象财务数据采集的难度，而且有助于降低对外部信息的分析误差，从而提高信息利用效率，减少时间成本，最终实现财务信息的有效共享。

其次，信息时代下，各种云端服务器中储存着大量的机密数据，机密数据的安全是供应链企业要考虑的重中之重，为保证数据安全，供应链企业要对使用用户规则进行严格限制，并且对信息系统采用不同的保密机制，并进行定期的维护和升级，从而避免数据泄露。在此基础上，需要集团与各外部供应链企业建立充分的信任机制，签订诸如信息共享范围界定及信息共享内容保密的协议，尽量减少各外部供应链企业对信息安全的顾虑，将供应商、分销商以及最终消费者的相关信息在合理范围内尽可能详细的录入财务共享信息平台，以便做到真正意义上的财务共享。

2.基于财务共享服务中心降低采购成本

首先，借助财务共享服务中心，建立系统的供应商信息数据库，在这个数据库当中，企业与各供应商合作的业务信息、各供应商的信用记录以及对各供应商供货水平评价分析结果都应包括在内。采购人员通过该数据库对各供应商的信息进行比对，不仅可以更快更好的做出最佳选择，而且有助于采购人员在各供应商当中发现有潜力的供应商、适合与本企业合作的最佳供应商并着重与其长期合作。

其次，可以利用财务共享平台进行智能补货。由于H集团公司规模庞大，生产产品种类繁多，其所需的原材料也是丰富庞杂，采购计划难免会有不合理的地方，因此，可借助财务共享服务中心建立一个智能补货模型，在这个模型里，各子公司生产制造部门都会有一个最低库存量，当库存量不足时系统便会自动生成采购清单发送给合适的供应商，供应商收到合作企业的采购清单及时将各物料运输至相应子公司，从而降低了与供应商沟通的时间成本，也避免了因原料不足而产生的缺货损失。

3.基于财务共享服务中心改善销售成本

目前，H集团由于品牌效应较好，比较受国内消费者的欢迎，但是H集团希望能够加大在国际市场上的份额。要想在国际市场上占有一席之地，应充分利用财务共享平台，在财务共享服务中心建立一个消费者信息系统，共享消费者对于产品偏好的相关信息，这不仅能够帮助H集团准确的对市场进行预测，而且有利于厂商设计制造出符合消费者倾向的产品。在这个财务共享服务中心的消费者信息系统内，可以快速的了解到消费者的喜好，以及他们偏向于关注产品的哪些特性，然后根据这些信息，有针对性的生产相应的产品。便会使得企业在市场上处于一个主动地位，而不是被动营销的地位，一定程度上降低了销售成本。

此外，为了减少运输时间、降低运输成本、提高信息水平，将消费者所购产品的详细物流信息通过财务共享服务中心进行收集并分类，以保证所有产品能准确无误地按时送到消费者手中。另外，对于物流环节产品状况的信息共享有利于财务部门对产品完整程度及毁损程度的了解，将产品相关信息反映至财务共享平台，一定程度上有助于财务部门对应收账款，坏账准备等更为合理的确认和计提，减少时间成本和人工成本，提升效率。

4.基于财务共享服务中心优化库存管理

借助财务共享服务中心，对本企业相关的各方信息会有一个较为全面的掌握，在此基础上，根据最终消费者的需求，对供应链各生产销售环节的库存需求进行反向预测，以此来实现库存管理的优化。

为能对市场进行科学合理的预测，在实施这一库存管理优化之前要考虑到以下两点：第一，要充分利用上一条提到的供应商数据库，综合考虑选择有潜力的供应商与其进行长期合作，供应商的反应速度对于采购和生产的及时运行起着至关重要的作用。第二，实施这一基于财务共享服务中心反向预测的库存管理模式，并不意味着库存量就绝对为零，而是借助这一模式对库存进行有效的控制，对物料的耗用情况进行及时的反应，最大程度上减少对物料资源的浪费，尽可能减少不必要的人工成本，从而对库存管理成本进行有效的控制。

五、结论与展望��

（一）结论

由于经济全球化不断推进，企业边界亦有模糊化倾向，企业间的竞争在此种大环境的影响下，也逐渐转变为了整个供应链的竞争，本文通过对H集团基于财务共享服务中心的供应链成本控制研究，发现H集团侧重于企业内部供应链成本的控制，而对外部供应链成本的关注较少，就目前看来，H集团的财务共享，在服务供应链上下游企业的协同发展上还有所欠缺，这一欠缺会导致H集团的采购成本和销售成本得不到有效降低。针对这一现象，需要基于财务共享服务中心，提高H集团外部供应链财务信息共享程度，将其财务共享由单一服务企业内部转变为面向与企业相关的全体供应链成员的服务，以此来实现供应商、制造商和销售商三方对财务数据的共享，从而基于财务共享服务中心对H集团外部供应链成本进行有效控制。

（二）展望

当前大环境下，企业间的竞争更多的是供应链之间的竞争，这也意味着供应链上各企业间的合作将会更加密切，供应链上各企业间信息的有效共享，可以很大程度上降低企业搜集各类信息的交易成本，节约时间成本，有助于供应链上各企业实现共赢和长远发展。近年来，大智移云信息技术的迅猛发展，为财务共享服务中心的建设及发展提供了有力的技术支持，依托此种技术向好趋势，基于财务共享服务中心进行供应链成本控制的可行性和有效性将会得到进一步的保证。总的来说，基于财务共享服务中心的供应链成本控制是信息化的，是大势所趋，具有一定的现实意义和时代意义，对于企业未来的长久发展是必不可少的。

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