张鹏钊  安琼 赵亮 延安大学

本论文为2012年国家级大学生创新训练资助项目——陕西上市公司内部控制问题调查研究（项目编号：201210719039）的阶段性成果

摘要：内部控制作为现代企业管理中的一项重要内容，是企业提高管理水平和风险防范水平的有效手段。近年来，我国上市公司在管理中出现了一系列内部控制问题，严重阻碍了企业经营目标的完成，管理效率的提升和财务信息质量的保障。而内部控制环境作为内部控制实施所需的环境因素，对其发挥至关重要。因此，改善我国上市公司内部控制环境成了当务之急。

关键词：内部控制 ；内部控制环境；改进措施

一、我国上市公司内部控制环境现状分析

（一）企业治理结构不完善

目前，我国的上市公司还处在转型期，上市公司的治理也处于初级阶段，其治理结构基本上还是延续着上市之前的模式运行。因此，其治理结构方面的不足仍然存在。

在我国，大多数的上市公司是为了适应市场经济发展的需要，在以前的国有企业或民营企业的基础上改革而来的。个别股东持有大量的股份，使得上市公司的股权集中在几个股东身上，导致上市公司的风险聚集。股东大会的决定是由所有股东投票作出的，小股东在股东大会中没有话语权，不能左右或影响股东大会的决定，这样股东大会实际上被大股东所操控。而大股东又不用为股东大会的决定负责，使得大股东可能更加肆无忌惮的利用股权优势，做出符合自己利益最大化的决定，完全不去考虑其他小股东的利益，同时也可能使企业整体利益受损，不利于上市公司健康发展。

国有企业在我国国民经济中的主体地位使得改革后，国有股仍在上市公司中处于统治地位。企业所有权与经营权的分离，让经营者控制了企业的人事权、筹资权、投资权等权力，这些权利过分集中于“内部人”，就容易产生“内部人”控制现象。而国有股没有实际上的法人，造成股东缺位，难以对“内部人”进行有效监督。董事会本来是由股东大会选举产生，代表全体股东利益去执行公司业务的企业最高决策机构。但在实际中，国有企业的董事会直接由上级行政机关任命或解聘，企业的总经理和党委书记等自然在董事会中，在这种模式下要求管理者自己去约束自己，根本就不能起到相互约束和相互制衡的作用。民营企业的董事会成员大多数是由大股东从企业内部推荐的自己的亲信，同时又缺乏独立董事参与企业管理，董事会实际上就等于是由“内部人”进行操控。

（二）组织结构和权责分配不合理

组织结构作为支撑企业经营活动的运筹体系，它既要适应企业自身的特点和发展要求，又要适应外部环境的不断变化。随着我国上市公司的发展，其组织结构所存在的问题也显露出来。

我国上市公司绝大多数都是以集团的形式整体上市的，涉及的行业面广，在设置内部组织机构时未能全面的考虑到企业环境和企业发展战略，造成管理上的过度集权或分权。过度集权，造成下级机构只能被动接受上级机构的命令，使得企业无法快速的对市场的变化做出应有的反应；而过度分权，同时企业又缺乏有效的监督机制，造成下级机构滥用权力，不利于企业集团整体战略的实施。有些企业在设置组织结构时，对组织的运行流程、各职能部门和岗位的职责权限等没有明确的书面说明和规定，存在部分职能交叉的现象，导致有些事谁都管但谁又都不管；没有将不相容的职务或岗位相分离，没有建立完善的关键岗位员工轮换制度，使得部分相互制约和相互监督机制形同虚设。

（三）内部审计机构监督不力

在我国，上市公司内部审计由于其独立性差、职能定位低、偏重于事后审计和审计人员素质低等原因，未能充分发挥其内部监督的职能。

许多企业不重视内部审计，在设置组织结构时，将内部审计机构与其他部门处于平行地位都归总经理领导。而其他部门的活动基本是总经理授权后进行的，审计机构在检查这些部门时可能会受到一定的阻碍，使得审计的范围会缩小；同时，审计机构无法监督上级，而很多经济问题却经常出现在管理层；审计人员基本来自企业内部，他们的任命和解聘、薪酬都掌握在管理层手中，在审计其他部门时可能会受到人际关系的影响等；这些问题都会让企业审计机构缺乏独立性，不能客观公正的履行其监督职责。

内部审计不像销售等部门，其工作不能为企业带来直接的利益增长，因而也就不被管理层所重视。目前我国大部分企业认为内部审计就是财务监督，没有深入到对企业的管理审计，将内部审计的职能定位为评价和管理咨询职能。在现代社会，内部审计不仅仅是对企业财务状况进行监督，更多的是对企业进行监督的过程中找出企业管理上的漏洞，为管理者提供管理咨询和评价服务。

（四）缺乏良好的人力资源政策

人作为企业重要的资源，是企业生存和发展的直接参与者，是企业创造价值的核心资源。我国上市公司对人力资源管理政策的理解还停留在传统的基本人事管理上，忽视了对人力资源的开发利用和员工培养机制的建立。有些上市企业处于对成本费用、投资回报期和担心培养的优秀员工会离开等方面的考虑，只是对新入职的员工进行简单地培训，而没有后期的培训计划。这样，员工的专业素养得不到提升，自身的潜能得不到挖掘，易使员工个人的职业发展失去竞争力，考虑到自身利益，员工自然会选择一个对自己职业发展有利的公司。

（五）企业文化建设不到位

随着企业现代化的发展，我国企业已经认识到了企业文化的重要性，并加快了企业文化建设的步伐，但对企业文化内涵的认识上还存在误区。部分上市企业片面的认为，企业文化建设就是搞一些职工活动、统一员工的工作服装、作个企业标识、在企业里贴一些标语做一下宣传。其实这只是一些表面文章，没有真正的认识企业文化的内涵，是对企业文化的曲解，这做的结果只是增加了企业的费用支出，对企业的发展没有任何帮助。

我国一些上市公司在企业文化建设过程中出现盲目跟从的现象。他们建设本企业的企业文化是因为其他企业都在建设企业文化，觉得作为大企业必须有自己的企业文化，要不然就好像自己是个没文化的“暴发户”。在建设企业文化时的盲目跟风，让企业文化建设成了为建设而建设，失去了建设企业文化的目的性，至使企业文化建设成了形象工程，徒有其表，对企业的发展没有多大作用。

二、完善我国上市公司内部控制环境的措施

（一）完善企业治理结构

针对上市公司股权过于集中和国有股“一股独大”的问题，就必须坚定国有股减持，促进股权主体的多元化。随着我国资本市场的日趋完善，上市公司可以引进一些资金实力雄厚、综合素质高的机构投资者来均衡现有的股权结构。通过股权的合理分散，不同利益相互制衡的主体成为了股权主体，让股东大会的决议不再让几个股东所左右，也有效地防止了上市公司被“内部人”实际控制的现象的出现，使企业的经营决策更加科学合理。

为了防止“内部人”实际控制企业，上市公司可以引进一定比例的独立董事，以优化董事会的组织结构，构成董事会决策的制衡机制。改进独立董事的提名和选举制度，依据公开、公平、公正的原则，聘请那些对公司主要业务熟悉、有企业管理经验、个人专业素养高的人才加入董事会，以增强其管理决策的专业性和独立性，同时还可以有效地防止大股东的幕后操控。在引进独立董事后，还要积极探索对独立董事的激励与约束机制，以保证其在企业管理决策中应有的作用。

（二）构建良好的组织结构和权责分配体系

企业应结合自身的特点和内部审计的要求，根据精编简政的原则设置组织结构，在不同的组织结构相互约束的情况下，增加管理的跨度，使企业管理向扁平化发展，这样有利于降低管理成本、提高管理效率。通过相关制度政策的制定来规范各组织机构的工作和他们之间的权利义务关系，使企业在一定范围内既分工又相互协作，为实现企业的战略目标而共同努力。

责权分配作为组织结构设置的另一项重要内容，他具体要求到了企业的每一位员工，必须通过内部控制的要求和具体的工作流程来设定。建立责权分配体系时要将不相容职务相分离，以制度的形式把权利与责任明确到具体的个人，并把这些制度编制成内部管理手册，让员工学会正确的行使自己的职责。

（三）加强内部审计监督职能

上市公司在组织机构设置时，要改变审计机构与其他职能部门平行的现状。在董事会下设置审计委员会，由审计委员会负责企业的内部审计工作，使之更具独立性，保证审计活动和审计范围不受限制。这样股东大会通过监事会对董事会进行内部控制，董事会通过审计委员会对经理层进行内部控制，形成一个相互制约、相互监督的严密内部控制系统，将每个机构都纳入到内部控制的范围内。

内部审计应改变以财务审计为主的传统审计模式，向企业管理审计的方向发展, 充分发挥审计的评价与管理咨询职能，为实现企业管理高效化、利益最大化的目标服务。在履行其职能时，应加强企业内部控制制度和企业管理方面的审计，着重审查企业的经营活动是否合法和管理活动是否有效，对审计过程中发现的制度和管理上的问题应及时上报，并给出相关的处理建议。

（四）建立合理有效的人力资源管理机制

对企业来说，加大对员工的培训投入可以在未来几年为企业创造更多的价值，并且给企业储备大量的专业人才，因此，上市公司应加大对员工的培训力度，建立合理的人力资源管理机制。企业在招聘人才时要明确各岗位的职责和工作要求，依据公平、公开、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等方式选聘德才兼备的优秀人才。实际工作中，可以进行相关岗位的轮换上岗，让员工拓展和丰富自身的工作技能与知识，通过轮岗了解员工的工作能力和擅长的岗位，因人制宜的制定开发与培训计划。根据各岗位的具体职责要求和每位员工的不同情况，有针对性的制定不同的培训内容和方法，并鼓励员工利用空闲时间进行自学，使企业成为一个学习、创新性的企业，增强了企业的凝聚力，这样新的人才愿意加入、培养的人才愿意留下来，形成一个良好的人力资源机制。

（五）加强企业文化建设

加强企业文化建设不是做些表面的文章就可以的，因为企业文化不是形象工程，好看的外表不能代表良好的企业文化。企业应积极组织全体员工学习企业文化，让他们真正了解企业文化的内涵，自觉地把企业文化当作工作与生活的准则，全面提升自身的综合素质和专业技能。

企业文化是为实现企业的战略目标服务的，要加强企业文化建设就要站在企业战略的高度，将两者有机的结合起来。它不是一朝一夕就能形成的，要随着企业战略目标实现及时的进行修正和完善。但企业文化在建设的过程中一定要保持其连性，不能一个阶段一种企业文化，中间出现了断层就形成不了体系，只有让企业文化建设与企业长期战略目标相互支持、相互影响，才能使企业持续发展。

内部控制对现代企业的发展越来越重要，我国上市公司已经开始加快对本企业的内部控制制度的建设。但我国对内部控制的研究才刚刚开始，还没有形成一个成熟的理论体系，这就需要我们不断地去发展和完善它。而内部控制环境作为内部控制的重要组成部分，它对内部控制的有效发挥起到积极的作用。因此，我们要积极地去研究和分析我国上市公司内部控制环境的现状，推动我国内部控制理论的发展，并指导我国企业健康发展。

参考文献：

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