安宁 中国计量科学研究院

摘要：在我国企业集团化过程中，传统财务管理模式在发挥积极作用的同时，其弊端也会被放大，最终可能导致战略失败。随着集团化的深入，复杂的环境要求企业进行财务管理模式创新。

本文从创新的角度出发，采用对比的方法，首先分析了探索企业财务管理模式创新的必要性;然后深入探讨了几种普遍运用的传统财务管理模式的特点，以及随着集团化进展，都会产生无法克服的弊端；最后，提出了财务管理创新模式——财务共享服务模式,并探讨了财务共享服务这种创新模式与传统模式相较明显的优势，其灵活的模式及创新的本质在集团化进程中具有极强的适应力。以期企业通过不断完善共享模式，最大程度发挥财务管理的作用，实现战略目标。

关键词：企业集团化；管理模式；财务共享服务；创新

一、企业集团化战略与财务管理模式创新

西方国家企业发展有着深厚的底蕴，尤其是知名大型企业集团往往是先采用密集型战略抢占行业制高点，再向一体化、多远化战略调整。这样的集团具备成熟的企业文化，再加上管理经验丰富，管理工作更多的向服务方面转变。

而我国改革开放刚刚三十年，集团化往往是先采用一体化、多元化战略“速成”，再向密集型战略调整。在现阶段，这是培养出具有国际竞争力的企业集团行之有效的办法，但随之而来的“生长痛”也逐渐凸显，如管理基础薄弱、企业文化不成熟、业务相关性不强、组织松散等。这就对管理工作的控制力、灵活性、成本效率提出了很高的要求。

财务管理在我国企业中是认知度较高的传统管理手段，是行之有效的控制抓手，受到管理者普遍重视，在管理创新中首当其冲。随着企业集团化推进，财务管理的内容和方式都面临巨大的挑战，管理模式需要及时、主动的调整，财务管理模式创新成功与否直接关系到企业集团化的成败，要提高到战略高度。模式创新不是一劳永逸的，随着集团化战略调整，模式创新要及时跟进，否则就会成为绊脚石，最终导致集团化战略无法实现。这种创新可以是传统管理模式的选择、取舍与融合，但更应该是基于传统模式与客观实际的创新。   

二、集团财务管理模式创新基础——传统模式分析

企业集团财务管理的传统模式主要分为分散管理、集中管理与分散集中相结合三类。这三类模式在企业集团化的不同阶段，以及在不同类别的集团化战略下，都起到过阶段性积极作用，在三类模式中积极、灵活的调整，也是主动适应实际环境的表现。但随着环境的进一步复杂化，真正的创新迫在眉睫，而对传统模式的总结为创新打下了基础。

（一）分散管理

企业在没有集团化时是不存在分散管理与集中管理的概念的，这里的分散管理是指已经集团化的企业仍然保留独立运行时的财务机构和工作模式，全部或大部分主要财务工作在独立机构中运行，总部通过财务报告、派驻专员、审计指导等形式与分（子）公司进行沟通的管理模式。分散管理下，分（子）公司保留了大部分的自主权，总部的财务管理停留在监管与指导的意义上。这是集团化初期，尤其是采用多元化战略进行兼并时行之有效的管理模式，能够较为顺利的完成过渡，保证各分（子）公司业务不会因为管理者对业务的不了解而受到过多的影响。财务管理是企业文化集中反映的窗口，财务管理的分散意味着企业文化的分离，而这对集团凝聚力来说是重大的不利影响，最终可能导致集团“分道扬镳”或“貌合神离”。由于财权的下放，可能使分（子）公司成为新的集团化起点，最终导致集团扩张的失控，2004 年 4 月爆发的“德隆事件”就是典型的例证。

所以，分散管理是兼并过程中的权宜之计，或者是集团中保留的“特区”，比如创新团队，是有意为之的特例，而不是长期普遍实施的管理模式。

（二）集中管理

集中管理是针对分散管理弊端而进行的改良，企业完成集团化之后，撤销分（子）公司的原有财务机构，由总部建立统一的财务机构集中管理所有企业的财务工作。采取一体化战略集团化的企业，管理者对横向联合企业以及上下游相关行业比较熟悉，具备一定管理经验，实施集中管理可以迅速统一企业经营战略及企业文化，能够有效的推动集团化进程。但是集中管理是高度集权的一种模式，也不是真正意义上的管理模式创新，分（子）公司丧失了几乎全部的自主权，在瞬息万变的市场经济中，这种管理模式颇具计划经济的味道，不利于长期发展。九十年代我国付出巨大代价进行的国企改革已经证明了，长期集中就会僵化，滋生官僚主义，模式创新要及时推进。

（三）分散与集中相结合

分散与集中相结合是传统管理模式的高级阶段，是在对前两种管理模式成熟运用的基础上，充分领会集团化战略、客观分析自身情况的前提下，主动进行的调整。具体模式不拘一格，各企业集团个性化较强，都具有创新的尝试意味。目前国内企业集团普遍实施的是这种管理模式。

但随着集团化的深入，环境变得更加复杂，同时对财务管理成本、效率、控制力及灵活性要求越来越高。无论分散与集中权重如何调整，机构设置与权责限制的瓶颈最终无法突破，该模式终究会因无法持续适应环境而推出历史舞台。而在此基础上突破机构的限制，重新设定管理权责，发展出真正的创新模式是客观环境的要求。

三、财务管理模式创新——财务共享服务模式

（一）财务共享服务

在互联网思维主导世界的今天，共享概念被引入到财务管理工作中。财务共享服务是将企业集团各单位分散重复的非核心业务进行整合集中处理，逐步形成独立于财务部门的专业服务机构，同时向总部及分（子）公司各级财务部门服务，成熟后可以对社会营业。各级单位可以按需订制服务，将资源和精力集中在核心工作上，从而达到降低管理成本、提高管理效率、提高控制力、优化整改资源的目的，实现企业核心竞争力的整体提升。

财务共享服务在形式上与第三种传统模式类似，更强调管理工作服务化，更注重企业文化的建设。在组织机构上，将内部机构社会化，发展的高级模式后，共享服务中心可以独立运行、对外服务、赚取利润。总部及分（子）公司各级财务部门可以分别关注自己的核心工作，不用担心非核心工作带来成本上升，也不用担心核心工作流失带来控制力下降。相对于传统模式来说，财务共享服务是概念上的颠覆，突破了财务工作由一个部门统管的限制，更倾向于服务外包，是真正的创新模式，而且共享范围不拘一格，可以根据集团情况量体裁衣。在西方国家，这种模式在跨国集团中已经比较成熟，而在我国企业集团中还处在尝试阶段。

图1：分散、集中与共享对比

（二）财务共享服务的模式选择

1.实施基础

财务共享服务要求企业财务管理基础较好、制度完善、标准化程度高、流程顺畅；人员专业胜任能力较强，对创新容忍度较高；信息化基础较好，ERP、影像系统、电子支付等手段运用成熟等。

2.典型模式

    财务共享服务运行模式从机构角度主要分为四类，具体见表1：

表1：财务共享服务的典型模式

3.财务共享服务模式的选择

模式选择是个十分复杂的过程，不能依赖于复制国外成功经验，而是要立足于具体情况，定位于集团化战略，找到适合企业自身的个性化道路。主要应该从以下几个方面考虑：

（1）成本与绩效

     有的企业集团实施财务共享服务是为了发挥其避免重复建设的优点，具体表现为将结算、核算业务交给共享服务中心，聘用学历较低的职工，降低管理成本；而有的企业则看中其能够集中发挥专业特长，提供高质量服务，则愿意提高人力资源成本聘请行业专家担任顾问。在我国现阶段，从追求成本向追求绩效转化是循环推进的，需要根据特定阶段的主要矛盾动态平衡。而基本模式中机构的定位略显尴尬，调整极不灵活又缺少权威。站在企业未来发展的角度，高级市场模式和独立经营模式是最优模式，但考虑到我国实际情况，市场模式是比较合适的选择。

（2）管控与服务外包

     我国企业财务管理主要职责是管控，无论何种模式，只要对这一职责有不利影响，都可能导致创新的失败。在集团化初期，实施分散管理为主或由分散向集中管理转化过程中，服务外包是企业接受财务共享服务的切入点，而管控则仍是财务部门的职责，但是仅仅实现服务外包是无法发挥财务共享服务优势的，随着集团化的推进，财务共享服务也逐渐打下了基础，此时加入管控内容的财务共享服务模式是最适合的。

实施分散管理模式的集团无法在总部层面建立共享服务中心，而实施集中管理模式的集团无需借助共享服务中心加强管控。只有采取分散与集中结合管控模式的集团才需要在财务共享服务中加入管控内容，而处于这一阶段的集团往往已经具备了一定创新经验，为财务共享服务模式发展打下了基础，市场模式比较符合这部分集团现阶段要求，又为未来发展留有足够的空间。

（3）考虑财务共享服务的缺陷

财务共享服务模式最大的缺陷是沟通不畅，财务人员与业务人员被隔离开，原本财务岗位是根据流程分配的，与业务部门沟通的人员相对固定，而共享服务中心与业务部门沟通的人员是随机分配的，而财务部门则面对的是经过处理的数据，原本面对面的沟通变得非常困难。另一方面，大量简单重复的劳动以及相对较低的人员成本，会使共享服务中心的人员流动增加，造成团队不稳定。这些缺陷在基本模式下最为突出，而在市场模式、高级市场模式、独立经营模式上会有较好的应对：因为加入管控内容而承担了一部分沟通的职责；在集团内部相对独立，不会产生人员横向比较。所以为了最大程度的减少财务共享服务缺陷的影响，应该采用市场模式以上的高级模式。

综上所述，最适合我国现阶段企业集团化需求的模式是市场模式。

（三）财务共享服务模式实施要点

首先要得到高层管理者的最大支持，然后要在中层管理者中得到广泛认同，最后要取得基层财务人员及业务人员的理解。同时，建立追求诚信的企业文化可以使创新成本大大降低，统一企业经营战略可以使创新推行进度大大提高，即使遇到困难，也一定是具有共性的，比较容易被攻克。

创新不是传统的排他选择，而是财务管理工作发展的一定阶段势在必行的要求。需要高质量的继承传统管理模式优点，理性的分析企业的客观实际与战略发展要求，勇于尝试，在实践中不断积累经验。现在的创新终究会成为传统，但创新意识应该作为企业文化的重要部分被发扬光大。

    四、结束语

企业集团是经济强国的利器，财务工作在完成管理任务的同时应该向服务方向转变。分散管理与集中管理在集团化初期容易实行，也基本能够完成任务。随着集团化的推进，分散与集中应该有机结合，在此基础上企业应该主动进行财务共享服务模式的创新尝试，在这过程中，流程再造固然重要，而统一的企业发展战略、讲求诚信的企业文化则是决定成败的关键。

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