丁丽青 新昌县永明建设工程有限公司

摘要：近年来，随着我国经济体制改革的持续深入与现代科学技术的日新月异，企业经营模式、所处行业环境、外部竞争压力等都发生了深刻的变革。在瞬息万变的新时代，财务管理应有新作为，通过积极推行管理会计加强与经营层面、管理层面的联动，注重对业务的全过程服务、监督、控制，以此使企业获得长期利益、满足客户需求、实现创新发展。文章以深化财务管理，推动业财融合的重要性出发，分析其存在的主要问题与解决对策，以供参考。

关键词：财务管理；业财融合；企业价值

一、引言

自党的十九大以来，我国实行多项政策推进财务管理的转型，助推管理会计的落实，对于企业会计核算、成本控制、信息披露等提出了更高的要求。同时，当前市场环境下，企业所面临的竞争压力加剧，收益空间收窄，传统以业务扩张为主的盈利模式已经无法使企业获得长期发展动力，企业继续通过深化财务管理转型，推进业财融合控制价值链上各项活动的成本发生，提升各个活动、各活动之间的运行效率，以此达到合理分配企业资源、提升企业资金使用率、降低企业经营管理成本的财务管理目标。

二、深化财务管理，推动业财融合的重要性

（一）有助于推进企业财务战略的实施

财务管理是企业内部管理的重要组成部分，尤其是在企业战略转型、战略扩张的关键时期，财务管理工作具有风险把关、价值导向、监督管控的重要作用。如果财务管理工作存在疏漏，或不符合企业的实际情况与多元化需求，则会对企业发展造成阻碍。在企业的经营管理、业务开展中，财务管理影响着各项活动的落实，例如企业经营策略的制定、企业收入分配等。扎实推进业财融合，能够借助信息化技术、系统及平台对业务流程中产生的业务数据进行全面收集，结合财务管理人员专业知识与先进的核算工具等，全面了解业务的成本与收益情况，出具更为科学、客观的财务分析报告，并对管理层决策提供数据支撑，不仅能够显著提升财务管理工作的效率与战略定位，还能够推进企业管理层战略部署、经营决策等的落地、落实。

（二）有利于提升战略执行的质量及效率

     企业日常经营管理、业务开展中需要消耗大量的资金与资源，如员工差旅费、办公设施费用、原材料购置等，这些资金维系着企业的正常运转，并决定了业务工作能否顺利开展。资金的支付需要获得财务部门的审批，这就需要业务与财务人员及时沟通，交换信息，才能降低审批的时间与人力成本。实施业财融合，将重复性、简单性的审批工作集中在业财融合信息化系统内，通过财务人员与业务人员的沟通、协作，对原有审批流程进行改造、优化，使得财务审批既能够掌握企业资源、资金的使用情况、用途及去向，又能够切实满足业务部门的资金需求，可以节约审批时间、缩短审批周期。不仅如此，优化后的审批流程依托系统自带的规则运行，更具有强制性，可公开各个审批时间节点的业财行为，有助于发现企业战略执行中存在的问题，继而防范风险，提质增效。

（三）有助于革新企业的经营发展模式

     业财融合以价值创造理论为指导，强调对业务及财务流程内低附加值的环节进行规模化管理，并控制各环节的成本驱动因素，以此提升企业整个价值链的价值创造能力。在当下市场经济条件下，市场饱和度明显提升，企业若想通过业务扩张、产品增值等形式获得高于同行业的盈利水平，需要为此投入大量的人力、物力及资金，在瞬息万变的市场中，决策失误、计划不足都会导致企业面临巨大的经济损失。业财融合为企业的经营发展提供了新视角，即以价值为导向，以成本控制为主要策略，兼具风险防范及预警、运行效率提升，以内部管理的优化与完善、内部各单元的协同运行为着力点，降低企业生产、营销等各个价值链环节的成本、资源消耗，使得各个环节价值效益最优化，并增强企业内部的凝聚力、向心力，从内部构建坚实可靠的组织架构，进而由内而外地应对市场挑战、获得难以复制、高于同行业平均水平的竞争实力。

三、深化财务管理，推动业财融合中存在的问题

（一）全面预算管理体系不完善

全面预算管理是涉及计划、组织等各项事务，将战略融入企业经营管理与业务中的现代化管理模式，可为业财融合提供制度、机制与体系保障。但当前部分企业全面预算管理流于表面，尚未挖掘其深刻内涵与价值。一是在预算编制层面对于企业战略目标的细化不到位，预算指标不符合业务特点，导致业务部门不了解其职责与工作细则，限制了企业战略的落地；二是在预算执行层面缺乏全过程、跟踪式监督，业务部门存在虚假预算、预算超支的现象，加之财务部门财务分析工作切入时机滞后，不了解预算偏差产生的本质原因，无法对业务部门的预算执行予以指导，在主客观因素的作用下，业务部门预算执行情况较差，不能发挥预算的监督、管控作用；三是在预算绩效考核层面，预算与绩效考核“两张皮”，无法起到约束、激励职能。

（二）业财融合信息化建设不足

无论是财务管理，还是业财融合，都需要海量数据处理、分析系统的支撑。主要原因在于新时代背景下财务管理工作由核算转变为综合性管理，需要以企业内外部数据为基础评估战略、风险等。业财融合也需要实现业务与财务数据的整合。但当前部分企业业财融合信息化建设不足，即使有意识的构建财务共享服务中心，但是管理模式封闭、数据共享程度较低，企业内部ERP系统、人力资源系统、门户网站、客户系统、生产系统、绩效管理系统之间的数据传输存在壁垒，无法实现财务管理与企业经营管理的联动与相互促进。同时，业务与财务数据口径不一，具体表现为格式不一，转化困难；业务人员提供的业务数据，与财务人员形成的财务数据关注点不同，两者目标存在差异，导致业财沟通不善；业财数据挖掘不深入，为借助大数据构建业务与财务工作的隐性关联，导致数据应用价值偏低。

（三）重财务会计，轻管理会计

我国对管理会计的研究与实践起步较晚，再加上企业长期以来实行粗放式管理，以生产经营业务为核心，对于财务管理的转型、管理会计的应用等有所忽视，导致当前企业存在重财务会计，轻管理会计的问题。一方面，财务会计侧重于对生产经营业务的核算，仅仅是对生产经营的时候检查与反映，没有发挥事前控制、风险预警、决策支持的作用；另一方面，管理会计工具使用效率偏低，如作业成本法、精益生产、价值链分析、标准成本法、平衡记分卡等，这些管理会计工具都涉及到业财融合的不同方面，且囊括企业所有经营管理环节与业务阶段，可将成本控制、风险防范的理念由上至下渗透至基层，以此在企业内部形成强大的合理，不同岗位员工在各司其职、恪尽职守的基础上将自身价值与企业价值构建为共同体，致力于促进企业发展。而管理会计工具应用效率低，将会制约业财融合，阻碍企业现代化发展。

（四）业财融合团队建设滞后

业财融合团队不同于财务团队、业务团队，其基本目标为推进业财融合，工作方法为整合数据、流程再造、提供指导。业财融合团队的工作更加繁琐、复杂，例如在流程再造中，需要梳理企业业务价值链，从中发现问题，以业财融合理念为指导实现价值在各项活动上的传递，在此过程中需要业财融合团队具有高度的市场洞察力、服务意识、专业知识与技能、良好的职业操守与端正的职业态度，深刻认识到业财融合的重要性，才能够适应新的工作环境，切实发挥业财融合的作用。当前部分企业并未设置独立的业财融合团队，即使打造了业财融合办公室，但其内部成员素养参差不齐，财务人员一般由会计基础核算人员而来，缺乏财务管理、管理会计等相关知识储备，不懂业务流程及特点，与业务人员、其他职能部门沟通时，基于可能因理解偏差造成歧义，引发矛盾。

四、深化财务管理，推动业财融合的对策

（一）构建全面预算管理体系

全面预算管理囊括预算控制、绩效评价、财务审核、成本控制、风险防范等职能，是一项较为复杂的工程，需要企业完善顶层设计与统筹规划，并且需要财务管理人员的全程参与。

首先，在预算编制阶段，财务管理人员与战略部门沟通协作，通过分析历史经营数据、预测未来发展情况等制定企业五年战略，并将其细化为年度执行计划。借助平衡记分卡、战略地图等管理会计工具将战略目标转化为预算指标，下达预算编制通知并指导各部门编制预算。

其次，在预算执行阶段，财务管理人员与绩效管理人员同步实行，二者间信息互通、数据共享，从多维度、多层面反映、考察部门预算执行情况，如若发现预算超支、虚假预算、费用支出不合规，一方面财务人员分析问题，提出整改建议；另一方面绩效管理人员收集绩效信息，记录部门行为。

最后，在预算绩效考核阶段，财务人员与各职能部门领导者、绩效管理人员等共同分析预算偏差，如生产成本支出超标，可能因生产部门物料消耗过大，也可能为采购部所采购的物料价格过高，也有可能为运输部门运输过程中损耗过大，在了解实际情况，分析偏差成因后，将责任落实到具体部门，再结合财务、业务数据，对相关责任人追责。同时，将考核结果与个人薪资等挂钩，倒逼各部门、各岗位人员严格遵守企业规章制度，践行业财融合。

（二）加强业财融合信息化建设

为实现企业内部信息的流通与外部信息的链接，建议企业构建财务共享服务信息平台。一方面，全面梳理企业现有的信息系统，将各系统集成在信息中心，各项业务均可在线上完成资金支付申请、财务审批等，并可借助系统内嵌的自动化审批流程实现自主审批报销，能够将财务人员从复杂、大量的审批工作中抽身，使其投入到风险防控、成本控制等高附加值的事务中；另一方面，注重外部信息的使用及内部信息的对外公示。为保证企业合规经营，应积极向投资者、政府相关部门、公众等公示信息，树立良好的企业形象。同时，中心人员要善于运用外部信息，如媒体对企业的评价、竞争对手数据等分析企业发展所面临的挑战、现有的机遇等，以此为企业调整战略及经营方向提供支持。

（三）加大管理会计工具应用力度

管理会计工具应用的根本目标在于帮助企业快速、精准地解决各项经营业务环节中存在的问题，帮助企业实现战略目标。各项管理会计工具适用于不同的企业、业务阶段，例如标准成本法适用于产品种类较少、生产环节较为集中的企业；滚动计划与预算则适用于大型企业集团。企业财务管理部门需要全面掌握企业实际情况、行业趋势等，立足实际。聚焦问题，针对企业经营业务中薄弱环节、关键的财务控制点等合理、科学的选择管理会计工具。如在设备成本管理中可应用生命周期成本管理法，将生产成本归集到每一台设备上，从设备采购到报废全流程实施成本控制，可有效提升成本管理效率。

（四）打造高素质业财融合团队

业财融合团队的打造要基于企业战略，以业务与财务的协同及有机整合为核心，并发挥信息化平台的作用，为此，建议企业打造战略+业务+综合三级业财融合团队。其中战略财务与战略部门对接，参与到战略制定的全过程，从财务维度分解战略目标，制定年度财务计划，并下达给各个职能部门；业务财务与业务部门对接，负责业务处理、业务流程改造，所有工作以财务战略为导向，以价值最大化为根本目标；综合财务负责收集整合信息，不仅包括业财信息，还包括外部信息等，如收集税务政策、税法信息等，为业务财务的纳税筹划提供数据支持。三级业财融合团队可保证业财融合目标明确，各岗位职责清晰、分工合理。

五、深化财务管理，推动业财融合的支撑条件

（一）健全业财融合运行机制

业财融合实行的要点在于业务与财务部门相互理解、了解、沟通。为此，建议企业站在经营管理的层面健全业财融合运行机制。其一为沟通机制，以会议、座谈会为主，要求财务与业务部门在日常工作中加强沟通，针对重点项目、重点业务环节等开展会议，共同商讨；其二为培训机制，财务管理部门针对业务流程的改造等对业务人员进行培训，指导其按照新流程开展工作，采用柔性化管理方式提升其配合程度；其三为联签机制，明确财务管理部门在业务开展中的职责，重大项目需财务及业务人员签名后共同予以确认，以此增强财务与业务部门的相互依存、相辅相成。

（二）创设降本增效的企业文化

业财融合为企业经营发展提供了新视角，即从成本控制层面提升企业价值。为此，企业需要将价值理念、降本增效的理念根植于企业员工的头脑中，通过定期开展降本增效比拼、座谈会、榜样表彰等活动加大业财融合宣传力度，提升员工风险及成本意识，以企业文化的隐性教育价值增强内部凝聚力。

（三）寻找业财融合的切实点

医学上一直讲究“对症下药”，企业的业财融合建设也需要找准切实点，这样的业财融合建设才会高效率高效益。作者认为企业的业财融合建设可从全面预算管理、内控建设、固定资产管理等三方面持续推进。一是企业的全面预算管理，企业的全面预算管理需要企业各部门全体干部员工一起参加，这更可以加深各部门各岗位的协作，进而更好的做好企业预算管理工作。二是企业的内控建设。内控建设同全面预算管理一样也是一项全员参与的工作，通过全员参与，内控建设才能发挥真正的作用与价值。三是国定资产管理。企业每个部门每个岗位都需要资产设备的协助下进行工作，因而固定资产管理也是一项全员参与的工作，在全员共同努力下才能保证账实一致，充分发挥资产设备的功能作用。

六、结语

深化财务管理，即积极运用管理会计工具，完善全面预算管理体系，将财务管理的职能渗透至企业各项经营活动、各个业务阶段内，控制各环节成本驱动因素，防范经营与业务风险，推进业务与财务工作的多维度、全方面融合，能够从成本降低层面提升企业价值创造能力，为企业的高质量、可持续发展，以及履职尽责能力的提高提供坚实、持续、稳定的原动力。

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