———基于企业战略调整的财务转型

杜妍晶     开滦（集团）有限责任公司

基金项目：唐山市会计领军培养项目。

摘要：在大数据的背景下，对信息的要求越来越全面，企业战略随着内外部环境的变化也要相应调整，相应的经营战略、财务战略也要以企业战略为基础。本文以开滦集团财务转型为例，以“一个基础、两个角度、三个服务”的原则开展财务转型工作，助力企业战略调整发展。

关键词：企业战略；调整；财务转型

开滦集团作为河北省特大型国有企业，始建于1878年，今年迎来建矿140周年，期间经历几次沉浮，与新中国共同成长，现在发展成为集煤炭生产、洗选加工、煤化工、物流贸易、矿业工程服务、装备制造、热电、建筑施工、金融服务、文化旅游等多产业并举的大型企业集团，2012-2015年，开滦集团连续成功跻身世界500强。开滦集团企业战略坚持“以煤为基、多元发展”，践行“五大发展理念”，将企业战略由“一基三柱”产业格局调整为“三柱一新”，三柱：即煤炭产业、煤化工产业、现代服务业，一新：即战略性新兴产业。

一、开滦集团财务工作面临的挑战

开滦集团作为大型煤炭企业，以煤炭开采为主业，业务范围辐射煤化工、物流贸易、装备制造、电力、金融产业等板块，并且承担了许多社会责任。随着数字经济的发展和国家去产能的宏观政策影响，开滦集团调整企业战略以适应日趋复杂的环境变化，相应的经营战略、财务战略也要以企业战略为基础，因此传统的会计核算、财务管理模式已不再适应企业的战略转型。这就要求我们财务人员要由单纯按照会计准则的计量观转变为多维度收集处理信息，转变工作方式和思路，助力企业战略调整发展。

二、开滦集团财务转型的必要性

开滦集团的财务工作只有随着企业战略的调整进行转型，才能更好地提升财务管理效果，具体表现为以下三个方面：

（一）加强内部控制

开滦集团通过财务转型可实现财务与业务的高度融合，能够加强集团公司各部门之间的信息交流，使企业的内部控制得以有效实施，能够帮助集团公司高效找出生产运营中存在的问题，开滦集团作为煤炭开采企业，加强集团公司各部门之间的信息交流，对生产风险、经营风险、财务风险进行预测、评估和防范，保证集团公司正常运转。

（二）提升财务效率

传统的财务职能主要是记录经济事项并对其进行核算，仅仅是对企业的经营成果数据的记录、汇总，没有对数据背后的业务成因做更深层次的解读与剖析，没能将财务预测、决策、分析等职能充分有效地运用并发挥。开滦集团财务转型后除了在数据记录等传统工作领域的投入外，会更加关注各类财务与非财务信息的全面联系，能够提升集团公司的财务工作和其他工作效率。

（三）创新财务变革

受到大数据时代信息流、资金流等整合趋势的影响，开滦集团的财务工作信息系统也应迅速变革和创新，共享财务中心逐步发展并已经成为企业财务发展的重要趋势，这就带动了开滦集团的财务信息化变革，创新信息集成与整合。

三、财务转型过程中的探讨

开滦集团历史悠久，打造了一批业务素质过硬的财会队伍，优秀深厚的财务传统也传承至今，因此开滦集团要顺利地实施财务转型，主要做到“一个基础、两个角度、三个服务”，即“以规范的会计核算为基础，从财务和资金角度，服务预算分析、服务管理决策支持、服务企业战略”。

（一）以会计核算为基础

企业的一切经济业务都会经过原始凭证、记账、最终以财务报表的形式对外报出，所以无论是以计量为目的进行核算还是以业财融合的方式去使用信息，都是以会计核算为基础的，规范的会计核算是开展一切工作的起点。无论是以计量为目的核算还是以业财融合的方式去使用信息，都是以会计核算为基础的。例如，开滦集团自2016年开始开展了对社区“三供一业”（即供水、供暖、供电和物业）的移交工作，根据“三供一业”移交协议，规范确定权利与义务，规范移交资金和改造费用的账务处理，理清移交项目有关债权债务及或有负债的管理，是完成移交工作的最坚实的基础，只有规范的核算才能为领导决策提供正确方向的依据。

（二）服务预算分析

从财务角度看，财务转型需要更加精准的预算管理。转型后的财务工作应从关注报表生成转换为关注管理决策需求，从末端核算转换为预算管控和财务分析服务，向前参与业务模式的设计并监督运行，向后为领导层提供信息支持和决策辅助，将财务信息系统与业务部门的数据管理共享和连通，使得开滦集团管理更加趋于精细化、科学化。例如，开滦集团加强清收应收账款，除年底开展专项清收活动外，平时还加强细分时段调度（按照周调度、旬调度、月调度）和主要领导重点督导，债权单位通过清收活动，加强对客户经营情况的监控，按照客户和业务特点反馈给业务部门随时更新信用政策，业务部门随时将客户信息反馈财务部门，多个部门相互协作，减少坏账风险。

从资金角度看，财务人员为领导提供投融资规划决策时，不能光看报表数据，很多其他因素也要考虑在内。例如，开滦集团对下属子公司的资金支持，应考虑增资、划拨资产、委贷及担保等各种支持形式，不能仅仅对单个业务进行评判，要考虑对该子公司提供的整体支持是否符合企业战略发展，如整体支持超过了该子公司净资产，我们财务人员就应提出慎重考虑是否再对其新增投资的建议。

（三）服务管理决策支持

从财务角度看，财务转型需要财务人员利用大量基础数据，并通过对这些财务及非财务数据进行收集、整理和比对分析，从多个维度对全部数据进行综合分析处理，使得领导层能够了解各个角度的信息，提高对生产经营活动的指导意义。例如，开滦集团在原来的会计核算系统基础上，增加管理报表——债务融资到期分月明细表，内容包括融资机构、借款日到期日、借款余额、年利率、融资品种、担保方式、担保方、融资用途、会计科目、利息承担单位，根据领导不同的需求，财务人员能够从该表中提取相应信息，形成一个以会计核算信息为核心的信息资源管理体系。

从资金角度看，开滦集团按季度分业务板块分析现金流量，通过分析各板块资金贡献度、是否按照集团战略部署稳步发展、发展中存在的问题，为企业战略调整提供决策支持。例如，开滦集团某季度资金收支分析显示，对集团经营现金净流量贡献较大的板块包括：煤炭板块、煤化工板块、热电板块、物流贸易板块、金融板块等；拖累集团经营现金净流量的主要是后勤服务板块，因此应加快社区移交进程，减轻集团公司负担。

（四）服务企业战略

从财务角度看，财务转型要由核算型转向管理决策型。近年来，开滦集团在培养高端财务人才的工作上硕果累累，已有6名财务人员先后入选国家会计领军（后备）人才培养工程，30名财务人员入选省、市会计领军（后备）人才培养工程，在全省和全市领军人才培养中遥遥领先。开滦集团不但重视高端人才培养，通过举办会计人员业务大赛、财务能力评价、财务课题调研等大大提升了基层会计人员的业务素质。

从资金角度看，确保战略发展资金需求的同时要防范资金风险，提高资金使用效率。开滦集团建立了资金集中管理制度和按时报告资金状况制度，对资金预算、对外付款、融资担保、银行账户管理等重大事项的审批权限进行明确规定，及时向主管领导、经理层、董事上报集团公司资金日报、银行授信、融资接续以及重大资金事项，保障资金安全和有效使用，减少资金占用，发挥资金整体优势，降低融资成本，提高资金使用效率。

四、结语

开滦集团的财务转型工作不是一蹴而就的，需要根据企业战略发展情况，不断调整财务工作方向，并持续地完善改进，相信在开滦集团全体上下通力合作的过程中，财务转型会顺利进行，推动开滦集团战略转型发展。

参考文献：

[1]张庆龙.企业集团财务转型路在何方——《财务转型大趋势》简介[J].财会月刊.2018(3).

[2]汪文珺.关于财务转型工作的探讨[J].财会月刊,2018(5月下).

[3]胡萍.对大数据时代下财务转型的论述[J].经贸实践,2018(4月上).

[4]曾献荣.集团公司财务管理的创新与转型研究[J].当代会计,2018(06).