张莉 宁波市中医院

摘要：随着近些年来我国经济的迅速发展，企业面临的市场竞争也日益激烈。而管理会计方法作为一种现代化的企业管理理论，对于现代企业的发展和生存显得越来越重要，可以显著地提高企业的管理效率。企业最重要的是人力资源，绩效考核在人力资源管理中起着关键作用。而绩效管理同时也是管理会计的重要环节之一，因此二者在应用中必须相互融合，做到管理会计和绩效融合共同发展。

关键词：管理会计；绩效管理；管理理论

一、概述

管理会计是由管理人员和董事用于制定有关公司日常运营的决策的管理体系，它一个显着特点是其不是基于过去的表现，而是基于当前和未来的趋势进行预测和管理。作为现代企业管理的重要理论之一，管理会计的理论体系包含着丰富的内容。目前企业使用最普遍的几种有：全面预算、成本核算与控制、管理会计报告和分析、绩效评价这四类工具。其中，绩效管理指的是企业管理人员通过制定一定的考核目标，对于员工如何实现业绩目标做出一定的规定和限制，从而激励员工的主观能动性，帮助企业实现目标管理。

二、管理会计和绩效管理的关联和差异

上文中已经提到，绩效管理是管理会计的重要工具之一。但另一方面，绩效管理作为一个独立的企业管理理念，经过多年的发展，已经成为企业管理理念的一部分，其本身包含着丰富的内容。

（一）绩效管理是管理会计发挥作用的前提

管理会计的一个重要特点是其管理需要企业全员的参与，企业全员都需要做管理会计的工作。在管理会计的带领下，管理会计师就如项目经理一般带着项目组（组员是公司全体人员）来完成管理会计业务。对于那些没有设立管理会计师岗位的企业，管理会计的职能通常由财务部门联合企业经理来担任，甚至对于一些规模较小的企业来说，管理会计完全等同于财务会计人员。在这种专业人才缺乏、管理会计无法做到企业全员参与的情况下，管理会计必须建立在绩效管理的基础之上，通过一定的激励手段，动员企业上下的工作人员自觉的参与到管理会计的工作中去。预算其实是企业资源配置的一种手段，通过预算管理的手段设立一定的目标，并结合一定的管理政策，激发员工完成目标的手段即为绩效管理。绩效管理与每位员工的利益相关，因此只有通过绩效管理才可以真正使管理会计的作用得到发挥。

（二）绩效评估的指标需要管理会计工具来制定

绩效评估是绩效管理最重要的一环，通过选取一些财务指标（例如企业产品的销售利润、投资回报率、EVA等）或者非财务指标（企业的顾客数量、企业产品的质量等），对员工的工作做出评价。相比于非财务指标，财务指标往往可以得出一个确定的、客观的数值，从而从一个更加公平、公正的角度对绩效做出衡量；然而同时财务指标往往只能片面的从短期成果方面对于工作成果做出衡量，因此单独采取财务指标或者单独采取非财务指标都不是合理的衡量方式。综合性指标衡量指标，可以帮助绩效管理人员制定一个科学的评判标准，对不同部门、不同员工的工作任务完成率、工作人员履行职责等做出评价，对其工作成果成果与效率做出评判，从而使企业内部管理更规范，可以提升企业工作人员的工作效率，并最终提高企业的获得利润。对于企业的绩效评估体系构建来说，不论是财务指标还是非财务指标，都需要通过管理会计的工具手段来制定。企业关注非财务指标可以让管理者树立长远意识，不急功近利。当然，如果非财务指标不能与财务指标相结合，那么经营决策就会缺乏客观的衡量标准，使得管理者不容易做出最佳的决策。

（三）绩效管理和管理会计的融合是时代的要求

随着我国经济供给侧结构性改革的不断推进，企业发展的阶段已逐渐从追求规模扩张转变到追求发展质量和效益，企业在市场经济发展中面临越来越大的压力，要从中寻求机遇、获得发展空间和经济效益，也应当采取“花钱必问效 无效必问责”的全面预算绩效管理方法，通过精细化管理来对于基层员工的工作进行约束和问责，推动企业员工自身动能，从而降低企业的运营成本。另一方面，管理会计和绩效管理的融合有助于企业建立建立并完善风险防控机制，进而优化资源配置，提高企业运行效率。

三、管理会计与绩效管理融合的可行性方式

（一）理清管理现状，确定明确的管理目标

要做好绩效管理，首先需要明确如今的管理现状。目前许多企业，尤其是中小型企业的一个特色，就是企业的总雇用人数不多，人员组成的稳定性不足。尤其对于一些中小企业来说，这些企业大多处在在创业发展初期，战略目标不清晰，管理基础薄弱。同时，企业可能没有明确的部门界定，不同部门之间的职责分工不清晰，因此企业的管理职责分工不确定，而因此带来的直接后果就是管理不够人性化，员工感受不到信任感和安全感，人才流失率一直高居不下。

要做好绩效管理和管理会计的融合，一个清晰明确的大目标必不可少。岗位职责分工合理，制度流程基本完善，领导层和管理层都付出足够重视，是绩效管理推行的基础。因此企业在进行管理会计与绩效管理的融合的时候，一方面要理清企业部门之间的权责关系，具体到每个部门负责的工作要做出明确规定，杜绝在实际工作中“多个部门争抢管、有些工作反而没人管”的现象出现；另一方面，在进行绩效管理工作的时候，企业除了要制定一个明确的年度或者季度目标之外，也要督促各部门或者财务部门把整体目标分割为具体目标，具体到每个阶段要实现和完成的工作。

（二）设立绩效管理机构，明确业绩指标

在绩效管理体系中，绩效计划的制定，即绩效目标的确定是其中的首要环节。企业进行绩效管理时，应设立薪酬与考核委员会或类似机构，同时下设绩效管理工作机构，主要负责制定绩效管理的政策和制度、业绩计划与激励计划，组织业绩计划与激励计划的执行与实施，编制业绩评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。

而同时，绩效管理的指标则可以通过管理会计的数据来确定，即通过会计的手段，通过对企业的财务数据与整体管理情况进行科学的分析，根据战略规划，综合考虑业绩评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素，结合业务计划与预算，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，编制各层级的业绩计划与激励计划，对各部门应达到的阶段性指标进行分析和确定，从而为各部门确定一个单独的指标作为其年度业务标准。

（三）企业应建立管理会计的信息系统，为绩效管理工作提供信息支持

信息不仅是企业管理会计工作的中心，同时也是企业进行绩效管理工作的进行绩效目标制定和绩效结果评价不可缺少的部分。因此，信息可谓是管理会计和绩效管理融合和核心。因此在管理会计和绩效管理的融合体系构建中，最重要的即是信息的处理。企业应建立管理会计的信息系统，提高信息的处理速率和利用效率，从而为管理会计的顺利进行以及企业的绩效管理工作提供信息支持。

在管理会计体系中，全面预算管理、成本管理、绩效管理、管理会计报告相对独立，但又都涵盖管理的全过程（事前、事中和事后）。如全面预算管理，不仅要进行预算编制，还要确定预算目标，进行预算控制、预算分析、预算评价及考核等；如平衡计分卡，不能仅停留在指标的选择与考评得分上，而应该包括战略目标、四个维度指标选择与权重、目标设定、行动方案、资源配置预算、过程分析、业绩结果评估等。因此，通过科学的结合财务指标与非财务指标，确定一个覆盖面广、综合多方面因素的评价指标；在这个评价指标的基础之上，根据各部门的工作计划执行情况以及完成情况，定期开展绩效评估，并在绩效评估结果的基础上奖励超额完成的部门，对于未按约定计划的部门进行一定的惩罚，从而避免下次类似情况的出现。评价主体应按照业绩计划收集相关信息，获取被评价对象的业绩指标实际值，对照目标值，应用选定的计分方法，计算评价分值，并进一步形成对被评价对象的综合评价结果。

（四）进行财务人员升级，培养管理会计专业人才

  传统的财务管理人员往往专修财务数据以及财务管理的知识，对于管理会计相关知识不甚了解。新时代下管理会计的绩效管理的融合要求企业的财务人员由单纯的财务知识处理转向管理型会计，即从核算型会计向管理会计转型。这不仅要求企业日常工作中，从传统的仅关注财务数据的处理转型为关注企业的业务运行以及预算管理和资金资产的控制，还要求企业的财务人员有一定的放眼企业全局，规划企业未来运营方向的能力。

因此，一方面，企业需要聘用更高水平的管理会计人员，利用专业的管理会计知识和管理会计视角，对企业的财务管理水平进行提升；另一方面，需要企业现有的财务人员转变自身思维，努力学习管理会计相关知识，并将财务管理知识用到企业绩效管理计划的制定以及企业绩效结果的平角中去，提升自身财务业务能力水平。

参考文献：

[1]冯巧根.经济新常态下的管理会计发展思路[J].会计之友，2015 (19).

[2]高甲兵.管理会计视角的全面绩效管理[J].经营者，2016，30 (18).

[3]王富新.试述管理会计视角的全面绩效管理[J].经济,2016(12).