吴淑春 厦门凯行信息技术有限公司

摘要：预算是一种量化形式表现的计划，用以规划、安排预算期内资源的获得、配置和使用，集计划、控制、激励、评价等为一体，它贯穿于企业的各项业务环节中，是公司资源有效配置的现代管理工具，并为企业的发展提供决策依据。中小型商场虽已把预算工作列入日常经营管理工作中，但在执行中仍存在很多问题。如何通过预算提升企业整体管理效率，这就要求企业有良好的预算管理体系做支撑。

关键词：中小型商场；预算管理；实施问题；应对措施

近年来，随着互联网经济的迅速发展，越来越多的人选择在网上购物，同时各类大型商场、购物中心纷纷扎堆出现抢夺有限的市场资源，使竞争趋于白热化，而日益增长的经营成本也进一步压缩了利润空间，中小型商场面临着前所未有的挑战，也面临着转型的需要。当前，中小型商场需要根据商业定局、结合市场定位及业态规划制定未来的转型战略，着重点放在突出商场的体验性、增加客流量和提升销售业绩。为了实现企业的战略规划，企业需要借助强有力的管理工具，而做好预算管理工作就是一项强有力的保证。

一、中小型商场预算工作常见问题

（一）内部控制制度缺失和组织架构不健全，企业内部环境不利于预算管理工作的落实

很多中小企业受自身经营规模的影响，并未建立完善的管理制度、组织架构和工作流程，企业老板事必躬亲，直接插手和代理许多部门的职能工作，部门职能定位不清，责权不明，无法真正发挥部门的工作，企业倾向于靠“人治”，而非“法治”，注重短期利益，为了降低管理成本，同一岗位的人员可能履行较多的岗位职责，甚至不相容岗位未分离，岗位职能设置不合理，更别谈组织架构体系了，这不利于责任的归属。除此之外，企业的管理层财务管理意识单薄，认为财务工作无法直接产生收益，也无法直接降低经营成本，较为关注企业的税收筹划工作和财务利润指标，对预算管理工作不重视，预算管理工作由不专业的人员实施，受其专业水平限制，财务预算的认知很有限，往往知其然不知其所以然，按道听途说的理论并根据自己的理解去实施，导致预算管理体系无法真正建立起来，预算管理无法真正落实到位。

（二）预算目标的设置不合理

很多企业未建立系统、完整的预算管理体系和管理制度，预算目标被当作财务数据拍脑袋决定，预算执行过程中也缺乏控制和分析机制。部分中小型商场的经营决策属于“老板说了算”，预算目标的设定并未根据企业的实际经营情况设立，如未考虑业态调整及工程改造原因产生的商场人流量减少，商户不稳定，店面的空铺率高等因素，租金收入和销售利润减少，商场也会因此增加招商成本和营销费用，利润大大缩减，造成预算目标过高，无法达成；也有一部分商场是由职业经理人进行管理，出于自身利益考虑，预算目标设定较低，按有利于自身的数据填报，未考虑到公司整体目标。例如销售、招商部门在上报预算数据时，经常将销售、招商指标调低，同时将销售提成、广告宣传费、招商费用等支出指标调高，而财务部门对相关经营业务情况缺乏专业判断，难以对其数据的合理性进行把控，导致在实际运营中，短期经营目标与长期战略规划无法实现，公司的利益受到损害。

（三）预算编制工作不完整，也缺乏编制依据。

1、很多中小型商场的预算编制大部分是由财务部门完成的，其他各部门实际参与程度很低，编制时依赖于工作人员的主观判断，比如收入的预算数据按现有店铺资产的平均收益及坪效测算，未考虑租金调整、空铺率及其他变动情况，或者直接参考历史数据进行编制，还有很多中小型商场只编制利润预算表，现金预算和资本支出预算没有引起企业的重视，特别是在企业有大型工程改造支出的时候，在预算年度，工程改造支出会占企业全年支出的大头，有时因未合理估算未来的资本支出预算，造成资金链断裂，也影响了企业正常运营，同时因工程改造支出产生的大额摊销费用未估算，影响了企业目标利润的达成，导致预算结果不真实、不客观。

2、预算数据与各职能部门的工作计划关联度较低，事权与财权相分离，造成如下影响：一方面，预算工作无法体现年度目标分解到部门的指标及部门为达到该目标所部署的工作计划，导致预算工作没有业务计划做为支撑依据；另一方面，部门花钱不管多少都要找老板审批，让计划变得没有效率和效果，也浪费管理时间及成本。产生的后果就是预算工作与实际情况相差甚大，造成后期实际执行时需要经常对预算数据进行调整，削弱了预算管理的监督控制职能。

（四）财务核算基础薄弱

1、预算数据的归集口径不一致。很多企业按实际收到的票据入账，当业务归属期与实际结算期不一致的时候，许多财务人员会为预算数据应按“权责发生制”还是“收付实现制”进行归集产生困扰，甚至出现两种归集方式并存的情况。

2、预算工作未根据税收政策进行相应的调整，造成预算数据不准确，也使预算分析无法与历史数据作对比。2016年5月的营改增政策规定不动产租赁收入按11%税率缴交增值税，其取得的进项税额可用于抵扣销项税额，如果属于2016年4月30日前取得的不动产，可以选择适用简易计税方法，按照5%的征收率计算应纳税额。部分中小型商场存在两种税率并存的情况，且税收政策也影响财务报表数据的归集，给预算工作带来了一定的难度。营改增前，租金计入营业收入时含营业税，许多营业成本和费用项目不存在抵扣进项税的情况，营改增以后，营业收入、营业成本和费用数据不包含可抵扣的增值税进项、销项税额。很多财务人员未综合考虑税收政策的影响，未对新年度的预算口径进行相应的调整，将营改增前后的数据直接进行对比，因口径不一致，产生的预算数据不准确，也没有可比性。

（五）未建立预算考核机制

    企业只强调预算编制、预算执行与分析，未对预算结果进行考核，或者虽然进行了预算考核工作，但是考核指标设置不合理，只考虑短期财务指标，未考虑长远指标和非财务指标，这样很难真实反映公司整体和各部门实际能力和贡献，也使得企业的经营活动与战略目标分离。预算执行结果往往暴露了很多企业真实存在的问题，没有设置考核机制和配套的奖惩措施，各职能部门缺少制约，原有的问题将可能继续存在或者得不到妥善解决，阻碍企业的发展，也使预算管理工作流于形式。

二、改进措施及建议

（一）逐步建立符合企业需要的内控体制，健全组织架构体系，营造良好的预算管理环境。

没有规矩不成方圆，企业可根据中小型商场业务规模小的特点，因地制宜制定符合自己企业情况的各项内控制度和组织架构，在综合考虑成本效益的前提下对岗位进行设置，并辅以配套的岗位职责，岗位职责要按不相容岗位分离的原则设置，即使无法实现，也应设置对应的补偿措施。同时，企业老板也应转变观念，对各个职能部门予以适当的授权，充分发挥部门的职能。另外，企业需要对预算管理流程进行梳理，查找预算管理的风险点，弥补预算控制中所存在的缺陷。预算工作可在组织上进行适当的简化，建立预算小组，对预算的管理与实施进行统筹工作。

（二）预算目标的设置

预算目标确定的基准需结合实际情况，应具有激励作用，同时也要具有可行性，预算目标过高，最终无法达到，会使目标预算失去实际意义，预算金额编制过低，容易达成，也失去了激励的作用。预算目标的设置要接地气，结合企业的战略发展需要，根据企业的中长期发展目标设定年度目标，由预算小组组织讨论确定，中小型商场可选择以目标利润的达成做为年度预算目标。

（三）预算的编制应精细完整，并有据可依。

1、收入预算可分为销售收入和租金收入两块，其中销售收入正常有联营与自营两种模式，销售情况受产品、品牌在区域市场的成熟度影响，可参考历史数据并结合考虑产品周边的竞争情况及本年的营销力度进行设置，租金收入预算目标可基于每个商铺的合同来编制，结合公司现存的空铺情况，通过“预计合同”来测算，“预计合同”应服从企业整体的业态规划、招商进度情况，按业态的预期租金目标来倒算各个空铺今年应贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。运营成本的预算可按年度的营销推广计划、招商计划、业态调整计划进行测算，再测算出本年的营销费用、招商费用、人力成本支出等其他支出，并将实际业务与运营成本科目进行规定。企业有大项的工程改造支出及大项的固定资产采购计划应列入资本支出预算，根据专业部门的工程预算成本与竣工计划、采购计划测算未来全年的现金预算。

2、预算的对象体现在各业务部门就是部门工作目标和计划，这些部门目标与工作计划应是围绕预算工作展开的，预算工作要与当年的工作计划相协调,事权与财权要紧密关联，才有其实际意义，同时预算指标的编制还要能够说明编制依据和关联工作计划。预算编制需要各个职能部门参与进来，通过预算平台的搭建，让各个公司的一线业务部门，利用预算来控制整个经营活动。这样，各项预算之间才能前后衔接、相辅相成、环环相扣、存在严格的勾稽关系、各项预算构成一个完整、科学、严谨、系统的预算体系。预算数据一经确定就不能随意调整，当然，在实际业务中，可能会出现一些突发情况导致预算超标或未达标。此时，可允许季度间的预算目标适度调整，确保总预算目标不被突破，这样充分体现正常灵活性

（四）完善财务核算的基础

建立健全的企业财务管理制度和内部作业交叉复核机制，不断加强财务管理人员专业素质，充分发挥财务管理的控制、监督与管理职能，确保经营数据的准确性、完整性。预算数据的核算口径应尽量统一，收付实现制虽然处理方法简便、易于操作，数据处理成本低廉，但权责发生制可以提供更全面和准确的信息，能准确反映公司的综合财务状况，实际业务操作中若存在业务归属期与结算期不符合的时候，财务人员可与业务部门沟通，了解实际情况先暂估入账，待实际发生时再进行调整；另外，因营改增对财务数据的影响，综合考虑税收政策对各项业务的影响，分门别类对数据进行处理和调整，满足数据核算工作的需要，必要时借助辅助指标进行对比分析，企业也可在日常经营中逐步实现会计核算信息的自动化管理减少基础核算工作，提高核算效率与准确性。

（五）建立行之有效预算考核机制

没有考核的预算实际是形同虚设的，而做好预算考核工作，应将考核指标、利润分红方案与预算工作同步进行。企业可根据所属子分公司的具体情况及内部的管理职能部门将预算责任主体按费用中心、成本中心、收入中心、投资中心进行考核，并设定能支持预算目标实现的考核指标，考核指标应尽量简单有效，视情况需要设定短、长期财务指标和非财务指标，以财务指标为主体，非财务指标为补充设立预算指标体系，其中财务指标可含目标利润、资产收益率、坪效、租金占营业额比重，非财务指标可考虑客流量、合同续签率等，在能服务好预算目标实现的前提下，以目标执行结果为导向，对企业各个子分公司、管理职能部门的预算执行情况进行监督，并对预算结果进行考核。

三、总结

预算管理工作是企业实现有效管理的核心手段，中小型商场需要将企业的战略目标与预算工作紧密结合在一起，正视预算执行过程中出现的问题，转变思想观念，发挥其在资源优化配置，才能切实提高公司经营的效率和效益。

参考文献：

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