陈丽霞   中国电信股份有限公司安徽分公司

摘要：通过现代化手段在信息基础上做好预算管控是一种未来发展的趋势，信息化手段目前大中型的集团公司应用比较广泛，从日常办公的OA、人事管理、绩效管理、财务软件等各种集团内部信息都可以用来管控预算，并且可以做好各项内容的统计和分析结果，对于企业的全面“透析”有重要的帮助。

关键词：信息；管理；控制；

搭建集团公司信息化管控预算，必须拥有强有力的信息化团队，并且预算人员的信息化理解程度也必须很高，能够明白信息化搭建的好处和意义，对于未来实现信息化管控的结果能够如何体现，都应有自己的思考。

一、管控系建立原则

（一）合法性原则，信息化管控会嵌入各个系统模块，对于员工的日常办公可能都在系统的收集信息中，那么对其可能会出现的涉及隐私信息，或者数据转移中都应注意合法性的要求，避免出现触碰法律风险。

（二）可追溯原则，预算管理体系的信息化建设会涉及财务、业务、管理等几个模块，根据后台规划渠道收集相关信息，做好统计分析，但是必须可追溯每条信息的来源，否则无法核对信息的准确性或信息的来源。

（三）权限限制原则，信息化要求下对于权限应该是有限制的，分级分部门分业务线方式对于不同的人员部门登录查看的内容必须保持不一致。并且对与各项目内容的修改，应该有一套完整的限制说明，对其控制在限制之内，否则容易出现各种混乱。

（四）稳定性原则，信息化是建立在各种软件或者服务器的稳定性的基础上，集团公司的各种信息会保留在该载体上，如果不稳定就会造成信息的丢失和流程的错误，对于公司的正常经营有着重大的影响。

（五）效率性原则，信息化减少了常规工作的线下沟通，促使了跨地区工作的开展，但是也同时带来了效率的降低，流程堆积、审批流过长、无法了解现场情况等都会造成，需要考虑工作效率高的信息化建设。

（六）重视度原则，公司信息化建设对于企业的发展是有促进作用的，这种无纸化的办公在权责清晰的集团会留下各种痕迹，对于企业的健康发展有着必要的好处，另外这是一种未来做大做强的趋势。

二、信息化管控体系建立的特点

信息化管控体系一般是集团采用的，对应的是中央集权的管理模式，企业总部对“财务、投资、人事、信息、战略”进行统一管理控制。

（一）设计科学的治理结构时，要设计基于信息化服务价值最大化相应的管理关系，理顺总部与下属子企业信息化工作的权责关系。

（二）明确集权、分权的界限，规范、优化控制，有效的运营机制作为信息化预算的保证手段，适时调整需要根据企业的不同信息化阶段工作进行。

（三）宏观调控、制度、流程输出创造条件，固化整体信息化管控的优势，避免在实际操作过程中的混乱。

（四）信息化部门内部协调体系建立，增强对资源、业务、管理面临不同情况的协调力度，可以有利于促进企业总部重要的信息化管控工作的有序、有计划的调整。

三、信息化预算控制组织建设

为保证项目顺利实施，集团公司成立包括项目领导小组和项目实施小组两个层面的项目组，并明确了具体责任及分工。项目领导小组由集团公司项目领导组长、项目负责人及实施方项目总监和项目经理组成。项目领导小组负责管理控制项目实施的整个过程，调控解决实施中出现的重大问题，监督合同执行情况，协调相关部门之间的关系。而项目实施小组由应用分析组和系统实施组组成。应用分析组由双方的业务专家组成，主要负责完成详细的需求调研和分析报告并配合技术实施人员解决应用模型和应用需求方面问题；系统实施组由双方技术及相关实施人员组成，主要负责跟进需求分析报告对软件系统进行定制、开发等实施工作，并共同解决系统软件、硬件、网络、操作系统及后台数据库等方面的问题。

    四、信息化预算体系的设计

（一）需求调研和结构分析

横向和纵向需求调研，下属公司和集团职能部门都需要参与该体系的设计，提出不同的现实需求。还应成立调研小组，深入发现不同企业的业务特点，找出各所属企业的共性和个性，细致整理提出反馈提纲，再更具实现业务和资金的考虑有效链接，统一梳理分类。结构需要做细，销售线、生产线、辅助线、决策线应整合结构类型，对于部门的工作开展提出辅助性的制度要求。

（二）系统环境部署

    根据全面预算上线企业登录户数，对现有网络要进行改善，并且考虑业务审批流程、预算范围的调整、预算框架数据的后台维护等，需要考虑增配系统服务器，升级备份系统等技术保障措施。

（三）用户培训

有组织的开展各级用户的预算体系培训，宣贯制度及软件的使用，对于预算管理流程的登录、目标分解、预算编制和上报、预算分析、预算调整及预算考评等全过程的培训，提高大家对预算系统的认知度。

（四）实施方案

在确定预算目标的前提下，采用以资金主线的全面预算管理平台、销售预算管理平台、投资预算管理平台、生产预算管理平台或费用预算管理平台等，必须结合集团预算管理的目标要求。根据需求提供生产预算、成本预算、财务预算、销售预算等表单，并信息化其表单的关联性、校验、勾稽、审核的关系。各软件系统接口的二次开发方案制定，管理流程图的分析报告编制。

五、数据的管理

信息化数据不是停留在纸上的文字，需要传输产生。预算体系建立后，会有大的预算框架，而框架数据一般都需要输入产生。后台初始化比需要经过审核，后台数据因权限原因，不可能经常修改，所以必须保证在控制范围内。信息化数据会产生合并计算、统计计算等自动化轨迹运行，那么为了保证其的真实性和准确性，不能一直放任数据的运算，必要时有过程中监督和数据流的复核。预算数据在办公中必须有其控制作用，在月度、季度、半年度或年度管理中，数据必须有执行情况的反馈，超预算的出现是不会出现的。

 六、总结

   信息化预算控制在信息保障的基础可以实现预算的整体控制，对于超预算的情况可以减少。但是同样会出现预算调整的问题和突发事件的应对囧境，那么我们必须有完善的配合机制，例如线下的临时调整方案和为突发事件所准备的预算外管理。信息化预算控制是需要团队的完整、统一、预测准备的基础上实施的，但是不可定的因素太多，只能在信息化预算实施过程中不断的完善其管控。

参考文献：

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