牛振兴 天津水泥工业设计研究院有限公司

摘要：从上个世纪四十年代美国注册会计师协会（AICPA）首次定义内部控制到90代末巴塞尔委员会成功将其理论框架运用于银行业，内部控制理论始终在不断发展和完善。财务内控作为内部控制的一个方面，在我国建筑企业的工程项目中通过运用这十几年时间，在制度上、管理流程上、执行和监督上，都暴露出了一些问题，文章对这些问题做了适当归纳并给出相应的对策。

关键词：工程项目；财务内控；管理

一、财务内控概述

内部控制是指为确保实现企业目标而实施的程序和政策。在中国财政部2008年第7号《关于印发<企业内部控制基本规范>的通知》中指出：“内部控制是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。”财务内控作为内部控制的一部分，是在遵循法律法规的前提下，企业为了实现经营目标，保护资产的完整，提高运营效率和效果而实施的一系列控制活动。对于我国传统的建筑企业而言，多年来以工程项目建设为主，工程项目无论是以成立项目公司单独核算还是由总公司统一核算，财务内控在整个管理过程中尤为重要。

二、财务内控在工程项目管理中的作用

（一）有利于财务数据更具真实性。财务内控在工程项目的管理中无处不在。从购买材料、报销日常花销，到与分包商和供应商的工程结算；从取得原始凭证开始，到制作凭证，再到数据的归类汇总，每一个步骤和环节都会涉及到财务内控。如果可以严格把关、控制到位，完全可以保证会计信息的真实性，避免财务数据失真。

（二）有利于对财务人员及时监督。财务人员的角色在工程项目管理中至关重要。工程项目每一分钱的出入都要经过财务人员的管理。健全的财务内控有利于对财务人员的素质、工作方式方法和内容进行及时监督，还能通过制度对项目的其他管理人员与财务人员之间形成一种制约，以便有效防范违规操作的现象。

（三）有利于工程成本和间接费用的监控。工程成本主要包括材料采购、人工和机械等方面，而最容易出现问题的就是材料采购方面。材料采购管理不到位可以直接导致影响工期，成本上升等问题。健全的财务内控可以监控并修正采购计划，物资材料的出库入库及存货的盘点；在费用方面还能监控管理费用、招待费用是否超标及发票是否符合规定等方面。

三、财务内控在工程项目管理中存在的问题

对于我国大型建筑企业来说，工程项目的金额一般都非常可观，动辄上亿元，有的项目甚至达到几百亿元。项目可大可小，但是在财务内控方面却存在着一些通病。经过研究，可以将问题归纳为以下几个方面：

（一）项目部或者项目公司在组织结构设置上存在漏洞。在项目部或者项目公司，经常会出现职能部门或者岗位之间缺乏必要的监督，该有专职人员的岗位常常是兼职或者干脆省略。

（二）针对工程项目的财务内控管理制度有待完善。多数工程项目都会有一套属于自己的财务内控制度，大致看上去条条框框可谓有板有眼，但是稍微细看就会发现这些制度往往过于陈旧，有的只是生搬硬套其他公司的制度，没有根据本公司的特点和发展需要而建立。

（三）项目经理及公司领导没有重视起财务内控工作。建筑企业由于自身的特点，管理层一般都把重点放在了施工进度、现场安全管理、工程款的回收方面。而财务内控由于不能直接产生经济效益并且需要设置多个岗位去执行，往往容易被忽视或者重视不够。

（四）工程项目的人员配置需要调整。国有企业内部往往关系错综复杂，建筑企业在对外招聘财务人员时习惯于招聘名牌大学毕业生或者有注册职业资格的人，而对内又要照顾老员工的子弟和个别领导家属，所以，在人员配置上很容易出现员工素质良莠不齐的现象。在财务部门直接可以导致很多问题，有些员工不能充分认识财务内控的重要性；有些员工因为能力不够而无法胜任现有岗位；有些员工有能力却因为岗位低、薪水低等问题对监督积极性不高；有些员工遇到了问题却又碍于关系，视而不见。

（五）项目部对财务内控的执行力不够。财务内控制度没有是个问题，有了却执行不到位也是空谈。举个最简单的例子，财务上，会计和出纳不能由一个人来担任，这是一项符合所有企业的财务制度。可是有的工程项目为了节约人工成本，把项目部的人员数量压了又压，导致项目部所有成员都是身兼数职，这时，会计和出纳往往就变成了一个人。还有，公司或项目上签了合同，不及时与项目财务人员沟通，导致项目上要与分包商或者供应商付款了，财务人员在不清楚合同的内容及付款条件的情况下，见到项目经理签字了也就付款了，这就没有起到对付款进行把关和审核的作用。这些都是财务内控执行力不够的问题。

四、对策

针对上述归纳的几个问题，应该从公司层面和项目部层面两个方向去解决。因为组织结构和管理制度等方面都是由公司领导来决策设计，项目部更多的是执行而非决策。对于项目部人员配置的问题，也要从公司人力资源层面去从根源上解决。

（一）建立各部门具有互相约束的组织结构，设置专职的财务内控管理人员。建筑企业应该弄清财务活动在项目和公司的管理活动中所处的地位以及应该承担的职责。财务部门不仅能对项目的成本核算进行监控，对资金的运用进行监控，还能对公司其他部门进行约束。例如对销售部、采购部、工程管理部等。建筑企业可以将财务部门设置成由总经理或董事长直接管理的职能部门，设置财务总监，财务经理，各小组组长，和普通员工多个岗位。小组可以设置核算组，工程组，报表组，税务组，内控组，资产管理组等。每个项目的财务主管和出纳由工程组派出，被外派到项目上的财务人员平时受财务经理和项目经理的双重领导，但是，当发现项目经理有违反公司规定或者原则性问题时，有权利拒绝项目经理并提出质疑，这样就可以起到一个约束作用。另外，内控组设置专职的内控人员，平时可以审查各个项目的记账，不定期到各个项目进行例行检查，并且对公司内部其他部门进行监督。

（二）建立宏观微观相结合的，符合公司发展需要的财务内控制度。一般建筑企业在建立和完善财务内控制度时，不仅是注意宏观性的，还要做到宏观微观相结合。工程项目可以把“开源节流，控制成本”作为一项宏观指导性原则，通过对工程项目的人工，材料采购，库存管理，工期，资金运用审批等环节进行微观的具体研究，然后还要结合公司发展需要，针对不同国家或地区的不同情况，及项目所处的环境，因地制宜的，构建财务内控制度。

（三）加强对财务内控的认识。造成管理层和员工对财务内控重视度不够的原因就是大家对财务内控的概念不熟悉，认知度不够。作为建筑企业，应该由财务总监牵头对公司高层和中层部门领导，包括各个项目的项目经理，首先进行相关培训或者进行一些相关方面的沙龙，然后再通过人力资源部组织下面的员工进行相关的讲座和培训。使公司从上到下对财务内控的必要性和重要性有更深刻的认识，从而为今后制度的建立和执行奠定一个理论基础和认知环境。

（四）加强财务部门队伍建设，合理为项目配置人员。为了避免造成财务人员素质良莠不齐，合理为工程项目配置人员，我们可以从三个方面改善：第一，加强团队建设。多组织一些团队协作类型的拓展训练，或者户外活动，使大家从内心明白只有整体协作才能将部门职能作用发挥到最大。第二，提高员工自我业务水平和素质。可以通过对员工进行继续教育，由师傅带徒弟，利用职称或者奖金制度来鼓励员工学习业务、报考专业考试等一系列措施来激励员工。第三，根据能力及业务水平为项目配置人员。财务部门可以对每个员工的业务水平及能力进行综合考评，因人配岗。将业务和能力一般的员工安排到项目上做出纳工作，各方面表现较好并且业务优秀的员工可以安排到项目上做财务主管工作。

（五）项目部要加大对财务内控的执行力度。在项目部，一般都是项目经理有绝对的领导地位和权利，从财务内控的执行上就因为由项目经理以身作则，这样就可以带动其他岗位的员工配合财务人员的工作。首先，物资采购和入库不能一个人来管理，出库必须要有领料人签字。坚决杜绝采购人员买来东西直接自己入库又出库的现象发生。其次，工程的分包不能不分情况只有项目经理一个人签字，要由公司其他部门参与进来或者给予项目经理一定数额的限制。工程分包商结算时，必须双方工程师和负责人都有签字，付款必须严格按照合同的付款条件来执行。再次，项目经理在报销费用时不能给自己签字，要由上级领导审批才能报销。项目经理在给其他人签字报销时，必须要按照公司的规定来执行。

五、结束语

总之，财务内控对于工程项目管理而言至关重要。财务内控工作做到位不仅可以使财务核算更加规范，对工程成本严格监控，还能对采购及工程项目部的管理有一定的约束作用。作为建筑企业,要从公司和项目部两个层面发现财务内控工作的不足，正视问题的存在，分析问题并寻求其对策，才能立于不败之地，走的更远。

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