李庆利 郑州宇通客车供应链财务部

摘要：美国通用电气公司，简称GE，是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。

本文结合作者在日常工作中对标、学习美国通用电气（GE）的财务管理内容，对GE先进的财务管理内容、经验进行归纳、总结，过程中指导日常工作。本文内容包括：GE财务体系的定位与愿景、GE财务计划与分析、GE功能财务建设、GE内控管理、GE人才理念，一共五个方面详细介绍，希望本文对汽车同行具有一定现实指导意义。

关键词：价值创造；功能财务；内控管理；人才素质模型；

    美国通用电气公司，简称GE，在所有科技股票中，是除微软之外的第二大市值股票，通用电气市值一度超越5800亿美元，盘中交易最高峰突破过6000亿美元， 是历史上与微软、苹果齐名，仅有的三家突破6000亿美元的公司之一，2012年美国《福布斯》杂志全球企业2000强排名，GE名列第3位。GE的成功离不开其卓越的财务管理和独特的人才理念。

一、GE财务体系的定位与愿景

（一）财务与内、外部客户的关系

    GE强调财务部门向其内、外部客户提供优质的财务产品和服务，比如面对企业内部董事长、总经理，需输出战略价值评估、战略规划、并购方案、财务信息、财务专项分析等；比如面对企业内部业务运营部门，需输出财务计划和分析、管理会计、成本会计、部门预算、绩效考核结果、风险管理、价值分析、运营资本管理、财务信息管理等；比如面对外部资本市场，需输出银行贷款融资、股票市场融资、财务报告、投资者关系、投资机会、银行管理、证券分析师简报、保值方案等；比如面对外部客户和供应商，需输出应付/应收信息、固定资产管理、信用管理信息等；比如面对外部政府和监管者，需输出内部审计、财务报告、证监会报告、税务筹划等信息。

（二）财务角色转变

    自上世纪80年代以来，全球化公司财务的角色已逐渐向提供决策支持和风险洞察方面转化。从最初的账务处理和财务报告（记录员），首先演变为高管团队成员（评价员），紧接着演变为经营者信赖的顾问（看护者），最终到目前的经营者的业务伙伴（优秀伙伴）。目前传统的财务交易处理逐渐被市场成熟的业务外包和IT系统所代替，而现代财务更多的开展如下工作：前瞻性的风险管理、财务管理与信息技术集成、以信息技术和流程再造为基础的共享财务与快速交易处理，以及更多的价值分析与价值创造工作。

（三）基于关闭业务差异的财务管理

    现代财务全面渗入业务活动，从全流程给予业务支持和服务，基于公司战略和业务目标，分析业务现状与目标差异，输出改善举措并助力业务改变行为，通过变革和流程再造，最终关闭业务差异、助力业务完成绩效指标，从而将业务差距转变为业务能力，实现业务和财务共同成长。具体可以通过战略回顾优化财务处理流程，通过流程再造进行业务价值分析，通过技术手段评估业务风险与机会，通过关键举措关闭业务差距，通过人员组织发展建立绩效管理体系。

（四）财务体系的定位与愿景

    GE财务体系的价值主张是通过诚信、领导才能的发展和卓越的财务技能，成为创造股东价值的优秀伙伴。比如在财务计划与分析方面，以信息系统为基础、以全面预算管理为核心、以机会/风险分析为手段，以关闭差距的行动方案为驱动的完整价值管理闭环；在功能财务方面，形成嵌入以产品流/订单流为载体的公司运营活动以及公司支持活动的功能财务管理机制，推进公司价值最大化；在风险管理方面，形成以自我评估、预防性管理为特征、增值的全面风险管理机制；在共享财务方面，通过提高财务交易处理的标准化和共享范围，提升处理效率；在财务人员与组织建设方面，通过建立适应财务体系定位与使命的财务组织，最终形成财务人员以“公司文化为核心，专业技能、业务洞察力、领导力三位一体”的人才素质模型。

二、GE财务计划与分析

（一）财务计划与分析&公司运营节奏

    GE的财务计划于分析与公司整体运营节奏之间如影随形、完美融合，两者真正实现无缝衔接。其中业务活动与各种会议相结合，形成了强大的营运系统，而财务计划与分析又是营运过程中每一阶段的关键信息输入，从而形成公司战略、运营计划、预算、绩效考核四个环节紧密相连，最终实现完整的管理闭环。比如1月GE业务召开全球领导人大会，而财务1月开展年度预算终审，2月输出财务年报；在3月业务开展每季度的诚信度分析，而财务更新年度预测；在4-5月GE业务召开组织/招聘/接班人会议，而财务4月输出季度结算并发布利润信息；在6-7月GE业务制定公司中长期战略，而财务在7月财务发布公司中长期战略计划；在10-11月GE业务召开公司高级领导人会议，并制定年度运营计划，而财务在11月输出年度预算，在12月发布年度结算并发布利润信息等。通过以上业务流与财务流的有机衔接，实现了财务计划与分析对业务的支撑和服务作用。

（二）财务计划与分析&全面预算管理

    全面预算管理的本质企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体，只有通过三者的高效互动，企业才可能达成既定的战略目标。而在此过程中，全面预算正是起到了承前启后的重要作用。全面预算的管理闭环包括：战略规划→运作计划→财务预算→业务执行→管理报告→管理评估→修正战略规划（循环）。其中全面预算不仅包含传统意义上预算的各方面，还应包含年度运作计划和时间表，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。全面预算是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。

（三）通过财务计划与分析建立基于公司价值最大化的KPI体系

    KPI指标的分解必须遵循公司价值最大化的原则，具体可以分为三个维度：首先是事业部、体系、区域三维原则，也就是以各体系为维度实施“端对端”价值链管理的KPI分解为主线，兼顾事业部对所负责的产品线进行KPI分解，区域负责所在区域的KPI分解；其次是价值管理原则，也就是以资本回报率（ROTC）为目标，将影响ROIC的各项指标“端对端”分解到各负责体系/区域/事业部；最后是KPI层次管理原则，也就是从收入、利润等顶层财务指标逐层分解为对运营部门监控/考核的业务指标。为了说明通过各种经营举措改善业绩指标，我们以资本回报率=净利润/营运投资为例（一级KPI），其中净利润由销售、成本、税金等组成（二级KPI），而销售又受到销售战略、新产品定价策略、服务等影响（三级KPI），成本又受到采购成本、设计成本、质量成本、规模化程度影响等（三级KPI）；而营运投资受到运营资金管理、长期投资等影响（二级KPI），而运营资金管理又受到应收/应付账款、预付款、存货影响等（三级KPI）。

（四）基于关闭差异的财务计划与分析

    GE的财务计划与分析要求我们，通过财务分析了解经营结果变动的本质因素，并驱动行动方案的采取确保经营目标的实现，其中差异分析角度包括：预算对比、同期对比、历史对比、行业对比、目标对比等。比如以提高公司利润指标为例，可能负面因素包括：销量减少、销售价格上涨、采购成本增加、成本效率降低等，具体分析时我们需先假设其他因素不变，看该因素是否对结果产生直接影响，也就是将差异分解为独立的原因，并对应到具体的负责体系/事业部/区域，同时采取具体的行动方案来关闭差距。比如针对销量减少风险，后期制定新市场拓展、占有率增加质保、以及新产品推广等举措；针对销售价格上涨风险，制定客户溢价引导与卖点宣传策略等；针对采购成本增加风险，制定采购成本标准、低成本的供应商发展策略等；针对成本效率降低风险，制定材料利用率提高、废料回收、VAVE、减少质量成本举措等。

（五）财务计划与分析&数据平台

    GE的财务计划与分析要求我们，财务和业务部门必须统一语言、统一数据分析逻辑、统一指标考核原则，需建立一套准确、及时的财务与业务数据平台。这就要求KPI体系必须确保端对端开展价值链层层分解，也就是从业务运营系统的KPI，到经营管理系统的财务KPI，从而形成公司运营的卓越效果，这个机制的前提条件就是财务与业务必须保持共同的语言、诚信的系统，所以说数据是我们一切运营的基石。

（六）财务计划与分析&管理闭环

    GE的财务计划与分析要求我们，必须以系统为基础、以全面预算管理为核心、以机会/风险分析为手段，以关闭差距的行动方案为驱动的完整价值管理闭环。其中所有的业务运营实际，必须通过系统得到真实反映并提供坚实的数据分析为基础。数据会“说话”，通过挖掘数据背后的故事，透过数据看本质；而财务基于业务分析的行动方案，必须驱动业务的合理调整和发展，从而财务推动业务健康发展的运营良性循环；而通过全面预算管理下的KPI驱动，要求我们：数据定义必须统一语言、信息系统必须讲究诚信和效率、分析和预测报告必须支持公司决策。

三、GE功能财务建设

（一）功能财务&公司运营活动

    GE的功能财务要求财务支持活动必须与公司运营活动协同开展，其中企业的所有活动本质上就是由运营活动和支持活动这两大基本活动所构成，而企业运营的实质就是由研发设计链、市场链以及供应链（采购/生产/物流/销售）所构成的两个核心流程：以产品为核心的准备流程和以订单为核心的执行流程。财务作为公司价值管理的责任部门，需要嵌入运营流程，为价值最大化提供充分支持。从供应链角度分析，价值流包括：市场销售订单→排产计划→采购过程→生产组织→销售合同→售后服务；从产品生命周期角度分析，价值流包括：产品规划→产品研发→批量生产→产品升级改进→产品淘汰。各功能财务镶入业务流程，开展价值创造工作，比如研发财务嵌入产品开发流程，参与产品设计；供应链财务和生产财务镶入采购、生产环节，参与供应商选择与开发、定点定价流程，以及排产计划、产销平衡分析等业务流程；销售财务镶入销售规划与订单管理，参与大项目招标筹划、意向订单管理等流程。以上两个价值流有一个共同的规律就是：以BOM为基础、以产品流/订单流为载体的价值链管理，其中BOM是产品流程与订单流程的交汇点，也是价值管理的核心。各功能财务开展工作过程中，财务计划与分析将各功能财务整合成一个体系和链条，形成持续改善的管理循环。

（二）功能财务&成本管理循环

    GE的功能财务要求建立“责任主体、标准、分析、评价”的成本管理循环，这个循环包括：流程与系统设计→成本责任主体→标准成本体系→成本分析及评价体系→流程与系统设计（循环），而这个循环的核心要求是必须确保统一的数据统计逻辑、统一的分析口径、统一的财务语言、统一的定义。比如流程与系统设计要求我们：财务流程必须与业务流程融合，最终建立支持效率提升与风险管控的流程体系，同时开展支持公司价值体系的全面管理，最终形成整合的系统平台；成本责任主体要求我们：从运营活动到支持活动，从产品流到订单流的公司整个价值体系中，必须约束各体系、部门的成本责任，同时考虑成本目标与业务的目标的均衡（成本、质量、交付等），最终设计出合理的成本管理运行机制和考核指标体系；标准成本体系要求我们：从采购成本标准、生产成本标准到售后成本标准，必须建立贯“穿端对端价值链”的成本标准体系，同时以产品功能定价以及成本竞争力为出发点，建立目标成本对各成本标准的不断完善机制，以及建立成本标准与工作标准的逻辑关系，通过标准的达成与完善，最终驱动工作质量的提升；成本分析及评价体系要求我们：通过差异分析、驱动关闭差距的行动计划，最终建立各项成本的差异分析机制，同时基于成本标准与工作标准逻辑关系分析，寻找到业务驱动因素，这是成本管控的核心所在，最后为了确保目标达成，还需建立基于成本目标实现与完善的激励约束机制。

（三）功能财务&价值链管理架构

    GE的功能财务强调以订单流/产品流为载体的运营活动价值链管理，其中财务、人力等部门支持活动价值链，最终实现公司价值。比如研发财务以产品生命周期管理为主线，提升产品溢价/成本竞争力，同时支持价值工程，开展标准化/通用化/模块化工作，同时开展研发费用投入产出分析、产品生命周期管理等；比如销售财务基于客户价值管理，开展为了提升公司竞争力的产品价格和信用管理，同时开展从客户需求到售后服务的订单全生命周期财务支持，以及开展销售费用的投入产出分析等；比如供应链财务开展基于目标成本以及成本要素为基础的成本标准管理，同时为了支撑支持战略性合作伙伴目标，持续开展“低成本供应商的开发”，最后还需开展供应链综合成本的管理，包括供应商采购成本、库存成本、资金成本、质量成本等。为了确保各功能财务形成有机整体，由财务计划与分析打通各个功能财务之间的联系，比如财务计划与分析负责开展多维度的成本竞争力分析，包括全质量成本、人工效率等分析，同时开展多维度的盈利能力分析，包括产品、区域、渠道、客户、细分市场等分析，还开展“基于业务动因”的费用管控机制，包括费用标准、使用效率分析等，以及分析成本标准与工作标准均衡的考核机制等。

四、GE内控管理

（一）内控管理概述

    GE公司的企业管理能力在行业具有标杆作用，其中与GE公司的一套内控制度是分不开的，GE公司的内控管理坚持以增加公司价值为目标，而内控能力的提升，不仅仅是增加成本，更重要的是能够增加公司的价值。GE公司内控主要通过对公司全面资产的保护、对流程的完善、对决策过程的监控等形式给公司带来价值。当对外承诺时，通过内部对公司的预测/承诺来承接，并通过考核实现完整衔接，避免数据不准确和反复。开展内控过程中一贯坚持如下原则：遵纪守法、业务流程的高效率、沟通交流的完整和统一，其中遵纪守法内容包括：GE的政策、有关法律、有关法规等，最终确保实现遵纪守法的管理环境；其中业务流程的高效率内容，要求财务必须充分考虑成本、风险的决策过程，同时必须以“六西格玛”为特点的持续改善过程，最后还强调内控管理的目的是为了保护公司资产。其中沟通交流的完整和统一内容，要求我们在对外报告、预测、考核标准等方面，必须确保统一语言和逻辑，通过内控管理成为维护公司信誉的基石。

（二）内控管理组织架构

    GE公司内控管理目标是通过文化的建设、组织的完善并最终落实到组织与员工的绩效评估与奖惩上面，过程中制定政策，并进行广泛地内外监督实行，最终实现内控管理。GE公司内控管理架构有七个层级，从低到高分别为：GE公司诚信精神与政策→GE公司人力资源政策(价值观）→业务集团内控组织→公司内控委员会→公司审计人员→毕马威会计师事务所→董事局审计委员会。其中GE公司诚信精神与政策内容，可以开展关于诚信原则的定期培训，推行诚信疑虑受理人制度；其中GE公司人力资源政策(价值观）内容，可以通过评估员工绩效的信守、GE价值观、工作业绩来体现；其中业务集团内控组织内容，强调业务部门是内控的责任主体；其中公司内控委员会内容，通过“卓越中心”开展各项内控风险，从而提高前瞻性管理；其中公司审计人员内容，是GE公司高度集中的内控专业组织；其中毕马威会计师事务所内容，是通过外部专业机构测试，来验证是否存在审计风险。

（三）内控管理变革

    GE公司的内控管理从有形资产到无形资产，从结果到动因的管理变更，以上可以说是内控管理的一项变革。企业运营开始于有形资产、其结果也体现在有形资产，但是运营的资产还包括无形资产，其中有形资产通过资产负债表、损益表分析，可以追溯土地、建筑、设备、存货等，而无形资产可以追溯到到客户、组织、供应商、公司商誉等。通过无形资产的有效经营能够提高有形资产的质量，有形资产与无形资产都是公司发展的基石，所以需要开展动态的资产管理和全面资产管理。

（四）建立现代企业内控机制

    GE公司的内控管理强调，世界一流的内部风险控制职能是侧重在提高风险管理和流程控制方面，并且以一种“有远见”的方式充当公司“咨询顾问”的角色，而不是局限于传统的方法。针对历史数据，公司一般通过自我评估风险的方式，自觉地提高风险和控制的责任。内控管理发展的路径包括：传统的风险管理→风险管理理念转变→建立现代企业风险管理体系。

    为了提升风险管理能力，从内控管理的聚焦关键点出发，可以从事的工作包括：交易过程分析、建立独立的审计职能、参与过程管理、建立有助于管理的自我评估机制、开展流程再造等；从内控管理的技能体系建立出发，可以从合规性审计、发现类问题风险、预防性解决机制、提高工作效率、风险管理咨询等角度开展。

五、GE人才理念

（一）人员培养哲理

    GE公司的人员培养哲理，从聘用顶尖人才开始，GE公司强调聘用全球顶尖人才，而对于普通人员则难于进入GE公司就职；其次GE公司通过“培训项目”作为牵引和平台，从入职开始就快速培养人才，安排挑战性的岗位，同时培养/储备符合条件的未来领导人。其中挑战性的岗位内容包括：通过“多变的、短期的、挑战的、陌生的”工作来不断激发员工潜力，促进不断学习和提升。包括不同专业领域工作，不同的经营环境工作、不同行业工作，不同业务发展阶段工作，GE公司强调“弹性”、“无边界”、“横向学习”、“渴望变革”、“创新”等管理理念，鼓励冒险并尝试新事物，从而适应全球化的环境，培养多种 “经营方法”，最终拓展自身专业知识，以及能力的广度和深度；其中培养/储备符合条件的未来领导人内容包括：基于价值导向的执行力、秉性正直的诚实精神、强烈的风险控制意识、对工作的热忱与激情、发展的潜力等。

（二）财务人员的人才素质模型

    GE公司财务人员的人才素质模型包含四个方面：以“企业价值观”为核心，“财务专业技能、业务洞察力、领导力”三位一体的素质组合，其中业务洞察力包括：数据分析能力、业务敏锐度、服务客户、业务目标实现能力等；领导力包括:沟通能力、资源协调能力、流程再造能力、组织变革能力等。财务人员的人才素质模型中的核心是价值观，其中包含以下几个主要关键词：

①讲究诚信：讲究诚信要求我们承诺必兑现，其中诚信分为主观诚信和客观诚信，不能接受主观不诚信行为，同时也需避免因数据不准确、逻辑错误导致的客观不诚信风险；我们的年度KPI考核指标本身也是一种工作承诺，过程中必须通过争取资源、战略举措等形式确保达标；

②价值导向： 通过工作及业绩体现自身价值，成为公司价值的守护者和创造者；

③结果导向：不仅看重过程，更关注结果，用结果证明自己，超越组织赋予的期望和目标，不断挑战自己的极限，用执行、结果和项目交付物来塑造、证明自身的价值和声誉；

④客户导向：以客户为中心的理念必须融入我们的血液，只有业务的成功才是功能财务的成功，所以功能财务必须学会换位思考，以支持、服务业务为宗旨；

⑤全局思维：日常工作必须站位高远，不能急于眼前短期利益，必须从全局、长远、全球视角开展工作；

⑥主动沟通：提倡工作主动主导，不是被动接受，GE公司强调世界上最好的防御就是进攻，主动沟通讲究沟通效果，还需与关联方达成一致意见；

⑦快速行动：GE公司倡导快速行动，常常以“激情”、“光速”、“闪电”、“刷屏”、“装满子弹的火车”等来比喻工作；

⑧团队协同：GE公司强调“群策群力”，更加凸显团队的力量，同时鼓励“不同意见”，GE公司希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点，GE公司不喜欢人云亦云的团队，更喜欢思维活跃、敢于说不、思维碰撞的团队；

⑨不断学习：GE公司强调终生学习，终生“充电”，每个人的职业是个旅程，而不是一个终点，自己是人生舞台的主角和主导者，最好的平台就是自己的工作，对自己的人生抉择负责；

⑩追求卓越：GE公司欢迎四周优秀的人一起办公，喜欢比自己更强的人一起学习与工作，倡导赶超意识，同时心胸开阔、具有同理心和自省心。GE公司提倡的是“又红又专”，也就是既有GE价值观又有业绩。

（三）财务领导力模型

    GE公司将财务人员一般分为4个层级：基础财务岗位人员→资深财务岗位人员→财务领导岗位人员→战略家，其中基础财务岗位人员要求我们：学习财务管理的专业技能，学习及帮助他人，保持相对的谨慎与保守，逐渐赢得组织信任；资深财务岗位人员要求我们：逐渐能够做出显著的贡献、全面拓宽财务技能、显示独立处理问题的能力、处理好团队内/外的各种关系等；财务领导岗位人员要求我们：通过其他人的工作做出成就、从独立处理问题到相互依赖与协同作战、显示激励团队的能力、搭建人员与组织发展通道等；战略家要求我们具有一系列素质：成为面向企业外部的思想家，在组织变革与业务洞察方面显示能力。运用“六西格玛”质量管理工具，让质量成为生活的一部分。在所有财务和经营部门，推进IT工具及信息化。能精确地运用财务语言辅助制定各种经营决策，保证决策的制定以经济核算为基础，以业绩为目标，从而谨慎地承担风险。从具体参与经营过程中懂得内部控制成果，能与不同文化背景的人合作，具有全球化企业经营才能。通过战略和创新思维引导组织发展，选择并培养多样性的世界一流人才等。

六、总结

    GE公司，是世界上最大的多元化服务性公司，GE的成功离不开其卓越的财务管理和独特的人才理念。GE的财务计划，以信息系统为基础、以全面预算管理为核心、以机会/风险分析为手段，以关闭差距的行动方案为驱动的完整价值管理闭环；GE的功能财务，形成嵌入以产品流/订单流为载体的公司运营活动以及公司支持活动的功能财务管理机制，推进公司价值最大化；GE的内控管理，形成以自我评估、预防性管理为特征、增值的全面风险管理机制；在共享财务方面，通过提高财务交易处理的标准化和共享范围，提升处理效率；GE的人才理念，通过建立适应财务体系定位与使命的财务组织，最终形成财务人员以“公司文化为核心，专业技能、业务洞察力、领导力三位一体”的人才素质模型。本文结合作者在日常工作中对标、学习GE公司的一些心得与体会，希望与业界同仁一道学习、共同进步、谢谢。

参考文献

[1]百度百科-介绍通用电气

[2]百度文库-《GE财务培训》

[3]毕马威会计师事务所报告；

[4]任霞、高向东，企业文化新谈：利用人的竞争优势——以杰克.韦尔奇时代的通用电气公司为例，人才开发，2008(5)

[5]康慧、李志强，通用电气企业文化演化初探，中北大学学报(社会科学版)，2008(4)

[6]王春敏、张孟军，通用电气人力资源管理对我国企业的启示，中国石油大学胜利学院学报，2013(6)