张树辉 山东中烟工业有限责任公司

摘要：在全球经济格局发生重大变化、十八届三中全会提出“五位一体”全面深化改革、企业集团面临管理模式转变的当前，本文在阐明财务业务一体化内涵的基础上，结合实际经营预算、资金结算、财务核算、资产管理和合同管理，分析、探讨企业集团搭建财务业务一体化管理模式的具体举措。

关键词：企业管理  财务业务一体化  协同性

一、当前企业集团面临的形势和存在的问题

当今世界，经济全球化的驱动力正在发生重大变化，区域经济合作蓬勃发展，各类自由贸易协定大量涌现；世界经贸格局正在发生重大变化，发展中国家逐步成为拉动世界经济增长的重要力量，全球经济格局“东升西降”更加明显；国际产业竞争与合作态势正在发生重大变化，受新型经济体综合制造成本上涨的影响，劳动密集型产业特别是低端制造环节加速向低收入国家转移，同时，在发达国家“再工业化”政策的牵引下，一些中高端制造业向发达国家回流。随着我国迈入中等收入国家行列，劳动力、土地等各类要素成本进入集中上升期，低成本制造的传统优势逐步削弱。

作为我国市场主体的企业集团，虽然拥有经营多元化和规模效益的竞争优势，但传统的金字塔式的集中管理模式，信息滞后现象日益突出，企业快速反应及决策能力较弱，导致经营风险加剧、管理成本上升。如何树立精益管理理念，通过加强基础管理、重点费用控制，不断降低企业成本费用水平，提升企业运行效率，实现企业可持续发展；如何依托信息化手段，解决财务、业务相分离的管理现状，实现业务管理与财务管理融合、协同，使财务管理及时指导业务经营，确保财务管理实时监控集团内外财务状况，优化企业资源配置，科学决策，规避风险，成为当前我国企业集团面临的主要问题。

二、财务业务一体化管理模式的内涵

财务业务一体化管理模式是指在理顺企业业务管理和财务管理内控制度的基础上，利用网络、数据库、管理软件等信息化平台，将企业经营中的业务管理和财务管理有机融合，搭建以实现经营预算、资金结算、财务核算“三算合一”为基础，包含资产一物一卡一标识的“三一”管理和合同闭环管理的新型核算管理模式。该模式不只局限于财务数据与业务数据的系统性和整体性，更加重视财务管理和业务管理的协同性，在逐步实现对业务环节的预算协同管理、资金协同管理、资产协同管理、合同协同管理的同时，将财务管理逐步融入业务管理，努力做到财务管理和业务管理相互促进、良性互动、整体推进、重点突破，充分发挥财务与业务的协同效应。

三、财务业务一体化管理模式具体实施

（一）建立健全企业内控体系，做好制度保障体系建设

1.根据管理流程需要，及时修订各项制度。企业集团应适时结合管理需要，按照《企业内部控制基本规范》的要求，根据“结构合理、分类清楚、逻辑清晰、科学可行”的标准，立足“核心统领、基础支撑、业务财务相促进”的管理思路，审查制度的适宜性、有效性和可操作性，及时理顺业务流程和财务核算流程，明确不同业务和人员的职责权限，及时修订企业集团的各项内控制度体系，努力构建系统完备、科学规范、运行有效的内控制度体系。

主要通过以下五项措施，建立健全内控制度。一是实施资金集中管理和收支两条线管理，统筹协调集团内部各部门（单位）在采购、生产、销售等环节的综合平衡，严格资金支付的审批制度和月度资金计划制度，确保资金安全良性循环；二是合理确定企业库存，加强资产管理，在保证资产安全完整的同时，提高资产使用效率；三是推行全面预算管理，明确预算管理体制和各单位的职责权限、授权批准制度，以预算定额标准为依据，严格预算执行的过程控制和考核制度，建立科学合理的预算管理体系；四是明确合同签署权限和流程，在保证合同合法性的基础上，控制合同签订风险，对合同履行实施有效监控；五是严格制度和重点环节控制，通过重大事项、重大投资项目、重要经济合同、大额资金、规模采购、痕迹化管理等重点环节控制，对企业集团的经营和管理风险实施有效控制。

2.加强制度执行力考核，确保制度执行到位。为进一步提高制度的适宜性、有效性和可操作性，紧紧围绕资金管理、预算管理、财务核算、资产管理、风险管理和控制，立足于制度执行，针对实际经营管理中的制度执行不力现象；同时，按照纠建并举的整改思路，及时修订完善制度、提高制度执行力，确保企业各项管理工作有章可查、有规可依、有据可循。

（二）搭建““三算合一”信息平台，实现财务管理工作升级

为充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，提升企业集团财务监督管理水平，优化业务流程和资源配置，完善企业集团内部控制，通过升级财务核算管理软件，以年度经营预算为目标，以月度资金预算为控制手段，以财务核算为数据基础，在集团内部构建财务信息化管理平台，实现经营预算、资金结算和财务核算的“三算合一”，提高集团财务管理的信息化水平和监管水平。

1.从预算管理入手，构建预算管理模块。预算管理模块实行分部门的预算管理和预算分析，并且提供与总账系统的接口。一是设置预算项目，包括：预算分类、预算期间设置、预算对口部门设置；二是进行预算编制，按项目、按部门，设置审批流程，确保责任到人；三是预算调整，可根据实际情况进行多次调整，调整在系统中均有全程记录；四是预算执行，贯穿整个经营年度，可实时查询预算执行进度的数据，该功能通过总账管理模块接口，由预算管理系统生成总账记账凭证；五是从预算管理系统提取预算分析报表，开展预算分析、控制和考核工作。

2.依托信息化平台，结合预算管理，规范并提升资金管理水平。通过财务管理信息系统，建立资金结算中心，并为各资金管理成员单位建立资金结算终端，成员单位分别开设“收入账户”和“支出账户。资金结算中心利用协作银行的网上银行系统实行“收支两条线”管理，将每日业务收入上划资金总户，实现资金的集中管理；同时，利用信息系统实现内部开户、内部借款等业务，进一步降低资金成本。

3.规范会计核算，提高财务管理水平。会计核算包括总账模块、报表管理、固定资产管理、应收账款管理和应付账款管理五大模块。主要通过总账，将预算管理模块传递的预算明细项目执行信息与资金结算系统传递的收付款信息所生成相关凭证，自动形成总账模块记账凭证，同时，总账模块中各明细科目发生额会自动反映在预算管理模块中，可以随时查询预算执行信息。

通过上述措施，企业集团实现经营预算、财务核算和资金结算三者有机结合，使集团的财务管理由事后控制转为事前预算和事中控制，在整合集团全部资金的基础上，提高了资金使用效率和监管力度。同时，“三算合一”通过信息系统将预算管理纳入统一的平台，实现了费用的实时控制，加强了预算考核力度，促进预算执行的不断改进。

（三）创新三一资产管理模式，不断提高资产监管水平

结合强化财务管理创新，深入探讨资产管理的新思路、新举措，建立资产“三一”管理的新模式。该管理模式旨在通过搭建资产管理的信息平台，逐项设立实物资产管理卡片，并通过条码打印系统形成实物资产条型码标识，实施资产“一物一卡一标识”的规范管理与动态监管，在升级企业集团原有“三算合一”财务管理系统的基础上，进一步增补和完善信息管理模块，从而实现经营预算、资金结算、财务核算、资产管理相互贯通、数出一门和信息共享。

（四）实施合同闭环管理模式，合理规避企业经营风险

结合财务信息化管理平台和集团合同管理工作实际，在前期梳理再造相关工作流程、建立健全内控制度的基础上，启动合同管理模块。结合合同管理流程，设计合同执行的财务核算流程，从合同签订、执行、款项收付到财务核算、印花税缴纳等各管理环节，实施覆盖合同全过程的动态信息化管理，使合同管理更加规范、高效，不断降低管理成本，有效防范企业经营风险。

综上所述，在财务业务一体化管理模式搭建过程中，企业集团必须以合理有效的内控体系为保障，以实现经营预算、资金结算、财务核算“三算合一”为依托，充分发挥财务管理与业务管理协同效应，持续提升企业竞争力。