赵雪松  对外经济贸易大学国际商学院

摘要：目前我国保险集团的资产管理行业正处于蓬勃发展期，但相对于银行业和其他金融行业的资产管理来说，发展的速度相对较慢，模式较为僵化，尤其在日前金融行业竞争日趋激烈的情况下，如果提高保险集团的资产管理公司的管理效率变得尤为重要。本文从战略成本管理和价值链管理的角度出发，对保险集团的资管管理公司业务分为内部价值链和外部价值量两大部分，并针对每一部门的特点提出了建议和意见，以期推动保险集团的资管公司健康蓬勃发展。

关键词：保险集团  资产管理  价值链 管理会计

一、前言及问题的提出

对于保险集团而言，资产管理与承保业务是其快速健康发展的两大驱动，二者相辅相成，缺一不可。随着我国保险业的蓬勃发展，保险资产管理工作变的越来越重要，是保险行业增强偿付能力和盈利能力的必然要求，也是促进金融市场协调稳定发展的紧迫任务和重要手段。2015 年底，保险行业运用资金规模达到11.18 万亿，资金运用收益7803.6 亿元，同比增长45.6%，平均收益率7.56%。从2004 年至2014 年，保险资金运用的总收益为2.2 万亿元，平均收益率为5.3%。随着我国保险监管的不断完善，资产管理外部环境有所改善，保险资金运用政策不断放开，运用渠道限制也逐渐被打开，可以实现多元化的投资，同时宏观经济的稳定也为资本运营提供了有利条件，从而促进保险资金运用和保险业务销售的良性互动。

然而，相较于国外成熟的资产管理体系，我国监管当局对险资投资的渠道限制仍较为保守，使得保险资产管理被划归为兼营业务，在整个保险集团业务中始终处于从属地位。这种定位使我国保险资产管理的无论在公司业务扩张上，还是监管制度的建设上，都有着非常不利的影响。加之金融行业的竞争日趋激烈，因此保险公司的资产管理如何提高管理效率，由粗放式发展转为精细化管理变得尤为重要。同时，为了加强管理会计工作，提升企业内部管理水平，促进经济转型升级，财政部于2014和2016年先后颁布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和《管理会计基本指引》，本文基于此背景，将从价值链和战略成本角度出发，对保险集团的资产管理公司的财务管理提出合理的建议和看法。

二、文献回顾

最初，价值链这一概念是由哈佛商院Michael E. Porter (1985)提出,他认为：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。”而价值链正是连接企业内各种活动集合的路径，是企业从生产到销售所经历的一系列价值创造活动组成的一条活动成本链。杨小凯(1993)则认为企业所从事商品生产或服务提供等一切活动在本质上是一个专业化活动的价值创造链。价值链研究经历了Michael E. Porter的传统价值链、Peter Hines的“集成物料价值的运输线” 、Jeffery FRayport和John J Sviokla的虚拟价值链的长期演化过程。其研究内容主要围绕公司价值链及其价值活动的成本确定, 通过分析价值链上各个价值活动的成本构成和竞争优势，结合企业战略，确定企业的核心竞争业务,并以预期价值最大化为目标重构价值链, 建立以价值优化为核心的价值链结构, 从而提升公司的核心竞争优势。基于顾客的服务价值链、基于信息增值的虚拟价值链以及价值网络理论,都是从价值链管理角度出发，探究企业外部环境的变化对价值链的影响和作用。

价值链分析方法是继续战略成本会计视角下的一种组织战略思想和模式。它以实现顾客价值最大化为直接目标，以企业经济活动流程为载体, 对企业内部价值结构进行改造与重塑，从而寻找出企业的核心竞争优势，为创造长期利润，推动企业成长提供了一种动态的、系统的分析方法。但从应用的范围和对象来看，价值链管理多应用于传统的工业企业和商业企业中，很少涉及服务行业，尤其是金融服务业，因此本文将结合金融服务业的特点和价值链管理的基本原理进行创新与探究。

改革

三、资产管理行业的价值链分析

在现代经济生活中，保险不仅仅是为了分担风险，其更大的作用是作为机构投资者吸收市场上的游资加以有效利用，产生新的经济效应，是一种有效的金融杠杆，而保险的资产管理公司正是这一工作的实施主体。因此对于保险集团的资产管理公司，资金的流入和流出变得十分重要，因此其价值链可以分为以下几个部分：客户、金融市场、职能部门和投资者（股东）。

对于资产管理公司而言，资金的流入是一切经济活动的开端，因此客户是整个资产管理价值链中最重要的部分。客户存在于资管产业价值链的最上游, 是整个资管产业价值链的发起处，厂商产品的开发、设计、营销及最终的服务都是围绕着客户来进行的。资管厂商对市场的争夺就是对客户的争夺。同时, 客户也作为资管价值链的下游, 接受资管服务，始终存在于整个资管产业价值链。而金融市场则是整个价值链的赢利中心，如何将客户委托的资产保值、升值，从而确保客户利益和自身利益的双赢是资产管理公司发展的首要任务，金融市场的操作行为直接决定了资管产业的市场结构及市场绩效, 是资管价值链产生利润的关键所在。

同时保险集团的资产管理公司又有其特殊性，作为集团的子公司，他的首要任务是承接来自集团内部保险资金的资产管理工作，此时集团作为资产管理公司的客户，同时又是投资者，具有同一性，对资产的增值要求相对保守，而更加看重资产的保值和风险的管控，投资的渠道和方式也受到保监会的严格控制，是目前资产管理公司较为常见的一种方式。而资产管理公司的另一个职能则是承接来自于社会资金的委托和咨询服务，对于这部分服务而言，客户是外部使用者，对资产的增值要求较高，而且投资的渠道和方式也较为宽松，因此，本文将根据资金来源的不同，将保险集团的资产管理公司的价值链分为两部分，对于承接社会资金的活动称为外部价值链，对于承接保险集团内部的险资投资的活动我们称为内部价值链，同时针对不同的价值链提出一些可行性的管理方案。

四、资产管理企业外部价值链管理

1 .资管企业的外部价值链分析。

资管企业的商业活动区别于一般的生产企业，虽然他不像一般生产企业那样有复杂的生产过程, 从原料的采购到商品的售出，但资管企业的生产活动具有其特殊性, 由于资管公司的产品是一种金融产品，不具有实物形态，与一般的商品有所不同，客户购买了产品之后的获利形式在于对其资产委托管理和为其提供的服务。因此, 产品的质量不能像普通商品那样有一个直观的评定标准, 而是经验性的。只有当客户收到投资收益或者接受服务时才能体会到所购资产产品的质量和价值。正是由于这种特性, 资产管理公司主要的价值活动是营销和服务, 营销和服务构成了资管企业价值链的两端, 是资产管理公司产生利润的关键所在, 也是构成其价值链的关键所在。

对于外部筹集资金，目前资产管理公司客户服务、市场销售、产品设计、运营管理等方面都相对薄弱。由于长期为集团内部的保险资金服务，基本不存在市场销售、客户服务等部门，其人员配备、组织结构主要围绕投资管理和风险控制设置，后台部门则为上述职能提供配套服务。近年来，随着投资领域的放开，保险资产管理产品、基础设施与不动产投资计划等带来了部分第三方业务，保险资产管理公司的机构销售能力有所提升。但是，随着国内低利率的金融大环境的不断扩展，资产荒成为投资面临的突出问题，投资机构和投资产品所保持的领先优势越来越小，销售、客户服务等综合能力的重要性凸显。与银行、基金、证券行业相比，保险资产管理公司的产品线条、销售渠道、客服体系存在明显的短板。

虽然营销与服务是构成保险资产管理企业价值链上的重要部分, 但其后台保障部门同样不能忽视。企业的生产与管理活动一旦出现薄弱环节就极易出现保险价值链的断裂, 即营销与服务不能得到有效的连接。因此, 企业的生产与管理应该得到足够的重视, 做到对营销和服务的有效支持。

2.职能部门的模块化。

经过外部价值链的分析我们不难看出，目前对于社会资金的承接对保险集团的资产管理公司尚未涉足较深，具有很大的拓展坚强，对于这种尚未形成固有管理模式的业务来说，依托价值链，推进职能部门的模块化是是一个行之有效的手段。根据每笔业务的大小和性质，从资金的进到出成立模块化管理小组，确保每个流程上部门之间的配合与高效衔接，因为管理的效率决定了信息在资管企业价值链传递的速度及共享的程度, 同时决定了整个价值链的效率。模块化另外一个显著的特点是, 基于相同标准的不同模块, 由于是各自独立的, 这些模块之间可以自由组合, 发挥不同的功效。正是由于这些特点, 模块化灵活、高效。这也很好的解决了随着业务的发展, 资产管理公司的规模必然不断扩大从而带来效率的降低及信息的不畅的问题。在加强营销和服务职能的同时，建立模块化的职能部门，对于保险集团资产管理公司快速抢占业务份额，大力推行外部业务扩展有很好的帮助。

五、资管企业的内部价值链管理

如上文所提，保险集团内部的资产管理公司有其特殊的使命，其首要任务是服从于企业内部保险资产的保值增值工作，而这部分工作各大资管公司开展实践较长、工作较为完善，已经形成了较为成熟的自我运行体系，很难在价值链的基础上重新进行职能的解构与重塑，因此将在现有的框架结构下，从战略成本的角度出发，着重对成本的构成与分摊经行讨论，从而打破目前单一实行的综合收益率的部门考核机制，以期提高管理效率。

1.  内部价值链管理分析

根据现在一般保险集团的资产管理公司的运作模式，大概可以将价值链划分为宏观策略研究、投资行为研究、风险控制、实行交易。在此种模式下，集团既是资产管理公司的投资者，又是其客户，因此不再需要营销和服务环节，但由于保险资金的特殊性和业务占比的重要性，内部价值链又必须考虑到资产管理公司其他后勤保障部门，他们是整个经济活动完成的必不可少的一个环节。具体形式如下：

2．成本的归集与分摊

由于保险资金数额巨大，而且对投资的要求和规模都有较为严格的限制，因此通过价值链管理来解构和重组职能部门变得不在因此，因此我们将通过战略成本管理，来进一步价值链上各个环节的投入与产出，从而实现价值的管理。

资产管理公司的主要成本：资本成本、人力成本、风险成本、税务成本和营业费用。将这五大成本又可以通过直接成本和间接成本归口到各个利润和成本中心. 资产管理公司的管理会计的成本分摊不同于一般制造企业。它主要包括两个部分:一个是责任中心之间的成本分摊;二个是责任中心向成本分析对象(如投资项目)的分摊。资本成本、购入成本和直接费用采取一次分摊的方法, 直接依据一定分摊因子分摊到项目;间接费用采取多级分摊的方法，具体分担方式如下图所示：

3．利润中心的形成

在通过三级成本中心分摊后，我们将所有的成本归集到对口的前台部门，由于每个前台部门是资金在金融市场操作的主要窗口，天然是一个收入中心，通过与本年度险资投资与金融市场的综合收益的对比，以及成本利润率的变化来衡量各个投资部门的业绩，从而实现价值的拆分与管理。

4.战略成本动因的分配

同时在价值链视角下，我们要对成本进行进一步的细化，从战略成本动因的角度出发，将成本划分为结构性成本动因和执行性成本动因两个部分，从战略的角度找到对企业的产品成本产生影响的因素。

结构性成本动因是指那些在企业具体生产经营活动展开之前就已被确定的影响因素，即决定组织基础经济结构的成本驱动因素。结构性成本动因分析就是分析这些成本驱动因素以及它们之间的互相作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用什么样的规模和范围，如何选择技术和多样性，如何设定目标和总结学习经验等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。

执行性成本动因是指那些决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而这些成本动因多数难以量化，它们对成本的影响因企业而异。主要包括凝聚力，既员工对企业投入的向心力；全面质量管理，既员工对质量的认知与重视程度；生产能力运用，既在既定企业规模下，资产的掌控与投资的规模；产品结构，既产品研究设计是否有效率，收益率是否达到最佳状态；联结关系既与母公司和资产委托方以及下游投资方联结关系。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之就会使成本提高。因此对于保险集团的资产管理公司来讲，在合理的成本分配以后，还要对成本的动因进行区分，以期更加细致的鉴别出每个投资部门的资源利用效率。

六、总结

本文基于战略成本会计和价值链分析视角，对保险公司资产管理公司的业务进行了进一步的梳理，对于面向社会资金所开展的资产管理和咨询等业务，可以根据业务流程成立涵盖从销售到成品再到服务的一条龙的管理模式，打破原有的层级化的职能体系，以价值链为导向，提高管理的效率，从而创造更大的价值。而对于保险资金而开展的资产管理业务，则可以从战略成本的角度出发，建立前中后台三个成本中心，每个成本中心下又各自涵盖其子中心，这样通过层层的分配，将所有的成本合理的分配到前台所对应的利润中心上去，从而形成更加科学合理的考评体系，并基于此考评结果和公司战略对各部门间的资源进行合理的分配与调控，提升公司竞争力的有效途径, 实现公司“做大、做强”的总体战略。

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