关于我国企业集团财务控制模式的构想

财会研究

关于我国企业集团财务控制模式的构想

2014-01-24 21:28 来源：xdsyzzs.com 发布：刘丽阅读：次

刘丽田柏静吉林四平市水政水资源管理办公室

摘要：本文通过对企业集团类型与财务控制体系的论述，详细说明了正确理解并处理好企业集团的财务控制问题的重要意义，并对我国企业集团实行财务平衡控制提出了一些构想。
关键词：企业集团财务控制模式构想
企业集团财务控制是以市场为导向、以资本为纽带、以现代企业制度为保证，通过合理配置企业集团资源，正确处理母公司与其子公司之间的财务关系，以提高企业集团资本运作效率与经营效益水平为目标的财务管理活动。正确理解并处理好企业集团的财务控制问题，对于提高企业集团财务资源使用效率、不断提高自身竞争力具有重要意义。
一、企业集团类型与财务控制体系
　对于企业集团发展而言，其发展战略的关键在于解决公司战略定位、各子公司的经营战略以及集团管理控制模式三大问题。
从企业集团战略定位上，我们可以将企业集团分为两大类型，即资本型企业集团和产业型企业集团。对于资本型企业集团，其总部的作用在于进行投资规划与产权管理；对于产业型企业集团，则是一种以产业链为支持的企业集团，母子之间、子公司之间存在很强的业务关联度，管理总部的主要任务是战略定位、业务协调及资源配置，因此它同时要求对战略、产权和业务三方面进行全方位管理。
　针对这两种不同的集团类型，其各自的内部管理控制风格与体系也各有不同。产业相关性很高的企业集团，如果母公司总部不能有效地强化其内部管理控制，也可能无法将其潜在协同效益发挥出来。因此，产业间的高协同性并不完全代表整体高效益；反之，产业相关性很低的企业集团，如果母公司总部能够强化其内部管理控制职能，其集团整体效益也可能完全会得到充分体现。
根据管理控制风格及体系的不同，企业集团管理控制可分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（平衡型）。
二、企业集团实行财务平衡控制的理论依据
　财务平衡控制是在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层决策财务控制模式。其理论依据如下：
　1、实行财务平衡控制可以有效控制企业集团财务风险，符合资本保全观点。有效的财务平衡控制有利于母公司从整体上把握企业集团资本结构，控制企业集团财务风险，对于实现资本保值增值具有重要的保障作用。
　2、实行财务平衡控制有利于促成企业集团整体财务目标的实现，符合激励理论的观点。充分调动子公司经营者及职工的积极性、创造性与责任感，保证在满足企业集团长远发展需要的基础上子公司利益逐步得到增长，进而有利于最终促成企业集团整体财务目标的实现。
3、实行财务平衡控制符合企业集团财务控制的发展方向。调查表明，越来越多的跨国公司已经或即将采用财务平衡控制对企业集团子公司进行管理与监控，财务平衡控制将成为未来企业集团财务控制的发展方向。
　三、对我国企业集团实行财务平衡控制的构想
　（一）目前我国企业集团财务控制存在的主要问题
　1、母公司所有者主体缺位，对子公司的资金使用缺乏有效的监控。如子公司的经理人故意向母公司隐瞒公司经营状况，以降低母公司的效益期望，从而减轻自己的经营压力；子公司利用各种机会隐匿或拖欠母公司或其他子公司的资金，而这些资金可能是由企业集团总部贷款获得，当贷款到期时，如果难以从各子公司调回，会使母公司财源枯竭，甚至产生财务危机。
　2、预算制度执行不力，资金管理有章不循。许多企业集团尚未认识到预算管理是财务控制的一种重要手段，有的企业虽然建立了预算制度，但却没有将其作为组织子公司生产经营与资金流动的依据，形同虚设。
　3、企业集团内部资金分散，资金利用效率低下。由于企业集团内部各子公司都设有自己的财会机构且都开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，这就不可避免地造成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，进而导致资金整体利用效率低下。有的企业集团资金流向与财务控制甚至完全脱节，资金“体外循环”现象非常严重。
　4、投资失控，投资效益差。目前，我国各企业集团的子公司大多实行独立经营与单独核算，对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时，往往从自身利益出发，甚至置企业集团整体利益于度外，致使对一部分项目的投资缺乏科学依据与合理评价，投资项目效益不佳。
　（二）对我国企业集团实行财务平衡控制的构想
　针对我国企业集团财务控制存在的问题，借鉴国外企业集团的财务控制经验与做法，笔者对我国企业集团实行财务平衡控制提出如下构想：
　1、实行全面预算管理。这是企业集团对子公司实施财务平衡控制的中心环节。全面预算采用事前预算、事中监控、事后分析考核的方法，对子公司的经营活动进行动态管理，集团总部可以通过子公司的项目预算与总预算，明晰母公司与子公司之间的责任权限，细化落实集团总部的财务目标，从而达到对子公司进行财务平衡控制的目的。
　2、集权控制筹资活动。筹资活动的财务决策权必须高度集中于母公司，由母公司在财务预测的基础上，研究企业集团资金来源的最佳结构，选择最佳的筹资方式。
　3、平衡控制投资活动。企业集团的投资规模与投资方向在很大程度上影响集团公司未来的发展方向，因此企业集团投资管理倾向于采取集中控制。但在母公司对子公司筹资加以集中管理之后，对于投资管理可以适当放权，即子公司有权决定一定限额内的投资项目。同时，母公司应建立健全对子公司投资项目的审批、控制与检查制度，并对投资项目进行必要的跟踪管理，以规范子公司的投资行为，防止投资的低效率。
　4、建立内部财务结算中心。企业集团内部财务结算中心是信息时代财务管理体制的重要组成部分。母公司可以通过内部财务结算中心掌握各子公司的资金收付情况及其资金流向，并将其与对应的预算进行对照、审查，以确保资金利用的合理性，强化母公司对各子公司资金使用情况的控制与监督，以规范与调整内部各单位的资金行为。

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