王倩倩 张露璐 上海大学管理学院

摘要：唯品会一度因其合作品牌的强大而名声大噪，在过去几年的路演资料中以其“负14天”的现金周转期引起了极大的关注。众所周知，现金周转期不同于其他的现金管理模式，它加入了非常重要的一个因素—时间因子。而唯品会的时而黑马表现确实离不开其对现金周转期中时间因子的充分利用。通过对唯品会负的现金周转期的层层分析，发现唯品会现金周转期利用的成功在于它不仅把控好了库存周转的节奏，也有效且最大范围的延长应付款的周转天数，同时又涉及一些其他因素的良好掌控，从而较好的实现企业价值最大化。从中不难发掘时间因子在现金周转期之中的存在。

关键词：唯品会；时间因子；现金周转期；战略化管理

一、唯品会负的现金周转期存在的根源

现金周转期不仅可以无限小甚至可以为负的，比如唯品会的资金周转期2011年曾为“-14天”，主要就在于其充分利用了时间因子这一关键因素，通过减少库存、延迟向供应商付款等节约商品流通中的资金占用时间从而达到这一现象的。根据唯品会的路演材料，我们可以知道：唯品会2009、2010、2011年的现金周转期分别为67天、8天、-14天。

在现今这个各个公司纷纷放弃单纯的成本战略转而瞄准时间战略，求得时间和成本之间均衡并行的竞争激烈的时代，要想达到负的现金周转期确实不易。这个-14天的现金周转期表明，唯品会是在付款给供应商之前就已经收回了货款，还有可能在约定付款给供应商的时间点之前偿还债务，顺便享受到提前付款的折扣优惠，还同时还可以赢得了良好信誉，可谓一举多得。

资金周转期=库存周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数。根据相关资料显示，唯品会正是分别从库存周转天数和应付账款周转天数这两个方面的时间因子进行掌控的。首先，唯品会通过搭建“大而利”的平台同越来越多的品牌商建立合作关系，逐渐得以获得用代销的模式从供应商那里取得货物，销售短短几天之内即刻下架将剩下的货物退还给供应商，这就几乎实现了“零库存”，从而大大缩短了库存周转天数。其次，唯品会依靠越做越大的经营规模渐渐提高了自己与供应商的谈判话语权，同时也有偶尔因为现金短缺而尽量拖延支付，站在供应商的角度，将唯品会喜人的销售额摊到近两千个品牌，就他们单个的品牌来说，平均生意规模并不算大，卖不掉的商品在迟迟等不到唯品会的付款之后，选择自己拿回家，而不愿意多等上好几个月才收回并不算太多的货款。供应商的这种无奈之举很大程度上促成了唯品会延长应付账款周转天数的理想结果。

当存货周转天数无限缩短，应收账款周转天数没有明显变化，而应付账款周转天数又尽量延长的时候，唯品会负的现金周转天数就得以出现。由此可见，唯品会负的现金周转期出现的根源就在于其抓住了现金周转期中多个要素中的时间因子这一灵魂因素。

二、时间因子在现金周转期中的重要作用

在当今竞争中，谁赢得时间，谁就赢得了先机。在现金周转期的利用上，这点也是有着异曲同工之妙。因为时间因子充分活跃在构成现金周转期的三个要素之中，所以我们通过对三个要素逐一分析来探寻时间因子在其中起到的作用。

首先，在库存周转天数中，时间因子与其贡献成反比，时间越长，意味着库存周转需要的天数越越多，则现金周转期也越长，这样对于企业来讲是极不利的，反之则刚好相反。所以作为企业应该尽可能的缩短库存周转期，把控好企业的库存量和周转次数，做好科学高效的规划。其次，在应收账款天数中，除了为维护往来客户信誉和友好关系要有一定的收款天数外，还是要把握好时间因子这一极其关键的一点，应收账款的天数越短对于企业资金的回笼和下一步生产运营都是极为有利的，所以企业应合理制定应收账款的收款天数，计算合理有利的适当奖励激励提前还款，这样才能不断的缩短应收账款的周转天数从而取得有益的现金周转期。最后，应付账款周转天数，在此，时间因子与在其应付账款周转天数中的带来的效益成正相关关系：时间越长，则表明应付账款周转天数越多，可以为企业节约融资方面的花费，减少资金运营的负担，甚至可以在收回应收账款之后还能在规定时间提前偿还应付账款，从而取得现金折扣，更加减少企业的资金负担。所以，企业可以根据自身的实际情况，加紧收款流、延长贷款支付过程，可以利用现金浮余量、支付帐户集、展期付款、设立零余额帐户、远距离付款等方法，在合理的条件内尽可能地延长贷款支付的时间，加快现金流的周转，这就相应地提高了资金的利用效率，从而为企业的创收增收。

三、时间因子对企业发展的意义

1.现金周转模式不同于其他的现金管理模式，它加入了时间因子即周转期，在追求高效快捷的这个时代，时间就成为至关重要的一个要素。企业也从成本竞争模式逐渐转变为时间的争夺，并追求成本和时间之间的有效均衡，在这一过程中努力实现企业价值最大化。

2.现金周转模式把现金流量和存货管理与销售管理都连接了起来，将流动资金与流动负债融资也结合了起来，为企业价值创造提供了重要线索。这其中重点都强调了“流动”，即把时间动起来，追求短期内多次周转，从而达到节省资金占用，提高营运能力和获利能力的目的。长期发展下去可为企业减轻运营方面对资金链的压力。

3.现金周转期中，存货周转是企业内部资产的管理，应收账款是企业外部资产的管理，而应付账款周转则是关于企业如何应用商业信用管理的问题。通过提升企业的市场知名度，增强竞争地位，建立核心能力以获得更长时间的免费信用，从而可以延长付款时间。利用好这一过程中的时间因子，甚至可以实现“空手套白狼”的营运。

四、现金周转的时间因子战略化管理

基于现金周转期的重要性，我们应该对其进行战略化管理：

1.“顾客”的调味作用。譬如做一盘佳肴，有了现金流量、周转率、利润、增长率这些财务资料，但是要想做出来色香味俱全的“企业价值”，还需要考虑“顾客”这个调味料。战略经营就是要做到长久的保持“顾客”对企业的忠诚，使其成为企业的忠实购买使用者，企业在为顾客创造使用价值的同时，实现自己的企业利润。那么关键问题就是企业要根据自身条件和市场环境提供的机遇和挑战，形成自己特有的运营模式。而现金周转模式为这一连接结果提供了一个分析和评价的基点和平台。尽管有些是直接连接，有些是间接连接，但模式却是企业战略分析的起点，也是企业战略评价的终点。

2.我们都知道总体是掩盖了个体的一些突出特征的，极少或者极多的部分被均衡化。对企业总体利用现金周转模式进行分析和评价也存在这一问题。所以我们需要利用现金周转模式对单一项目进行评估，准确的计算出其独有的存货周转率、应收账款周转率和应付账款周转率，这样就可以很容易的发现在企业的众多产品中是哪些个别产品占用了大量资金，又是哪些很少占用甚至在为其他产品提供资金支持并且为企业创造可观的利润。这样个别的进行分析或许会是企业战略变革的新起点。

3.如果一个企业的运作成本不能由其市场份额和利润来支付，并且企业的现金流量为负，那么说明该企业没有一个好的经营战略，这时就需要进行战略调整。一个成功的战略不仅只在于产品和所占有的市场，而是能够不断地给客户提供价值的一系列流程，而企业的价值也就在将流程转化为战略能力的过程中得以实现。

总而言之，企业要想整体地提升自身的竞争能力、提高运营质量、持续地为自身创造源源不断的价值，应该避免单就现金周转期谈现金周转期，而应该跳出来，从战略层面来分析和把握影响实现企业价值的多种因素，建立起对现金流量管理的全面控制体系。　　

参考文献：

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[2]刘书兰.现金周转的战略化视角初探[J].当代经济，2007(7)

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[5]《理财投资》.唯品会路演分析[OL],2012(3)