王珏 富滇银行股份有限公司财务会计部

摘要:当前，信息技术的高速发展和财务管理的集中化为我国商业银行提供了实施财务共享模式的基础条件。为了促进商业银行财务共享模式的有效实施，本文以F银行所实施财务共享模式为例进行研究，结合作者在F银行计划财务管理工作切身经历，运用理论研究与实践经验相结合，分析了财务共享模式对我国商业银行财务管理工作的影响，并提出实施财务共享模式后商业银行容易产生的问题和具体的优化策略。希冀为我国商业银行实施财务共享模式提供较全面、系统的思路和范式，以此达到提高财务管理效率的目的。

关键词:财务共享模式  商业银行  财务管理优化

新常态下，我国商业银行面临着竞争环境日益激烈、互联网金融不断渗透等诸多挑战，转型发展已是大势所趋。行业转型，财务先行。作为公司治理的重要组成部分，商业银行的财务管理工作的转型已迫在眉睫。众多研究表明，财务共享模式被公认为当前最佳财务管理解决方案。如今我国商业银行内部信息化建设和财务的集中化管理也为财务共享模式的实施提供了必备的内部条件。

一、财务共享模式的内涵

财务共享模式是共享服务在财务领域的具体应用，通过建立财务共享中心，将低附加值的会计核算工作集中处理，有限降低企业运营成本，提高企业运营效率。财务共享模式主要的适用范围是：（1）分支较多、员工构成较分散。企业规模较大的跨国集团或者大型上市公司；（2）企业的业务经营比较单一，没有涉及到众多行业和领域，以便可以应用同一核算标准；（3）各个分支机构受到集团总部的统一管理，其核算业务拥有统一的流程标准；（4）原有企业要建立完备的信息技术平台，作为建立财务共享模式的技术支持。综合上述观点来看我国商业银行建立财务共享模式十分适用。

财务共享模式的出现主要是为了服务大型的跨国企业和公司。在国外的金融行业中，花旗银行、美国银行都设立了财务共享中心以加强财务管理工作，并取得了良好的应用效果。在国内的商业银行中，民生银行率先成立企业级财务共享中心，随后越来越多的商业银行都成立了自己的财务共享中心，依靠信息技术用财务共享模式实施财务管理，F银行就是其中一员。

二、F银行实施财务共享模式的概况

   （一）实施背景

F银行成立于2007年，是一家省级地方性股份制商业银行，占据全国城市商业银行百强地位。其战略目标是树立“以战略规划为先导、风险控制为基础、市场营销为中心、规划管理为手段、金融创新为动力”的企业经营理念，并逐步朝现代化商业银行转型。截止2014年末，F银行已成立一级机构36家，二级机构80家，共计116家分支机构；旗下拥有的控股子公司2家，参股子公司3家。在职员工合计2769人，其中总行593人，分支机构2176人。

为满足F银行战略规划要求，要坚持从实质上转变银行财务工作的重点，首先将财务管理职能从原有的核算型逐步过渡到管理型。银行财务工作人员不仅要及时的对银行的收入/费用进行合理的分析和决策，还要利用职能优势提升银行内部成本的事前控制，以有效降低资金运作风险。其次要完善银行内部监控流程，规范业务操作流程，采取措施规范财务人员的业务操作，实现事先跟踪管理，事中控制管理，事后分析管理的全过程管理。

而在F银行实施财务共享模式之前，以上目标很难达成。F银行的财务管理从总体上存在工具落后的问题。其一是其在业务处理方面依然采用手工处理的方式很难提升精细化管理，造成银行管理的各节点脱节，不能形成统一的规范标准，促使业务操作风险大大提升；其二是仍然存在预算缺乏目标控制的问题，无法实现预算的全过程控制；其三是内部控制难以做到系统化发展，同时还缺乏规范的控制管理手段。促使F银行各个主体的财务控制和管理以及核算的流程呈现不规范的问题。同时随着银行业务拓展提升、多层次的异地银行设立等背景都对今后F银行的财务管理提出了更高的要求。

在以上背景下 F银行亟待建立一套基于共享服务等理念的全流程化管理的财务共享模式，把财务管理工作由事中核算过程转变到事前跟踪控制过程。充分的现代利用信息技术来推动银行管理工作的发展，并进一步让信息技术成为推动银行内部组织和职能发展的有效动力。

（二）  实施目标

F银行将在全行范围内建立财务共享中心，由财务共享中心统一审核报账业务、集中处理支付业务。通过全行组织架构变革、业务流程改造和系统升级换代等来实现以下目标：构建统一的标准化信息平台，引入流程银行理念，提升财务管理流程化、标准化水平；使银行财务管理逐步朝向规范化、集中化、透明化和精细化的方向发展；集中资金管理；集中预算控制；实现资本性支出资产管理与账务管理全流程控制的高度整合；精细化成本管理过程、跟踪成本发生明细，支撑管理会计；提供统一可靠的财务信息，为降低成本和财务分析服务；集中分支机构财务核算，财务组织由核算型向管理型转变；解决后台手工操作，形成电子化，无纸化办公形式；提供高效和规范的工作流程；降低后台运营管理操作风险；加强财务事项事前跟踪、事中控制、事后分析管理流程。

（三）实施过程

实施财务共享模式主要内容包括三个方面：财务事项的集中审核；资金的集中支付；会计账务的集中处理。为实现这三个集中，F银行通过近一年的时间完成了业务流程梳理、项目规划、系统开发、财务组织架构调整、财务管理制度建设、操作人员培训等工作。于2013年10月，正式成立财务共享中心。

    具体来说，首先是调整全行财务组织架构。各分支机构仍保留1-2个财务岗位负责日常报账工作，包括审核原始票据、扫描上传原始票据及资料、维护当地税务关系、装订会计账簿。总行的财务共享中心则负责管理全行的财务管理工作，包括对全行所有财务报销的审核、核算和资金的支付结算及为管理层的决策提供相关资料及建议等；接着，修订和补充全行现有的财务管理制度。针对财务共享模式的特点从新制定相关营业费用管理办法，并对财务共享中心的工作职责、报账流程、审批权限、会计档案管理、业务部门及分支机构报账流程进行明确规定，确保有章可循。第三，开发适用于本行需求的财务管理系统。在第三方科技软件公司的大力协助下，根据本行财务管理的需求，开发包括预算管理、费用管理、资产管理等模块的财务管理系统并实现与总账系统、HR系统、现金管理平台、影像系统等其他系统全面对接，基本实现了全行各信息系统的业务集成和数据共享；第四，加强相关银行财务人员的培训工作。

三、财务共享模式对商业银行财务管理的影响

至今，F银行成立财务共享中心，实施财务共享的管理模式已有两年。从成效上看，财务共享模式对商业银行财务管理的影响主要有以下几个方面：

（一）积极的方面

1.有利于银行运营成本的降低

商业银行运用财务共享模式可以利用高效、统一的财务管理系统，建立高效和优质的银行后台服务，通过集中管理提高银行会计的风险防范意识和运作效率。同时可以建设统一的流程和标准，避免出现流程过多，影响银行财务管理的效率。其次还可以降低银行内部财务人员的工作量和工作时间，减少财务会计人员的投入，从而有效的降低人力成本，最终减少运营成本的投入。

2.推动财务管理的标准化，提高财务政策的执行力

财务共享模式的运用可以为商业银行提供高度统一的业务流程和核算标准，改变了原来各家分支机构分散处理标准各异的现象，有利于快速的整合银行内部管理数据。有助于提高商业银行财务管理的效率和质量，从而使商业银行内部财务管理理走向更加标准化、规范化发展的道路。同时也能保证总行的战略能得到有效的贯彻和落实，财务政策的执行力大大增强。

3.加强财务管理监控水平

财务共享模式下，银行内部财务人员运用的是财务共享服务中心所提供的规范化、标准化的业务处理流程对各个财务环节的工作质量进行监控。改变了原来单一财务人员串通舞弊的弊病，使银行内部费用的处理更加透明化。通过统一的处理平台建设，也有利于管理人员对各项财务处理数据进行检查，以便快速及时的找到问题，并加以解决。

4.促进财务转型，提升财务决策支持能力

通过建立财务共享中心，将基础财务工作交由财务管理系统完成，总、分行的财务部门可以集中更多资源与时间从事高附加值的财务工作，逐步成为管理层的“智囊团”，实现以核算为重点向以管理为重点的转变。夯实的财务核算，也能为全行的战略决策、经营决策、投资决策等提供有力的数据支持。

（二）消极的方面

1.促使银行内部会计核算高度信息化

财务共享模式是在高度的信息化技术的支持下建立的。银行内部财务管理高度信息化的建设可以有效的提高财务人员的工作效率，但是不得强调信息化发展下的双刃剑作用，银行财务管理在信息系统下，有时会因为信息技术的不完备而使会计内部核算的风险增加，如果出现系统瘫痪的弊病，也会给银行带来巨大的损失。

2.内部财务核算机械化

原有的银行财务管理模式下，财务人员即使只是做核算的工作，也可以通过业务前端工作掌握完整的银行业务核算信息。在财务共享模式之下，需要银行提供更加标准化、规范化的会计信息，这时就会使财务人员的工作细化，每个财务人员只需要负责核算的小部分精细工作。使得内部财务核算变得机械化，财务人员工作热情降低。

四、财务共享模式下的商业银行财务管理优化建议

（一）财务共享系统功能和流程的优化

需要商业银行完善内部信息技术的建设，通过信息技术的发展提高财务共享系统的功能和业务流程的简化。首先，要加大技术人员的投入，以便可以更好的发现问题，降低系统运行的风险。其次，要优化现有的组织结构，对存在风险的业务流程进行集中调整和处理，对可能带来的风险进行实时预测分析，并建立银行业务联动预警系统，以便可以更快速、更高效的解决系统问题。

（二）  加强商业银行财务人员建设

人力资源的建设始终是企业运行的关键支撑力量。同样的在财务共享模式下，商业银行要总结财务管理的不足，完善已有的员工绩效考核评价体系，根据不同业务的需求，定期的和财务人员进行交流和沟通，积极的听取财务人员的意见，以更好的促进财务人员的工作效率和业务服务质量的提高。同时还可以通过合理的岗位培训，提高内部财务人员的业务处理能力和风险防范能力，尽可能的减少财务人员的流动，以保障财务共享中心的工作运行效率。

（三）推动商业银行内部财务管理制度的建设

财务共享模式的建立和运行需要合理、规范的操作制度、管理制度以及财务制度作为支撑。各项制度的可行性和完整性直接决定着财务共享服务中心的运作效率和水平。因此商业银行要想避免财务共享模式下的弊端，必须要自上而下的建立统一的制度管理体制。从大的财务事项审批和授权到小的各项财务支出审核都要有一套行之有效的规范标准。各项制度的制定首要的就是要符合各个分支的实际运作情况。

（四）逐步扩展财务共享中心的职能和服务范围

目前，包括F银行在内的我国商业银行实施的财务共享模式尚处于初级阶段，仅集中处理日常的财务核算工作。待进入稳定期后，应根据“先急后缓、从易到难、逐步推进”的原则，结合自身情况逐步扩展财务共享中心的职能和服务范围。一是可以将会计报表分析、绩效考核、税务筹划等财务事项纳入共享中心标准化、集中化的管辖范围，条件成熟后还可为各服务对象提供更多增值服务和个性化专项服务；二是可以扩大共享服务的机构，将参股子公司和境外分支机构纳入共享服务的范围。

参考文献

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[3]黄铸，基于财务共享服务模式的D银行财务管理研究[D]，厦门大学硕士学位论文，2014

[4]黄哲芳，共享服务，打造高效财务组织[J]，新会计，2011（02）

[5]王明亮，以共享服务中心推动财务管理升级[J]，新理财，2006（05）