王振华 中交第二公路工程局有限公司

摘要：绩效评价作为实施财务共享中心目标的保障手段，具有极其重要的地位。分析了中交集团A公司财务共享中心绩效评价的现状，提出了构建绩效评价的企业文化环境，明晰财务共享服务绩效管理目标，构建科学的绩效考核评价体系以及完善信息化系统等对策建议。

关键词：中交集团A公司  财务共享中心  绩效评价 

财务共享中心是近些年兴起并正在被许多跨国公司和国内大型集团公司采用的一种新的财务管理模式。财务共享中心完全不同于传统的会计核算团队，财务共享中心的理念更强调的是效率、准确性，一般情况下，员工实行的是计件工资制度，这就要求共享中心的架构设计要有一套合理的指标评价体系。绩效评价理论基础符合中交集团A公司财务共享中心特点，能为企业的战略发展保驾护航。

一、财务共享中心绩效评价的重要作用

随着财务共享中心新的组织实体诞生建立，一些企业改革家意识到给财务共享中心配备会计人员，代替在众多分子公司中雇佣会计人员的方式，可以为整个公司节省大量的薪金支出。这个财务共享中心在降低企业成本的同时，以专业化模式为内部单位提供服务。并且，财务共享中心作为独立一个部门，还可以为企业在提供更高效、更统一的财务管理模式和做法。

绩效评价作为实施财务共享中心目标的保障手段，其在财务共享中心构建的过程中具有极其重要的地位。实施绩效评价，能够对财务共享中心的工作绩效进行公正客观的评价，并合理地对人力资源管理的相关问题进行处理，使得员工自身的工作水平得以提高，最终提高财务共享中心的整体绩效。共享中心的绩效评价由共享中心绩效管理部负责，各分中心与中心总部签订绩效评价合同。可以采用平衡计分卡方式来构建绩效评价体系，即从 内部运营、客户评价、学习与成长、财务管理( 财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度)这四个方面进行指标的提取。这类指标的构建能够在很大程度上衡量财务共享中心的业绩，同时又能对短期利益和长期发展进行有效的兼顾。

二、中交集团A公司财务共享中心绩效评价的现状

1．绩效评价的目标模糊

由于A公司无法准确定位财务共享模式下绩效评价的具体目标，不能区分中交特色的财务共享模式与传统管理模式下绩效评价的区别在哪里。如果这些问题没有得到有效解决，易导致共享中心的各业务单元资金结算组、薪酬费用组、资产成本组和收入核算组和报告分析组与企业的战略目标脱节。员工不知道自己的工作与A公司的战略目标的实现有什么关系。最终导致A公司战略没有落地生根，得不到到很好的实现。

2．绩效评价措施滞后

现有的A公司绩效评价内容基本为道德品行、业务能力、出勤等方面的定性考核，没有引入定量类的指标。绩效评价的相应指标不全，而且模糊不清，绩效评价的标准还和以前一样，没有服务至上的管理理念。领导凭印象打分，受央企企业文化的影响，为了不得罪人，只好大家的评分基本相同，绩效评价形同虚设，只讲究形式，没有发挥绩效评价给企业带来的促进作用。工作出现的问题和矛盾也不能得到有效的解决，工作效率无法提高，绩效评价明显滞后。考评、激励和企业战略目标不统一，不利于A公司财务共享中心的长远发展。

3．绩效评价信息整合程度低

A公司财务共享中心每天都有大量的会计核算业务要处理，而绩效评价必须要有业务处理量等数据支撑才能对有关指标进行量化考核，这些数据的提取必须依靠信息化平台，才能准确、及时地收集数据，整合信息。财务共享中心由于它的特殊性，实施财务共享服务的A公司建立多个区域性财务共享中心，共享中心作为新生事物，没有同行业的标准数据来对照，原始的成功的管理数据也没有，暂时还没有与财务共享匹配的绩效评价信息系统。企业信息基础系统的不健全，不能对绩效评价的相关指标进行合理的分析和数据的整合，信息的不对称，这些也会影响财务共享服务中心的健康发展。

4．绩效评价结果缺乏反馈

企业的绩效评价是与职工的工资、奖金、升职等个人直接利益息息相关。每个员工都希望能有个高分，能体现出自己的工作是否得到领导的认可，个人利益是否与付出相匹配。可是上级管理层对于员工的考核结果并未反馈给员工，或者结果是大家绩效基本一致，工资奖金每年都一样。否则，会激化职工和职工，职工和领导，职工和其他部门人员的矛盾，导致日后的工作更难以开展。这样，带来的负面影响，员工无法得知自己与其他员工的差距。所以，客观、公正的绩效评价反馈工作是不容忽视的。

三、完善中交集团A公司财务共享中心绩效评价的对策建议

1．构建绩效评价的企业文化环境

A公司属于施工行业，点多面广，流动性强，“港航连四海，路桥通五洲”的企业特色。所以，管理层要发挥自己的领导力才能，帮助员工解决工作中的困难，辅导员工改进工作中的不足，提高业绩。在绩效评价结束时，也要和员工之间积极沟通，让员工知道自己的长处和短处。沟通贯穿于绩效管理的整个过程，帮助员工改进业绩是现代企业管理者的修养。所以，要塑造企业上下无障碍沟通的企业文化，企业高层要养成主动沟通的习惯，管理者作为企业文化的建设者和传播者，他们的一言一行直接影响下级员工的行为和对文化的认同。

2．明晰财务共享服务绩效管理目标

A公司财务共享服务中心的绩效管理目标主要是充分调动共享人员工作积极性，达到吸引人才、留住人才、激励人才，最终实现财务共享服务中心具有强大竞争优势和核心能力得以基业长青的战略发展目标。要实现这一目标要提高财务共享中心服务为先的管理思想，对于领导层和管理层也要进行必要的培训讲解，让他们知道绩效评价的真正目的是什么，因为考核者的水平直接关系到考核结果的公平、公正。另外，通过被考核人员的培训学习，使企业全体职工理解财务共享模式下的绩效管理目标和绩效评价的具体内容，克服绩效考核的心理误区。将绩效管理目标层层分解到五大业务组以及共享中心的各个组员，使目标环环相扣，成为员工工作的动力。

3．构建科学的绩效考核评价体系

绩效评价体系的平衡计分卡打破了传统的、单一的使用财务绩效评价指标来衡量企业业绩的方法。根据平衡计分卡的主题思想，从企业的战略出发，首先量身打造企业的战略地图，设计相应部门的平衡计分卡，再具体到各部门的人员，通过图、表、卡来实现企业的战略，化企业战略为企业行动，来创造企业的竞争优势。一个战略目标清晰而有效的绩效评价指标，能把企业的战略和未来的愿景变得具体而有实在。根据调查，在未实行平衡计分卡之前，低于50%的企业不知道企业的战略目标是什么，而实行平衡计分卡之后，企业的员工有87%知道并了解企业的发展战略。

A公司有了适合的绩效评价指标体系，还需要完善绩效评价的前期准备计划。在绩效评价的前期要做好沟通、交流工作，平衡计分卡的推进团队要对员工宣贯培训，制订详细的计划。平衡计分卡与工资、奖金和升职挂钩，通过健全绩效激励机制，确定合理的绩效评价周期，充分调动员工的积极性和主动性。

4．完善信息化系统

财务共享中心的正常运行离不开信息系统的支持和保障。财务共享中心的业务重复而又繁琐，数据量大，每个业务流程都与信息系统分不开。如果缺乏信息系统的业务保障，财务共享的工作将会困难重重，会计核算“高效、集中、标准”将无法推行。A公司研发的资金支付系统、资金集中核算、人力资源系统、全面预算系统，费用报销系统，这些信息化的健全，为财务共享中心的会计业务处理的快捷、方便提供了有利的环境，规范了会计核算，加强了企业管理，资金支付系统从资金预算、资金计划、资金支付都有一套标准化的流程，规避了企业管理风险。费用报销系统主要解决了费用制度的统一性，降低了财务共享中心由于个人的原因，出现报销不规范，降低道德风险。通过信息化平台，对于财务共享大量数据的抽取，为绩效考核指标提供量化依据，强化了绩效考核的公平性。

参考文献

[1]陈虎，董皓．财务共享服务中心的绩效管理及评估[J]．财务与会计，2008（22）

[2]余菊青．通信企业财务共享中心模式下分公司财务定位的思考[J]．会计师，2012（14）

[3]张建辉．关于企业集团财务共享中心的思考[J]．现代商业，2013（15）

[4]李闻一，刘东进．大土木行业财务管理模式创新与案例研讨——中交二航局财务共享中心服务的实践[J]．财会月刊，2015（4）