孙婉竹

（上海良友集团资产管理中心，上海200032）

摘要：随着市场经济的不断发展以及该背景下各式竞争的日益白热化，越来越多的企业已经意识到人力资源管理过程中，绩效存在的意义和价值，也意识到其对于企业发展的关键性意义。但是任何企业发展所面临的环境都不可能一成不变，所以绩效工作在参与人力资源管理的过程中，也需要及时地改进和调整，通过对工作人员绩效考核结果的有效跟踪与分析，找出导致员工绩效不佳的原因，针对这些问题和瓶颈实施针对性的策略。从这个角度来说，绩效改进是绩效管理的重要一环，也是助力企业人力资源管理和整个管理体系建设的关键所在。

关键词：绩效管理；绩效改进；人力资源管理；奖惩机制

绩效改进不仅可以帮助企业更好地激发员工的工作激情，提高工作效率，还可以推动组织向更高水平发展。通过设定明确的绩效指标和规范的评估体系，企业可以更好地监控员工表现，及时调整管理策略，从而实现组织整体绩效的提升。本文以“绩效改进在企业人力资源管理中的实践应用”为研究对象，从建立清晰的绩效评估体系、定期地反馈与沟通、落实相应的奖惩激励机制、在培训发展方面予以多样化的支持——这样几个角度，提出了具体的实施和突破策略，以期用于相关企业的实际工作。对于人力资源管理这项工作而言，绩效管理是实施的要点与核心，对于提高人力资源管理质量有着举足轻重的作用，适宜的优化和改进，才能保持企业一直保持管理上的先进性。

一、建立清晰的绩效评估体系

设定明确的绩效指标和评估标准，确保评价公正、客观，并与员工个人目标和公司战略相一致。

1.在管理层的关注和重视下，推进绩效管理和考核工作

很多企业绩效管理工作之所以暴露出诸多的不足，主要原因在于管理层对该项工作的理解和支持明显不足。很多管理者认为绩效等同于考核，是针对基层或者一线工作人员、业务人员而言的，很少考虑到其中的一些细节问题，往往习惯于走过场。

因此，企业当中的管理层、领导者必须意识到绩效工作的重要性，因为其不仅体现出企业的人力资源管理水平和价值观，也是对企业文化的有力彰显，能够对广大员工产生激励作用，也引导其及时发现工作过程中存在的一些问题和不足，进而采取针对性的措施予以解决。

2.在企业内部打造具有可行性与合理性的绩效考核系统

打造科学合理的绩效考核指标系统。考核指标的选择必须和企业的价值观保持一致，因为某种意义来说，考核指标的选择本就是对企业管理方向的呈现，既包括对广大工作人员态度、能力、工作纪律方面的关注，也包括企业对广大员工的期待和要求；考核指标的建立也需要考虑到企业的实际状况，坚持与不同工作人员的实际岗位职能诉求高度相关，并且要确保不同的指标之间存在一定程度的勾稽关系；考核指标的设计需要覆盖与工作人员岗位职责以及工作任务相关的所有内容，尽可能做到量化表述。可以说企业选择的考核指标被量化的程度越高，后续在使用过程中，越容易发现考核对象存在的不足以及问题，进而为后续的绩效改进工作提供建议和参考。

制定详细的绩效考核标准。必须明确指标制定的标准，能量化的必须量化，不可以被量化的就一定要细化；考核标准还要做到与时俱进，结合企业所面临的内部环境和外部环境要素，及时进行必要的调整；考核标准的制定需要具有针对性，与岗位的实际工作内容和职责高度匹配，具体的标准设置不能过高、没有实现的可能性，要让员工通过努力可以达成目标，而不是超出其实际工作能力范围，可望而不可实现。

3.对考核主体进行严格的管理和约束

无论是在基础教育还是考核培训的过程中，作为考核主体都要极力克服自身的感性因素，努力站在客观的立场上寻求公正。但实际开展工作的过程中，作为个体确实难以避免从感情因素出发进行打分的情况，会影响到绩效工作推进时所面临的公正性和客观性问题，最终很容易让其他考核对象对此存在微词。

鉴于此，在企业推进绩效管理工作的过程中，有必要对考核者实施及时的监督和管理，通过设置不同的权重或者岗位回避机制等方式，避免相关问题的出现，由此考核才有可能达到相对理想和客观的结果[1]。

4.落实企业内部的考核结果申诉机制

随着我国社会普法工作的不断开展以及广大员工自我意识的觉醒、法律意识的增强，其自我维权意识普遍较强，对内落实考核结果申诉机制，不仅是为了确保广大工作人员可以平等地、民主地参与考核，避免后续推进考核的过程中出现失误，也是为了让广大考核实施的主体，可以在推进绩效管理和考核的工作中，公正、合理地行使自身的权力。鉴于此，出于不断完善考核机制所需，也确保相关制度能够在后续工作推进的过程中被很好地贯彻落实，需要建立员工申诉机制和渠道。

第一，对于广大员工而言，其可以拥有多样化的渠道进行申诉，通过基层的逐级上报或者设置匿名信箱、投诉电话等来完成这一任务[2]；

第二，企业当中实际负责考核工作的部门需要配备专门的工作人员处理考核事项，并且及时给出相关问题的处理建议和意见。

二、定期反馈与沟通

建立定期的绩效反馈机制，及时沟通员工表现情况，帮助员工了解自身发展方向，促进绩效提升。绩效考核结果的生成并不意味着整个绩效管理工作的结束，相反需要围绕结果进行必要的交流和对话，为后续工作的开展实时反馈。

1.在绩效考核指标方面的交流

在制定具体的绩效考核指标时，人力资源管理部门的工作人员，必须加强和广大工作人员之间的沟通、交流，目的在于引导广大工作人员积极参与绩效考核标准的制定。如果意识到考核指标的设置有不当之处，人力资源管理的工作人员就要及时与之进行沟通，共同商议解决问题的办法，保证后续绩效工作开展与实施的合理性。

2.对绩效考核方法的选择

在选择绩效考核方法时，人力资源管理人员也必须加强和普通工作人员之间的互动、沟通，在了解不同工作人员的差异化特征基础上，结合其具体的岗位职责，启动个性化、差异化的管理考核办法。

关于绩效工作的沟通必须穿插到考核从前期方案制定、过程监督、后续反馈和激励政策实施所有环节。从人力资源管理部门工作人员的角度来看，其通过和考核对象，也就是其他工作人员之间进行充分且必要的交流，可以进一步了解广大工作人员的现状，进而在后续开展工作的过程中，为其提供更加具有针对性的辅导和建议，保证绩效管理制度的建设能够在企业内部得到顺利贯彻和落实。

3.及时反馈考核结果

高质量的绩效反馈工作需要同时囊括观察和讨论环节，其中“观察”环节主要是指通过对考核对象实施观察，来获取相应的结论；“讨论”则是指通过考核主体与对象之间展开充分的交流，来了解考核对象就绩效考核工作的建议和观点。

待考核工作结束之后，企业需要正式的途径将考核的结果及时反馈给广大工作人员，条件允许的情况下，最好由员工所在部门的直接负责人针对考核结果进行面谈，及时分析个人存在的不足以及我呢提，生成相应的改进措施和计划。管理者可以通过设置谈话比例的方式，提高谈话的针对性。比如在考核中表现优异的考核对象选择10%，在考核中表现不佳的考核对象选择10%进行谈话；在谈话的过程中，首先要明确告知考核对象具体的考核结果，了解其内心想法；其次是要通过必要的鼓励和提醒，鼓励考核获得优异成绩的员工在后续呈现更佳的表现，为其工作提出必要的指导；同时对于表现并不理想的考核对象予以一定程度的提醒；以此为重要的参考要素，及时调整绩效考核指标当中不合理、不明确之处，进而达成更为理想的绩效目标。

三、奖惩激励机制

设立奖励机制激励表现优秀的员工，同时建立合理的惩罚机制，推动员工持续改进和发展[3]。实施奖惩激励机制的前提在于，严格落实绩效管理以及具体的考核制度：

1.严格落实绩效管理与考核制度

企业需要基于既定的绩效管理与考核标准，客观、全面地对考核对象在实际工作中的表现进行评估，减少主观因素的参与，避免产生更多错误的认知。通过精心设计的奖惩激励机制，可以帮助企业提高员工绩效，促进团队合作，并最终实现企业目标的优化。

从奖励机制的角度来说，需要 设立基于员工个人或团队绩效表现的奖金制度，激励员工努力工作并取得良好成绩；发布员工认可计划，鼓励同事互相认可和赞扬，提高团队凝聚力；提供晋升机会作为奖励，让员工有追求更高职级和责任的动力。

从惩罚机制的角度来说，需要 进行定期绩效评估，识别低绩效员工并采取必要措施，如培训、辅导或调岗等；设立明确的警告制度，对于不符合公司标准的员工实施逐步惩戒措施，以改善表现；结合奖励和惩罚，确保员工认识到自己的表现将直接影响到获得奖励或受到惩罚。

2.定期优化现有的考核机制，辅助奖惩激励政策

企业需要结合最终的结果及考核过程中表现出的问题，及时就考核方案以及考核管理制度进行适度的优化，保证其先进性，产出更加客观与公正的考核结果。

一般情况下，关于绩效考核方式的选择会有正式与非正式之分，前者主要是指经过正式安排与规划落实的考核工作；后者则主要是指突破时间局限性，随时可以开展和进行的考核工作。

四、培训与发展支持

提供个性化的培训计划和发展机会，帮助员工提升技能、拓展知识领域，增强绩效改进的基础。

1.推动员工之间的交流与互动，促进企业内部的信息共享

如此操作的目的是便于广大工作人员能够随时了解企业发展的情况以及各项业务的进展情况，如此也有助于增强工作人员的主人翁意识，同时有助于减缓工作人员的思想压力以及负担，推动企业内部拥有和谐的人际关系，广大员工和企业之间的关系也会更加融洽。

鉴于此，企业必须秉承开放性的基本原则，积极努力地和广大工作人员分享有关企业发展的相关信息，打造更加流畅的沟通渠道，通过举办活动或者座谈等方式，展开企业内部的交流和对话，也强调在企业当中最终生成信赖、和谐和尊重、开放的人际关系，让员工之间、员工和企业之间、部门和部门之间，始终保持融洽的工作氛围[4]。

2.辅助相应的培训教育工作，提高考核对象对绩效工作的认可度

为了防止绩效管理和考核工作在执行的过程中出现偏差，也促使考核对象能够客观、公正和准确地看待绩效工作，企业需要辅助相应的培训和教育环节，目的在于提高考核对象对该项工作的认可度。

第一，促使考核主体对具体的考核政策、原则以及考核纪律拥有全面和系统的认知，目的在于提高其相关工作开展的水平；

第二，需要在企业内部对考核体系进行全面的宣传，目的在于让每一个考核对象都能清晰地意识到，考核结果究竟是如何获得的；

第三，企业需要针对考核对象，就考核的程序以及标准展开培训，尤其是一些较为新颖的考核方式，更需要做好前期的普及和教育工作。毕竟，对于广大员工来说，其不仅是考核的对象，也是企业当中考核工作的实际参与者，为了尽可能减少后续考核过程中出现误差的可能性，促使考核能够发挥其在激励方面的作用和价值，企业需要通过考核前的培训来及时告知相关信息和方法，加强企业和员工绩效之间的紧密联系。

3.培养和提升企业内部工作人员的韧劲

有研究表明，员工韧性是企业实施人力资源管理以及绩效工作的不确定因素，鉴于此，企业必须有目的、有针对性地来培养广大员工的韧性。

第一，企业需要积极为广大员工创造各种学习的契机，通过定期交流、轮岗轮值等方式，引导其彼此增加对其他工作内容的了解；

第二，结合不同部门、不同岗位工作人员的实际风格，设置相应的价值环境，增加企业内部培养员工自信心等方面的主题培训与讲座，积极鼓励员工以良好的心态面对工作中的困境以及压力；

第三，员工绩效是停留在个人层面的内容，员工自身的韧性很大程度上在人力资源管理系统和员工绩效之间会起到一定的关联作用，这意味着企业必须提升广大工作人员应对困境和压力的自我调节意识、能力，能够在面对工作所遇到的问题时，进行及时的自我疏导。

4.积极提升内部工作人员在工作方面的投入

企业需要采取有力的措施，积极提升内部工作人员在工作维度的投入。通过这些方法，可以激励和引导内部工作人员更积极地投入工作，提高工作效率，增强团队凝聚力，从而实现工作目标和优化企业绩效。

第一，注重员工的韧性以及工作投入对工作效果所能产生的影响，具体可以通过及时组织有助于培养和锻炼员工耐力的活动，锻炼员工应对困境时的心态，这样还可以让员工实现所谓的劳逸结合；

第二，企业在针对人力资源管理实践或者某项具体的管理规定实施调整的过程中，必须考虑到该项工作的推进是否会影响到工作人员的韧性，是否会影响到其在工作方面投入的精力，同时需要预判该项策略对企业发展的重要意义；

第三，人力资源管理系统和员工绩效之间存在一定程度的中介地带，说明员工对于工作的投入情况，会直接影响其实际的工作绩效。事实上影响员工工作投入的要素相对较多，比如人际关系、组织氛围、管理者的领导方式等，而且来自生活和家庭方面的因素，也会影响到员工的工作投入。所以企业对内也可以开设专门的心理咨询部门，为生活中存在迷茫和困境的工作人员进行引导，确保其在得到疏导之后，可以专心致志地进行工作。

5.积极在企业内部营造浓厚文化氛围

浓厚的企业文化氛围，可以帮助内部工作人员获取自身发展和工作开展所需要的各项资源，这样可以提升员工对企业的信赖感和满意度。于企业而言，人力资源管理以及企业文化存在统一性，只不过当一些政策落实到具体的岗位和工作人员身上时，很容易出现一些问题和差异。虽然这有可能是团队当中的个人素养所致，但是更需要企业通过构建和升级内部文化的方式，来尽可能减少这些偏差所致的影响[5]。

第一，企业需要贯彻“以人为本”的基本理念，意识到企业发展必须关心爱护每一位员工，要在企业内部最终形成“以员工为本”的企业文化。现阶段，企业不可以再将用于员工成长和培训投入的资源和费用，视作没有收益的成本，而是需要意识到企业效益的获取，和员工的态度息息相关；

第二，作为企业的管理者，既要及时将企业文化和人力资源管理措施、目标传递给内部的工作人员，也要在相关理念和策略贯彻的过程中，对广大员工予以高度关注，了解其实际工作中遇到的压力和困境，确保企业文化可以深入员工的内心深处，实现广泛传播和传承。

6.不断提升企业内部工作人员的心理授权感

于企业而言，其可以通过科学的设计来帮助广大工作人员提升心理授权感。通过这些方法，可以逐步激发企业内部工作人员的工作动力和责任感，推动个人和团队的发展，实现更高效的工作绩效和持续创新。

第一，企业可以启动“代理人机制”，委派代表参与关乎企业决策的重要会议，邀请其在会议上发表观点，参与企业重要决策的制定过程；

第二，通过水平与垂直维度的工作轮换，让工作人员尽可能多的接触不同岗位的工作内容，扩大其视野的同时，也为企业尽可能的培养各类复合型人才；

第三，企业可以通过合理的工作设计与规划，不断提升广大工作人员的心理授权感。对于企业的管理者而言，其更需要及时、敏锐地了解工作人员的优势、劣势、岗位需求以及具体的工作动机，确保能够根据工作人员的特长和优势进行工作安排；

第四，强调工作内容范畴的扩大化以及多样化，这样可以让广大工作人员在自身所熟悉的领域拥有更多的决策权以及发挥空间，也促使其在实际开展工作的过程中，能够获得被尊重及被肯定的感觉。通过设置项目小组或团队的方式，促使不同领域的工作人员可以聚集一起、彼此交流、分享经验；

第五，通过提升员工的自主性来达到提高其心理授权感的目的，如此也可以将员工从传统的工作程序和思想桎梏中彻底解放出来。如果需要施加外部纪律和规则，那么其内容比如保持和个体自律性、责任性的高度匹配，毕竟真正意义上对纪律的认可和贯彻是完全由内而外释放作用，并且是由内在的满意度所激发出来的。

7.对企业内部的人力资源实践活动进行整合

企业需要对内部各项人力资源实践活动进行整合，生成具体的，也具有统一性的管理系统。人力资源实践活动的开启需要结合企业的实际状况，强调环环相扣、彼此关联，意识到人力资源管理的每一个细节、每一个环节都不是孤立存在的，而是结合企业的运行发展阶段，所最终生成的。有大量的研究结果可以表明，人力资源管理系统的使用，可以提升企业内部工作人员的绩效情况，所以通过这协同整合人力资源的实践活动，有其必要性所在。

第一，企业必须提升信息反馈的效率以及精度，确保人力资源管理措施能够及时传递至每一个工作人员身上；

第二，开发人力资源管理系统的过程中，企业需要考虑系统和环境的匹配情况，通过委派专业人员分析企业目前面临的发展形势，及时汇报至管理层，引导其进行最终的决策；

第三，企业在综合考虑多部门需求的基础上进行人力资源管理系统的定制时，需要平衡内部多个部门的具体工作需要，确保每个部门的工作内容能够和人力资源管理系统妥善地结合起来，同时不失本部门之特色；

第四，企业当中通常会设有多个部门，而且各个部门的构成、运行环境都会有所不同。如果进行人力资源系统开发的过程中没有考虑到这一点因素，就会导致最终开发的系统、匹配系统建设的制度与企业发展所面临的环境不匹配，进而影响到广大工作人员的绩效。

而在具体实践应用人力资源管理体系，推动多维度整合方面，可以在这样几个角度进行突破：

第一，在开发人力资源管理系统的过程中，企业需要把握好“分权”的基本原则，保证制定规则的一方以及贯彻和执行的一方，彼此之间能够实现“分权”，也确保多部门的管理者、领导人能够围绕企业战略，始终保持密切的沟通、交流，经由整体系统分解为各个部门的管理系统；

第二，企业方面也要尽可能为广大工作人员创造发展的契机，对内培养更多具有不可替代性的员工，强调其可持续发展的最终实现。具体可以采取岗位轮换的方式，及时发掘不同员工的潜力，为其提供发展和晋升的机遇；

第三，企业在前期进行工作人员选拔和招聘的过程中，需要制定相应的心理测试调查问卷。在实际进行面试的过程中，有必要预判工作人员对工作投入的关注和热情，尝试增加有关这两部分内容的问题，判断其究竟是否适合面试岗位，以免浪费面试成本；

第四，在实施培训的过程中，需要强调培训方式以及培训内容的针对性，目的在于让培训更加契合岗位所需。与此同时，企业需要面向广大员工展开更加具有广泛性的培训，确保广大工作人员可以意识到不同岗位之间的差异，任何岗位都不可以被替代，如此有助于提升广大工作人员的责任感和自信心，感受到广大员工对企业发展的关注和重视程度，进而主动和积极地去完成甚至提升绩效；

第五，企业需要加大绩效考核及绩效制度的贯彻力度，表现优良的工作人员可以并且有资格在原有的薪资待遇上获得更高的报酬；表现不佳的工作人员就应该在已有的基础薪资上减少报酬。这样既可以提升作为工作人员的绩效，也可以对其他工作人员产生激励和引导的作用，促使其对企业、对组织能够产生强烈的依赖感，在以后的工作学习过程中能够更加积极和努力地进行工作，保持企业稳定的发展态势；

第六，企业需要对内实施以业绩为导向的薪酬机制、兜底机制和奖惩激励机制。真正意义上让多劳的员工多得，让少劳的员工少得。如此有助于提升工作人员的积极性和自主性，但由此也会产生一定的负面效应，增加员工的焦虑感，最终影响到其在实际开展工作时的投入和状态。另外，兜底机制的建立，也可以让广大员工意识到，即便没有获得理想的绩效，只要完成本职工作、基础工作，也可以获得一定比例的奖励，只不过占比较少。

总而言之，绩效管理是企业人力资源管理的核心所在，这也是推动企业保持竞争优势的关键和根本。鉴于此，人力资源管理工作有必要充分认识绩效管理存在的意义和价值，通过积极构建且持续改进、完善绩效工作，实现对企业现有人才的最大化利用和价值的持续输出。

参考文献：

[1]张朝峰.绩效考核在人力资源管理中的有效运用[J].现代企业文化,2023(8):125-127.

[2]黄珮珮.论绩效考核在企业人力资源管理中的作用[J].中国市场,2023(7):70-72.

[3]钟智蕾.试论绩效管理在企业人力资源管理中的作用及实践探析[J].消费导刊，2021(34):208-209.

[4]谢娅.绩效管理在企业人力资源管理中的作用研究[J].时代人物,2021(19):0249-0250.

[5]陈定春.C公司企业文化建设效果测评与改进研究[D].成都:西南财经大学,2021.