冯琳

（北京北燃实业集团有限公司，北京  100124）

摘要：大数据时代催生了集团企业的数字化建设，面对新形势下国企改革创新要求，数据信息共享需求与集团管理瓶颈之间的矛盾需要借助新技术来解决。本文从提升资金风险管控能力、支撑财务管理决策和完善资金管理体系三方面分析了集团企业进行资金管理数字化转型的必要性，根据集团企业的资金管理数字化建设现状，针对集团数字化转型中的难点进行了深入剖析，并基于资金管理数字化转型的原则，提出了数字化转型实施路径，为推进集团资金管理的数字化转型提供借鉴，以促进集团提质增效，助力集团的高质量发展。

关键词：集团企业；资金管理；数字化转型

一、引言

在数据越来越海量且多样的数字化时代，数据信息逐渐成为一项高价值资产，如何利用新技术进行数据挖掘，有效的发挥数据价值，成为数字化发展时代的一项新课题。目前，数字化转型发展势头的不断增强，集团业务的发展也逐步趋向多元化，集团企业规模和融资规模的不断扩大、降本增效任务的紧迫性、国资监管的进一步增强以及数据信息资源的共享需求，都对集团企业的资金管控提出了新的、更高的要求。

资金管理的数字化转型，不仅仅是建立信息化系统对业务进行的简单处理，而是专注于业务结果转化，将数据信息可视化，以为集团企业分析决策、提质增效夯实基础[1]。为有效解决资金管理平台建设不到位、资金管理支撑作用发挥不充分、资金管理手段落后于技术进步，与新时期集团企业高质量发展的目标不匹配、不适应的问题，集团企业应抓住数字化发展机遇，借助新技术、新手段及智能化系统等新科技，从企业资金管理的实际情况出发，积极探索企业资金管理的数字化转型路径，通过在转型过程中不断发现和解决疑难问题，促进企业资金管理方式的变革创新。借助信息化手段实现企业资金管理的数字化转型，可以有效提高资金信息的可视性，发挥资金数据的决策价值，提升集团财务管理的决策水平，为促进集团企业经营发展的良性循环奠定基础。

本文在分析集团企业资金管理数字化转型必要性的基础上，深入剖析了集团企业资金管理数字化转型现状及难点，基于资金管理数字化转型原则，针对疑难问题厘清解决思路并提供实施路径，旨在为集团企业资金管理数字化转型的顺利推进提供可行性的参考和建议。

二、集团企业资金管理数字化转型的必要性

资金作为集团企业的一项重要资源，其管理方式及管控手段对企业的稳定、高效发展起着重要作用。在信息技术不断迭代更新的数字化背景下，为提高集团企业自身竞争力，加强资金管理的数字化建设，有利于提升集团企业的资金风险管控能力，支撑集团企业的财务管理决策，进一步完善集团企业资金管理体系，促进集团企业的高质量发展。

1.提升资金风险管控能力的需要

从行业环境来看，在数字化转型的大背景下，对国有企业增强活力、提高效率、构建发展新格局提出了一系列新要求，促使集团企业加快变革创新的进程。集团企业需要转换新思路、采用新手段、利用新技术，以增强企业控制力、创新力和社会影响力。同时，面对国资监管力度的加强，国有企业逐步向市场化转变，要求集团企业不断调整业务模式，持续优化管理方式，不断改进流程设计，以切实提高自身竞争力，强化抗风险能力。在这样的大环境下，国有企业要想实现转型升级、创新发展，有必要对企业内部资源进行优化配置，利用新技术实现财务管理方式的变革，创新资金管理手段，推进资金管理的数字化转型进程。

2.支撑财务管理决策的需要

从集团内部来看，集团企业的发展壮大衍生出的巨大业务量、大额融资量、频繁资金交易量造成资金管理的效率低下、信息传递不及时、数据传送不准确、人员成本上升，为应对上述一系列问题，集团企业必须加快资金管理数字化建设，解决财务信息壁垒，建立资金信息共享平台，实现资金数据的可视化，加强业财一体化建设，使财务管理效率、管理效果与集团企业的发展需求相匹配。通过资金管理的数字化转型，可以有效提高资金数据的使用价值，为企业财务管理决策提供依据。

3.完善资金管理体系的需要

从资金管理的价值来看，资金管理信息化系统的优化提升一方面要满足日常使用和管控需求，另一方面要兼顾信息化管理系统未来的运行成本，优化决策的有效性可以通过以下标准来衡量：

（1）提升资金管理透明度。通过资金管理平台实现银行账户货币资金存量及流量的可见、透明，防止资金流向不明，避免资金体外循环，保证资金的安全。

（2）提升业务效率。通过资金管理平台银企直联通道可以实现对外付款、资金归集和资金下拨，可实时查询交易对账，极大提升了业务处理效率。

（3）提高资金使用效率。通过直联银行进行实时付款、归集和下拨，减少了资金在途时间，提高了资金使用效率。通过资金池实时归集资金，通过调剂集团内部闲置资金，可以降低资金成本，创造价值。

（4）加强风险防范。通过资金管理平台实时监控账户余额变化，有助于防范资金链风险，可以实时监控大额资金流出情况，防范资金支付风险。通过对资金收支的分析，合理安排资金计划，有利于降低现金短缺风险。

三、集团企业资金管理数字化转型的现状及难点

从集团企业资金管理现状来看，目前大多数集团已上线统一的资金管控平台，包括了账户管理、授信管理、担保管理、融资管理等模块，基本涵盖了集团全部资金业务，将整个集团企业的资金情况囊括其中，大部分企业已实现即时交易与查询功能，同时也实现了集团对所属企业部分银行账户变动和资金收支情况的监管，大大提高了资金集中管理力度，大幅提升了资金管理效率。此外，资金支出审核方面，集团通过统一上线的OA报账平台，将发票验证接口与税务局官网对接，保证了资金交易的真实准确，同时实现了资金稽核的方便快捷，大大提高了业务处理效率。另外，集团企业将资金分析以专题的形式嵌入BI系统管理驾驶舱，以此来实现资金数据的可视化，为领导决策提供了便利。

集团企业在资金管理数字化转型方面取得了显著成果，进一步提高了集团资金管理质量和效率，然而仍有许多不足之处亟待完善。根据集团企业资金管理现状以及数字化转型进展，目前集团在资金管理数字化转型中存在以下几个难点。

1.系统功能需求协调困难

在资金管理数字化转型过程中，需要根据不同角色的不同需求来设定不同的功能，重点关注不同层级、不同岗位人员对资金管理数字化转型的看法和期望，并向不同人员提供特定的有效信息，以满足其特定需求。因不同层级企业人员的需求不同，同一层级企业处于资金业务流中不同岗位人员的需求也有所不同，但考虑到成本和效率因素，资金管理的数字化建设一般不会满足每个人的全部需求，因此在各方需求中总会有所取舍，各方需求调节困难，这就会造成部分财务人员的需求得不到及时回应，引发其不满情绪，在项目建设过程中怨声载道，致使其参与数字化建设的意愿不积极，进而影响整个数字化项目的顺利推进。

2.建设各方沟通效率欠佳

资金管理的数字化建设需要集团、所属各企业和第三方实施方的持续有效沟通，由于各方信息不对称，信息沟通不及时，建设过程中实际情况变化较快，旧问题的解决又牵连出新的问题，各类问题层出不穷，仅一两次沟通达不到预期效果，造成沟通效率低下；其次，因资金管理的数字化转型涉及财务、编程等跨专业知识，项目组人员有时会对集团的需求理解有偏差，不可避免的造成二次沟通；再次，因建设期较长，各方人员变动较大，若沟通不畅可能会涉及更换实施方的情况，从而造成重复沟通，拉长项目实施时间，拖慢了项目实施进度。

3.基础工作量有增无减

资金管理的数字化建设必须有基础数据的支持，而基础数据主要来源于基层业务，数据信息的采集工作大多由基层财务人员来完成。因企业的资金数据信息通常涉及保密或授权问题，如企业贷款、授信、担保等征信情况，此类资金数据暂无法通过征信中心直联获取，因而主要采用手工方式填报。此外，由于存在系统不稳定风险以及操作人员不熟练、多个系统并行等因素，经常出现数据重复填报、重复审批的情况，这就不可避免的增加了基层财务人员的额外工作量。

4.资金数据质量有待提升

因资金数据信息种类、来源、类型的多样化，难以达到统一的标准范式，大大增加了数据统计、整合和分析的难度，从而影响资金数据的准确性，进而影响集团领导的决策。此外，因涉及资金信息的保密和授权问题，数据主要通过人工填报、层层上报的方式获取，因而资金数据的完整性和准确性较差，数据汇总的准确性有待提高。主要表现在以下方面：

（1）未实现全部企业的实时管控

虽然集团企业建立了统一的资金管理平台，但并非所有企业都参与了上线，部分企业因受财政监管或涉及关停并转等原因而未纳入上线范围，这就造成了平台中资金数据信息不完整，使得部分企业资金游离在实时管控之外，并未实现真正的资金集中管控，增加了集团资金风险，同时也加大了国有资产流失风险。

（2）未实现全部信息的实时获取

集团企业在搭建资金管理平台时，综合各项因素权衡直联成本、使用率和预计提升的管理效率后，只与部分银行签署了直联协议，仍有较多银行账户未能实现即时交易和查询，因此并非集团全部银行账户都纳入了资金管理平台的实时管控范围，主要包括一些久悬待销账户、贷款专用账户、专项资金账户、保函保证金账户、外币账户等，这些账户的资金余额及交易数据目前只能通过手工录入的方式进行定期更新。除银行账户信息外，集团各企业的授信、贷款、担保等资金信息目前也主要依靠人工录入更新，不但增加了财务人员的工作量，数据的时效性和准确性也难以保证。

（3）未实现资金数据的可视化

虽然集团企业资金管理平台中的各模块基本涵盖了集团全部资金业务，但各个模块之间并未进行有效联动，资金的统计、报表和分析功能有所欠缺，尤其在资金状况分析方面，目前还停留在通过导出数据借助Excel来加工处理的阶段，未能实现资金数据信息全面可视化、可钻取的展示。此外，资金数据分析目前还不能满足多维度交叉分析的需求，财务数据和业务数据不能形成有效联动，造成业财分离，不利于集团领导的正确决策。

除上述所列问题外，资金管理的数字化转型还面临着诸多挑战，如员工能力素质和工作习惯、供应商软件的功能稳定性、实施方的靠谱程度及其技术的成熟程度等，这些因素直接关系到资金管理数字化转型中业务的运行效率和效果[2]。

四、集团企业资金管理数字化转型的原则

为落实资金管理数字化转型目标，提升集团资金管控能力，顺利推进资金管理的数字化转型升级，资金管理的数字化建设应秉承“业财一体、承上启下、整体设计、分类建设、自上而下、试点先行”的原则，通过“整体规划、分步实施”循序渐进推广应用。

1.业财一体、承上启下原则

集团企业资金管理的数字化建设应坚持业财一体原则，以实现业财融合为目的，通过资金管理的数字化建设，实现资金管理平台与业务系统的集成，有效解决业财分离问题。

在集团统建的资金管理信息化系统项目中，本级企业作为上级企业项目实施的参与者和执行者，同时作为下级企业信息化建设的统筹者和管理者，应基于上级企业的资金管控要求，结合集团企业自身业务特点来实施。通过建设承上启下的资金管控平台，既落实上级企业对本级企业资金管理要求，也实现本级企业对下级企业的管控，实现资金信息的上传下达。

2.整体设计、分类建设原则

集团企业资金管理的数字化建设应以集团整体资金管控需求为核心，同时横向覆盖集团各业务板块，纵向贯穿所属企业资金链的主要环节。

集团企业资金管理的数字化建设应在管理统一化和流程标准化的基础上，兼顾到不同业务板块不同公司的业务特点和个性化需求，通过整体设计、分类建设，在集团内实现资金集中管理，优化提升资金管理平台的运营效率。

3.自上而下、试点先行原则

集团企业资金管理的数字化建设应以集团数字化顶层框架设计为指导，以集团资金管控需求为主线，结合所属企业的业务特点，制定统分结合的建设方案，自上而下推进实施。

在实施集团资金管理平台项目的各个子项目时，应采取“先试点、后推广”的策略。由于集团业务类型的多元化，不同业务板块不同公司的资金管理流程和管理要求等各不相同，为降低资金管理数字化转型风险，同时兼顾到所属企业的实际情况，确保资金管理数字化建设稳步推进，应在复杂度高的业务领域先行试点，积累实施经验，逐步扩大范围推广至全集团，有效控制建设风险。

五、集团企业资金管理数字化转型的实施路径

为进一步增强集团企业财务管理信息的完整性、及时性和可靠性，提高财务决策效率，促进业财融合，实现资金数据的实时动态共享，突破财务管理瓶颈，促进集团提质增效，有效解决集团企业资金管控平台系统功能需求协调困难，资金管理数字化建设中各方沟通效率低，基层员工工作量增加，资金数据质量低的问题，进一步推动企业提高资金管理水平，完善资金管理信息化体系建设，现对资金管理的数字化转型提出以下建议。

1.坚持战略引领

成功有效的资金管理数字化转型需借助新兴技术，如大数据、云计算、移动互联等，通过建立高效的资金管控体系，配合集团战略落地要求，合理规划筹资规模和进度，创新融资方式，拓宽融资渠道，增强集团资金调配能力，有效控制资金管控风险，为集团发展提供充足的资金保障。资金管理的数字化，主要是为集团高层决策提供快速、准确、可视化的资金信息，因此其转型的基调应以集团战略发展为出发点，立足于服务集团高层管理人员，优先满足高层的管理决策需求。基于此，集团资金管理的数字化转型应根据集团整体资金管控需求，有针对性的对资金管理信息化体系进行优化升级。

（1）提高全员战略导向意识

为实现集团及所属企业资金的信息集成与共享，提高资金管控和监管力度，实现科学决策，加强资金管理，防范企业资金风险，在集团资金管理数字化建设的全过程中，针对资金管理数字化转型过程中不同人员需求难以协调的问题，首先集团应基于资金管理的总体战略，做好资金管理系统的顶层设计，明确数字化转型的定位，在全集团统一思想，使全员认识到资金管理数字化转型的必要性和重要性，激励全员参与其中，调动其积极性；此外，集团应梳理资金管理数字化建设需求的主次关系，集中人力财力解决主要需求，同时兼顾基层业务人员需求，使数字化转型的经济效益达到最优化。

（2）由主到次逐步推进建设

针对资金管理数字化建设中的不同需求，首先，集团应做好充分调研，通过制定全面详细的建设计划，从总体上把握建设目标，细化各阶段工作计划任务，在充分考虑各种条件和限制的假设下，采用逐步细化的方式对建设计划进行不断完善，提高建设计划的合理性和准确性；其次，为保证资金管理数字化建设的顺利推进，集团应先实施软件核心功能，再细化便捷性功能。在试点或推广的时候，可以采取“先拉通主流程，再细化便捷性功能”的策略，在确保主流程已经完成的前提下，逐步细化便捷性和灵活性的操作；最后，集团应先满足资金平台基础需求，再逐步完善功能体系。在具体实施项目建设时，可将系统功能需求进行初步分类，先解决基础的、迫切的、重要的功能需求，待操作人员熟练掌握系统以后，再逐步完善功能体系。

（3）采取统一规划管理策略

集团应坚持“统一资金管理，统筹资金使用，统一资金平台”的资金管理要求，从集团层面对所属企业资金管理的流程、方法、手段进行规范，要求各所属企业按照统一标准进行资金报表的编制和上报。其次，集团应建立统一的资金管理理念，通过在全集团范围内统筹资金运营，统建资金平台，统筹资金管控，实现资金链全流程的标准化。

2.完善沟通机制

由于集团资金业务转型及流程重塑需要长时间的持续优化及改进，在资金管理的数字化建设过程中，需要在不断测试中发现问题、沟通问题、解决问题，只有高效的沟通机制才能保证资金管理数字化建设的顺利推进。

（1）聚焦沟通中的重难点

针对资金管理数字化建设中沟通效率低下的问题，集团企业应坚持问题导向和目标导向相结合，提前梳理好待处理问题清单，锁定沟通目标，聚焦沟通重难点，在沟通中偏离主题时及时回归正题。首先，为应对实际情况变化较快带来的新问题，项目组成员应预先设定可能出现的各种结果，针对每种可能出现的结果备好解决方案，化被动为主动，减少沟通占用时间；其次，针对跨专业沟通障碍问题，建议项目组至少配备一名具有交叉学科知识的人才，并保证该人员的参会率，减少“隔空对话”的次数，提高沟通效率。

（2）采取高效多样的沟通方式

为避免沟通效率低下推迟数字化建设进度，集团企业可以制定各企业负责人沟通制度，要求相关负责人及时报送资金平台各功能模块组的项目进展周报，制定双周计划以及项目组周例会等一系列的定期沟通机制，有效提高沟通效率。同时，集团还可以采用多样化的项目沟通方式，例如现场宣讲、周报形式汇报现场实施工作进展、邮件电话沟通汇报重大问题、定期进行实施现场检查工作等，确保信息准确、及时传达到位。此外，集团企业可以通过组建稳定的项目团队，为每个实施点增加现场实施负责人，专职负责项目现场实施的管理工作，将集团资金管理的数字化转型项目作为一个整体，不再区分关键用户隶属哪个实施单位，统一进行调配和布置工作。另外，集团还可以通过对项目组成员定期进行项目相关宣贯培训，明确各子项目的阶段性目标，使每个项目组成员清楚了解项目总体进展情况，明确自身的职责和工作目标，以进一步提高沟通效率。

（3）重视沟通过程的记录管理

为避免沟通会后的各种推诿扯皮现象影响企业资金管理数字化建设进程，集团企业应注重项目建设沟通过程中的记录管理，建议项目组每次沟通后及时形成会议记录，对项目进展情况进行详细备注，形成沟通成果后妥善保存，以应对后续项目组成员可能出现变动的问题，同时建议在项目成员变动时做好交接工作。

3.简化数据收集

在资金管理的数字化建设中，尤其是初期设计基础数据上报表单时，应充分考虑基层财务人员实际情况，建议选择有代表性的基层财务人员全程参与项目建设讨论，以基层业务人员角度思考项目具体运行流程，能与第三方直联获取的信息尽量选择接入获取，以尽可能简化基层财务人员的工作。为避免增加基层财务人员的额外工作量，建议做好新系统的上线培训工作，同时可与项目实施方明确规定，因系统稳定性造成的问题由系统运维人员后台解决，避免基层财务人员的重复操作。

4.建立数据标准

建立资金基础数据的标准规范，有利于集团企业进一步加强资金的集中管理和动态监控，提高资金使用效率，有效防范集团资金风险。为应对资金数据信息参差不齐、数据完整性和准确性难以保证的问题，在资金管理的数字化建设中，集团应对资金信息统计字段及规则进行标准化梳理，建立资金数据标准，明确资金信息内容和范围，尽量减少资金数据的可选信息段，保证资金基础数据统计字段一致，实现数据来源统一、数据口径一致、数据结构一致，以此来降低资金数据统计、汇总和分析的难度[3]。其次，集团企业应通过资金集中管理，设置标准的资金管理流程，统一资金平台与其他信息化系统集成的规则，开发资金平台与其他信息化系统的标准接口，提升业财一体化的集成度，提高资金数据的准确性、及时性。此外，集团企业应尽量避免以层层汇总上报的方式获取资金数据，若只能采取此种方式，建议每层级保留所使用的原始数据，并将原始数据一同上报，以便在核对数据一致性时精确查找问题来源，快速解决数据准确性问题。

六、结束语

总而言之，集团企业应意识到资金管理数字化转型的重要性，紧跟时代发展潮流，把握数字化发展契机，借助数字化智能技术，逐步推进集团资金管理数字化转型的开展。资金管理的数字化转型有助于提高集团企业的财务管控水平，为集团高层领导提供便利、快捷、准确的资金信息，但要想利用数字化手段实现资金管理的成功转型，集团必须深挖疑难点根源，从源头上解决数据来源不一致的问题。在统筹建设和优化资金管理系统时，集团应在满足企业对资金管控要求的基础上，根据实际情况及需求，对现有资金平台功能有针对性的进行优化、升级。集团企业应从战略层面统一管理基调，重点关注普适性需求，从流程上简化基层业务人员的数据填报和汇总工作，建立一套标准的数据规范，自上而下推动资金管理的数字化建设，以此来保证资金信息的时效性和准确性，提高企业分析和决策的质量，提升集团经营管理水平。

参考文献：

[1]李飒,王雪艳.企业资金管理数字化进阶[J].中国外汇，2021(Z1):55-57.

[2]谭春.集团企业资金管理数字化转型探析[J].科学与生活，2021(14):66-67.

[3]聂玉涛,蔺国强.数字化时代下集团资金管控创新与实践[J].中国总会计师,2020(7):33-35.